《成功的項目管理》講義

第四講 項目生命周期管理

郭致星 副教授

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1.項目生命周期管理

項目生命周期管理就是對項目從開始到結束進行管理。項目生命周期管理分為五個主要過程，即項目的啟動過程、規(guī)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、收尾過程。

這五個過程相互關聯(lián)、相互交錯，在這個過程當中，從啟動過程開始，接著是項目的規(guī)劃、執(zhí)行和控制，然后收集反饋，以繼續(xù)進行計劃修正，進入新的規(guī)劃過程，一直反復到項目的最終結束，最后是項目的收尾過程。

項目的啟動過程

項目啟動過程并非是一個簡單的項目啟動，完整的項目啟動過程是指從項目的產生，到項目孵化、項目概念的開發(fā)，然后通過評價、選擇、優(yōu)化，確定所要進行的項目，直到最后項目的正式啟動。

1.識別需求

項目的產生首先是根據(jù)需求產生所要進行的項目。

2.設立目標

項目的管理系統(tǒng)首先要有目標設定，確立一個能夠滿足企業(yè)、滿足股東或者項目干系人需要的目標集合，然后才能制訂戰(zhàn)略和項目計劃。

3.戰(zhàn)略制訂

戰(zhàn)略制訂是通過一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃確保企業(yè)目標的達成。

4.頭腦風暴法

頭腦風暴法(Brain  storming)是為了克服阻礙產生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案做任何批評。在規(guī)劃戰(zhàn)略條件下，需要通過創(chuàng)造性工作來實現(xiàn)目標，在這種情況下通常采用頭腦風暴法來產生創(chuàng)新觀點。

有了創(chuàng)新的想法之后，還要根據(jù)需求進行項目的評價和選擇，包括選擇項目和企業(yè)戰(zhàn)略，以及根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定優(yōu)先性、一致性。如果不能在預計的時間框架內完成，這個項目有可能會失去價值。

還有新的項目對既有項目，對現(xiàn)有工作的影響，新的項目會不會影響其他項目的優(yōu)先性，影響其他工作的排序，這些都需要在項目啟動初期，在項目的選擇評價階段考慮。

2.概念開發(fā)與方案的形成

如何開展項目

1.項目需求與目標分析

通過認真分析項目需求，確定項目需要達到的目標（包括總體目標、子目標）以及確定在總體目標指導下的項目方案。項目需求與目標分析必須達到具體的技術指標。

2.總體方案設想

總體方案設想是通過概念創(chuàng)新，看是否有更好的方式和更好的渠道來實現(xiàn)目標。

3.總體方案規(guī)劃

總體方案規(guī)劃就是把創(chuàng)新引發(fā)的項目設計變成一個總體方案，并根據(jù)總體方案進行規(guī)劃。

4.方案的功能設計

確定每個方案各部分的功能，對功能做出定義和設定，例如方案需要采用的技術標準，應該達到的性能和指標等等。

5.對總體方案進行選擇

在總體方案規(guī)劃和功能設計的基礎上，提出多個方案設想計劃，然后進行初步的經濟技術指標的調查、研究和指導，并且用多方案評選的方法進行方案的選優(yōu)。

6.對項目可行性進行研究

通過周密的方案評選，確定其中的一個或者兩個方案進行深入的研究和論證。

當然，小型項目過程可以簡化一些。但項目涉及金額比較大，影響比較大，這個過程可能需要進一步細化。

項目可行性研究

顧名思義，項目可行性研究也就是對項目是不是可行做出一番研究和論證。

項目可行性研究需要回答的問題是：

項目可行性要研究的問題

項目研究就是對以上問題做一個回答，把它寫成書面報告，得出項目的可行性研究報告，項目可行性報告是進行項目審批、論證的一個重要途徑。

3.項目選擇的案例

1.洛克希德·馬丁公司項目選擇過程

洛克希德·馬丁公司是美國飛行器制造公司，這家公司的航空制造部主要生產噴氣式飛機和運輸機。航空制造部門下面有一個專門的部門叫STTI，它的主要目的是研究怎樣降低材料和生產成本。

與其他公司一樣，這家公司不斷尋求機會降低自己的成本，以取得自己產品在價格上的競爭優(yōu)勢，以此擊敗對手，贏得或擴大市場份額。

它試圖通過改進技術，引入自動化生產線，采用新技術來降低人工成本和材料成本。但是隨著自動化技術水平的提高及內部人工和材料費的降低，公司在這方面可挖掘的潛力，包括存在的空間逐步縮小。在這種情況下制造企業(yè)的外部采購成本所占比重越來越大，他們外購成本的比重占總生產成本的60%以上。

