《成功的項目管理》講義

第四講 項目生命周期管理

郭致星 副教授

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1.項目生命周期管理

項目生命周期管理就是對項目從開始到結(jié)束進行管理。項目生命周期管理分為五個主要過程，即項目的啟動過程、規(guī)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、收尾過程。

這五個過程相互關(guān)聯(lián)、相互交錯，在這個過程當(dāng)中，從啟動過程開始，接著是項目的規(guī)劃、執(zhí)行和控制，然后收集反饋，以繼續(xù)進行計劃修正，進入新的規(guī)劃過程，一直反復(fù)到項目的最終結(jié)束，最后是項目的收尾過程。

項目的啟動過程

項目啟動過程并非是一個簡單的項目啟動，完整的項目啟動過程是指從項目的產(chǎn)生，到項目孵化、項目概念的開發(fā)，然后通過評價、選擇、優(yōu)化，確定所要進行的項目，直到最后項目的正式啟動。

1.識別需求

項目的產(chǎn)生首先是根據(jù)需求產(chǎn)生所要進行的項目。

2.設(shè)立目標(biāo)

項目的管理系統(tǒng)首先要有目標(biāo)設(shè)定，確立一個能夠滿足企業(yè)、滿足股東或者項目干系人需要的目標(biāo)集合，然后才能制訂戰(zhàn)略和項目計劃。

3.戰(zhàn)略制訂

戰(zhàn)略制訂是通過一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃確保企業(yè)目標(biāo)的達成。

4.頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法(Brain  storming)是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案做任何批評。在規(guī)劃戰(zhàn)略條件下，需要通過創(chuàng)造性工作來實現(xiàn)目標(biāo)，在這種情況下通常采用頭腦風(fēng)暴法來產(chǎn)生創(chuàng)新觀點。

有了創(chuàng)新的想法之后，還要根據(jù)需求進行項目的評價和選擇，包括選擇項目和企業(yè)戰(zhàn)略，以及根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定優(yōu)先性、一致性。如果不能在預(yù)計的時間框架內(nèi)完成，這個項目有可能會失去價值。

還有新的項目對既有項目，對現(xiàn)有工作的影響，新的項目會不會影響其他項目的優(yōu)先性，影響其他工作的排序，這些都需要在項目啟動初期，在項目的選擇評價階段考慮。

2.概念開發(fā)與方案的形成

如何開展項目

1.項目需求與目標(biāo)分析

通過認真分析項目需求，確定項目需要達到的目標(biāo)（包括總體目標(biāo)、子目標(biāo)）以及確定在總體目標(biāo)指導(dǎo)下的項目方案。項目需求與目標(biāo)分析必須達到具體的技術(shù)指標(biāo)。

2.總體方案設(shè)想

總體方案設(shè)想是通過概念創(chuàng)新，看是否有更好的方式和更好的渠道來實現(xiàn)目標(biāo)。

3.總體方案規(guī)劃

總體方案規(guī)劃就是把創(chuàng)新引發(fā)的項目設(shè)計變成一個總體方案，并根據(jù)總體方案進行規(guī)劃。

4.方案的功能設(shè)計

確定每個方案各部分的功能，對功能做出定義和設(shè)定，例如方案需要采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該達到的性能和指標(biāo)等等。

5.對總體方案進行選擇

在總體方案規(guī)劃和功能設(shè)計的基礎(chǔ)上，提出多個方案設(shè)想計劃，然后進行初步的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的調(diào)查、研究和指導(dǎo)，并且用多方案評選的方法進行方案的選優(yōu)。

6.對項目可行性進行研究

通過周密的方案評選，確定其中的一個或者兩個方案進行深入的研究和論證。

當(dāng)然，小型項目過程可以簡化一些。但項目涉及金額比較大，影響比較大，這個過程可能需要進一步細化。

項目可行性研究

顧名思義，項目可行性研究也就是對項目是不是可行做出一番研究和論證。

項目可行性研究需要回答的問題是：

項目可行性要研究的問題

項目研究就是對以上問題做一個回答，把它寫成書面報告，得出項目的可行性研究報告，項目可行性報告是進行項目審批、論證的一個重要途徑。

3.項目選擇的案例

1.洛克希德·馬丁公司項目選擇過程

洛克希德·馬丁公司是美國飛行器制造公司，這家公司的航空制造部主要生產(chǎn)噴氣式飛機和運輸機。航空制造部門下面有一個專門的部門叫STTI，它的主要目的是研究怎樣降低材料和生產(chǎn)成本。

與其他公司一樣，這家公司不斷尋求機會降低自己的成本，以取得自己產(chǎn)品在價格上的競爭優(yōu)勢，以此擊敗對手，贏得或擴大市場份額。

它試圖通過改進技術(shù)，引入自動化生產(chǎn)線，采用新技術(shù)來降低人工成本和材料成本。但是隨著自動化技術(shù)水平的提高及內(nèi)部人工和材料費的降低，公司在這方面可挖掘的潛力，包括存在的空間逐步縮小。在這種情況下制造企業(yè)的外部采購成本所占比重越來越大，他們外購成本的比重占總生產(chǎn)成本的60%以上。