它生產的F16噴氣式戰(zhàn)斗機，從美國國防部得到戰(zhàn)斗機的訂單，自己進行整機生產，但是它60%以上的成本是采購成本。

STTI是這樣實現(xiàn)他們的目的的：

它意識到要贏得固定的客戶，取得市場份額，在很大程度上要依賴于它的合作伙伴和供應商，因此它把和供應商建立長期的伙伴關系作為一個重要的任務，每年定期向潛在的合作伙伴發(fā)出邀請合作信，以此謀求建立長期的伙伴關系，為此他們定期召開項目選擇研討會。

它首先向那些愿意跟公司建立長期合作伙伴關系的企業(yè)發(fā)出邀請信，得到回應之后，就開始籌備研討會，確定研討會的日期、日程安排、會場、輔助設施，像圖紙、硬件和演示儀器，研討會的籌備工作基本上在一周左右完成，然后確定參加研討會人員。

研討會成員由這樣幾部分人員構成：

（1）本公司內部的采購部人員，包括公司采購部的采購員，質檢負責人，還有STTI的一些關于研討會的輔助工作人員，會議服務和協(xié)調組織人員。

（2）供應商方面的合同、項目管理、生產制造、質量部門的技術負責人。

（3）公司的最終用戶。包括產品工程負責人，產品支持、以及材料過程及可靠性工程方面的專家。

2.研討會的步驟

（1）過程分析

評審生產過程、子過程，找出改進思想，使用因果分析、價值工程技術。

（2）頭腦風暴法

頭腦風暴法是產生創(chuàng)新思想的關鍵。就是發(fā)動大家出主意、想辦法，首先讓大家拋開可行性不談，主要爭取創(chuàng)新思想的數(shù)量。

（3）篩選

剔除明顯不可行的方案，合并一些類似的方案形成較完善的方案。

（4）確定項目挑戰(zhàn)

每個小組派出一人介紹他們的方案，并進行演講、答辯。

（5）項目排序

對方案進行打分，準則包括能否實現(xiàn)，成本的改善幅度，需要的時間長短，風險等，按10分制評分。評分高的項目有可能最后發(fā)展成為項目。

（6）項目總結報告

通過撰寫報告，進一步完善對一些項目的概念：包括正、負面的影響，項目開發(fā)成本估算等。

研討會的產品就是一個排序后的系列項目，之后即進入項目啟動階段。

3.項目選擇、評價和決策的方法

【案例】

悉尼歌劇院是澳大利亞的標志，是著名的旅游勝地和藝術中心。之所以稱它為藝術中心，是因為它的設計很獨特，它不是聽歌劇的最佳地方，卻是一個非常宏偉壯觀的建筑，設計和建造十分復雜。

悉尼歌劇院最初的設計構想是由丹麥建筑師JornUtzon提出來的，當時評委從11個國家的233份參賽作品中，確定這名丹麥建筑師的作品為最佳參賽作品。但當時它只是一個簡單的草圖，沒有規(guī)劃，也沒有效果圖。那么，丹麥建筑師的任務，就是怎樣把構想圖變成一個建造的設計圖，但是這位建筑師沒有設計和建造這樣規(guī)模宏大的建筑物的經驗，也缺乏對原材料估價的經驗，因此他對項目的造價沒有任何概念。

盡管有很多不確定因素，這個項目最終還是被立項了。政府對這個項目的成本預算是七百萬美元，并計劃通過發(fā)行一系列彩票來籌集資金，建造這個項目。

但后來發(fā)現(xiàn)，一切進展沒有事先想象的那么順利。由于工程非常浩大，又面臨海港強烈的風，這個設計難以實現(xiàn)。為了防止屋頂被風吹走，它的強度和各個方面都要進行設計，政府也開始擔心，由于人們關注設計問題，擔心這個項目會被終止掉，或者中間被終止。為了促進這個項目，加快項目進度，政府把這個項目分成三個部分進行建造，包括地基、屋頂、其他建筑。這三部分都是分別簽署合同分包出去的。

這個項目實際上最后導致了一屆澳大利亞政府的倒臺，因為這個項目的工程資金遠遠超出預想，整整花費了15年時間，投資1.07億美元才最終完成。

舉這個案例的主要目的是，一個項目能否順利進行，要通過項目分析，包括項目的技術可行性、財務價值以及相關問題都要做周密的可行性分析和論證，然后再開展正式的項目，這個過程叫做項目的評價和選擇。

4.項目評價具體方法介紹

財務評價方法

項目財務評價，也叫費用效益分析，即通過評價項目的支出和收益對比，來評價項目的經濟性和可行性。包括三個指標：凈現(xiàn)值、內部收益率、投資回收期。

1.凈現(xiàn)值NPV

凈現(xiàn)值就是凈的現(xiàn)在價值。一個投資項目的凈現(xiàn)值等于一個項目整個生命周期內預期未來每年凈現(xiàn)金流的現(xiàn)值減去項目初始投資支出。

判斷一個項目是否可行，就要看它的凈現(xiàn)值是不是大于零，凈現(xiàn)值大于零，意味著項目能夠取得收益，它的凈收益是正的，也就是說項目的凈收益大于凈支出，這個項目應該入選，反之不然。

那么，怎樣計算項目的凈現(xiàn)值？

【舉例】

B公司正考慮一項新設備投資項目，該項目初始投資為40000元，每年的稅后現(xiàn)金流如下所示。假設該公司要求的收益率為13%。

凈現(xiàn)值＝未來報酬總現(xiàn)值－投資額的現(xiàn)值

NPV－凈現(xiàn)值度i－貼現(xiàn)率

　NcFt－第t年的營業(yè)現(xiàn)金凈流量n－項目壽命周期

即：

所得凈現(xiàn)值為負數(shù)，證明此方案不可行。

2.內部收益率

常用的評價指標還有內部收益率，也就是投資收益率。凈現(xiàn)值是給定一個利率，把全部現(xiàn)金流收益的成本折到現(xiàn)在，得出一個現(xiàn)在價值。

內部收益率是在整個生命周期內的收益和支出正好相抵時求得一個利率，這個利率就叫項目的投資收益率，或者叫內部收益率。

可以用內部收益率是否大于期望的標準收益率或者基本收益率（行業(yè)投資平均收益率）來判斷這個項目是否能夠入選。

3.投資回收期

投資回收期就是投資項目所需要的時間?；厥諘r間越長，項目的風險越大，或者說項目收益不那么具有吸引力。如果項目的收益比較大，收益就遠遠大于支出，它就可以在較短時間內回收項目投資，短的回收期通常意味著項目具有更好的收益，所以也可以通過項目的回收期來判斷一個項目是否可行。

總之，凈現(xiàn)值、內部收益率和回收期，這三個指標通常是用來決定一個項目取舍的主要經濟效益指標。

綜合形成模型

除了這三個指標之外，在項目選擇的時候，需要考慮一個綜合的決策問題，也就是說一些難以量化的戰(zhàn)略方面的因素，一些無形的交易和其他間接的影響是很難用經濟效益來分析的，需要最后綜合起來進行評估，這時就可以利用綜合形成模型進行綜合評判，最后選擇一個能夠符合企業(yè)戰(zhàn)略目標，符合項目干系人利益的項目。

那么，怎樣進行綜合評價選擇呢？

比如有A、B、C、D四個備選項目，在對這四個項目進行選擇的時候，第一件要做的事情就是確定評價的準則，也就是說哪些因素需要在項目選擇當中考慮，比方說它是不是符合商務目標、戰(zhàn)略目標及企業(yè)的業(yè)務目標，有沒有客戶支持，這個項目的技術水平怎么樣，工期的長短，財務收益的大小，風險大小。這些不同考慮準則或者考慮因素，可以給出一個權重。

如果關注風險，就是在風險方面權重可以大一點，如果戰(zhàn)略目標更重要，則戰(zhàn)略目標的權重更大一點，然后就A、B、C、D四個方案，在每個選擇下，每個因素下給出一個分值，可以是百分制、十分制，打分之后，最后計算出一個綜合評分，根據(jù)綜合評分就可以來確定項目的優(yōu)先順序，為項目的決策和項目選擇提供支持，這是關于項目選擇的方法。見下表：

項目選擇綜合評分模型

B方案的綜合評分最高，所以B方案就是最佳投資項目。

層次分析法

層次分析法簡稱ASP，就是把一個復雜的問題簡單化，把一個復雜問題分成一個一個的子問題，因為人們對復雜問題難以迅速做出綜合判斷。通過把一個問題按照某種層次進行分解，當人們在進行分析判斷的時候，只需對一個子問題做出一個價值觀的判斷或者排序，然后通過一種辦法，對每個單元的某個方面進行評價，把它集成起來，或者綜合起來，最后形成一個總體的評價，這是一種分析復雜結構問題的有效方法。

專家會議法

通過召開專家會議，通過不同的方式，比如怎樣控制專家們的意見，怎樣幫助專家產生創(chuàng)新的思想，或者修正他們過去不完善的看法等。

約束優(yōu)化

利用計算機巨大的計算能力，把決策問題用數(shù)學模型描述出來，也就是說要構造一個決策問題的模型，比如項目選擇，可以用“0、1”變量，“0”表示項目不合格，“1”表示項目入選。對于一個復雜的問題，把待決策的項目都賦予一個“0、1”變量，然后設定系數(shù)目標約束條件，利用計算機進行處理，最后得出一個優(yōu)化結果。

5.信息技術項目

據(jù)調查，美國每年用于技術項目的投資就有幾十億美元，這些項目主要來自客戶委托項目、公司內部項目，還有一部分是信息系統(tǒng)內部項目，這三部分實際上反映了整個信息類項目，除了客戶信息化建設，還有公司信息化建設，以及信息系統(tǒng)內部的信息系統(tǒng)改造，都會產生大量項目。

1.為什么要投資信息項目

企業(yè)或組織投資信息項目的動機：

_降低成本。通過信息化建設來降低企業(yè)的控制成本。

_增加收入。比如電子商務，通過電子商務可以擴大銷售，增加銷售收入。

_進入新的市場。

_增大市場份額。如開發(fā)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)挖掘等等，這些業(yè)務都是通過一些信息化的項目帶來某些方面的需要。

2.信息項目和其他項目的區(qū)別

信息項目有一些明顯的特點:

_在信息項目論證的時候，容易出現(xiàn)的一些失誤。

_信息項目和常規(guī)投資項目的不同在于信息項目有些收益是無形的，或者是難以界定，比較模糊的。

_它的一些后果可能是隱蔽的。如買一臺設備馬上生產產品，馬上銷售，這些影響會非常明顯，而信息技術項目的成果是間接的，這個間接過程中某種收益是隱性的，或者是無形的，這樣導致它在時間或者在項目預算當中出現(xiàn)一些偏差。

_風險較大。信息技術是進步比較快的一個行業(yè)，技術變化太快帶來了巨大的風險，如果不注重風險意識，很容易導致項目失敗。

【案例】

20世紀90年代中期，有人對企業(yè)是怎樣開展IT項目決策進行調查。調查結果發(fā)現(xiàn)，很多IT項目仍然用嚴格的費用效用分析，就跟投資分析一樣，在IT項目中大概有40%被作為一個資本預算項目，

按照一個投資項目來看待，與投資一臺設備和一些生產投資項目一樣。還有大概40%被作為一個混合項目，一部分是增加收入，一部分是作為一個資本預算進行考察。不同企業(yè)在IT項目決策中采用的方法是多種多樣的。

IT項目的決策與其他項目投資決策對比：

資本預算:嚴格的費用效益分析

增加收入:必須通過投資來保持現(xiàn)有收入水平

投資類型    資本預算    混合    收入

培訓項目        0%      1%      99%

市場項目        4%      9%      87%

IT              39%     41%     20%

運作項目        58%     31%     s11%

在IT項目中，由于技術變化比較快，所以風險評價是信息技術項目決策中非常重要的環(huán)節(jié)，和項目風險相關的，比如項目經理能力，對技術的熟悉程度，以及從事同類項目、同類計算機平臺、計算機語言的經驗如何，一些關鍵設備，一些軟件的可得性如何，實施項目的團隊，人員的配備是不是比較完備，人員的流動性怎樣，項目團隊大小，項目經理對團隊的控制權，這些都會影響項目的風險大小，都必須做出一個評價。

在IT項目決策里還有一個廣泛采用的多因素評價法，包括核對表、項目的綜合評價，財務指標和其它指標，綜合模型，還有多選擇評價的一些方法，包括多目標評價準則。

還有少數(shù)項目采用了數(shù)據(jù)規(guī)劃、專家系統(tǒng)、財務指標進行項目決策。