它生產(chǎn)的F16噴氣式戰(zhàn)斗機，從美國國防部得到戰(zhàn)斗機的訂單，自己進行整機生產(chǎn)，但是它60%以上的成本是采購成本。

STTI是這樣實現(xiàn)他們的目的的：

它意識到要贏得固定的客戶，取得市場份額，在很大程度上要依賴于它的合作伙伴和供應(yīng)商，因此它把和供應(yīng)商建立長期的伙伴關(guān)系作為一個重要的任務(wù)，每年定期向潛在的合作伙伴發(fā)出邀請合作信，以此謀求建立長期的伙伴關(guān)系，為此他們定期召開項目選擇研討會。

它首先向那些愿意跟公司建立長期合作伙伴關(guān)系的企業(yè)發(fā)出邀請信，得到回應(yīng)之后，就開始籌備研討會，確定研討會的日期、日程安排、會場、輔助設(shè)施，像圖紙、硬件和演示儀器，研討會的籌備工作基本上在一周左右完成，然后確定參加研討會人員。

研討會成員由這樣幾部分人員構(gòu)成：

（1）本公司內(nèi)部的采購部人員，包括公司采購部的采購員，質(zhì)檢負責(zé)人，還有STTI的一些關(guān)于研討會的輔助工作人員，會議服務(wù)和協(xié)調(diào)組織人員。

（2）供應(yīng)商方面的合同、項目管理、生產(chǎn)制造、質(zhì)量部門的技術(shù)負責(zé)人。

（3）公司的最終用戶。包括產(chǎn)品工程負責(zé)人，產(chǎn)品支持、以及材料過程及可靠性工程方面的專家。

2.研討會的步驟

（1）過程分析

評審生產(chǎn)過程、子過程，找出改進思想，使用因果分析、價值工程技術(shù)。

（2）頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法是產(chǎn)生創(chuàng)新思想的關(guān)鍵。就是發(fā)動大家出主意、想辦法，首先讓大家拋開可行性不談，主要爭取創(chuàng)新思想的數(shù)量。

（3）篩選

剔除明顯不可行的方案，合并一些類似的方案形成較完善的方案。

（4）確定項目挑戰(zhàn)

每個小組派出一人介紹他們的方案，并進行演講、答辯。

（5）項目排序

對方案進行打分，準(zhǔn)則包括能否實現(xiàn)，成本的改善幅度，需要的時間長短，風(fēng)險等，按10分制評分。評分高的項目有可能最后發(fā)展成為項目。

（6）項目總結(jié)報告

通過撰寫報告，進一步完善對一些項目的概念：包括正、負面的影響，項目開發(fā)成本估算等。

研討會的產(chǎn)品就是一個排序后的系列項目，之后即進入項目啟動階段。

3.項目選擇、評價和決策的方法

【案例】

悉尼歌劇院是澳大利亞的標(biāo)志，是著名的旅游勝地和藝術(shù)中心。之所以稱它為藝術(shù)中心，是因為它的設(shè)計很獨特，它不是聽歌劇的最佳地方，卻是一個非常宏偉壯觀的建筑，設(shè)計和建造十分復(fù)雜。

悉尼歌劇院最初的設(shè)計構(gòu)想是由丹麥建筑師JornUtzon提出來的，當(dāng)時評委從11個國家的233份參賽作品中，確定這名丹麥建筑師的作品為最佳參賽作品。但當(dāng)時它只是一個簡單的草圖，沒有規(guī)劃，也沒有效果圖。那么，丹麥建筑師的任務(wù)，就是怎樣把構(gòu)想圖變成一個建造的設(shè)計圖，但是這位建筑師沒有設(shè)計和建造這樣規(guī)模宏大的建筑物的經(jīng)驗，也缺乏對原材料估價的經(jīng)驗，因此他對項目的造價沒有任何概念。

盡管有很多不確定因素，這個項目最終還是被立項了。政府對這個項目的成本預(yù)算是七百萬美元，并計劃通過發(fā)行一系列彩票來籌集資金，建造這個項目。

但后來發(fā)現(xiàn)，一切進展沒有事先想象的那么順利。由于工程非常浩大，又面臨海港強烈的風(fēng)，這個設(shè)計難以實現(xiàn)。為了防止屋頂被風(fēng)吹走，它的強度和各個方面都要進行設(shè)計，政府也開始擔(dān)心，由于人們關(guān)注設(shè)計問題，擔(dān)心這個項目會被終止掉，或者中間被終止。為了促進這個項目，加快項目進度，政府把這個項目分成三個部分進行建造，包括地基、屋頂、其他建筑。這三部分都是分別簽署合同分包出去的。

這個項目實際上最后導(dǎo)致了一屆澳大利亞政府的倒臺，因為這個項目的工程資金遠遠超出預(yù)想，整整花費了15年時間，投資1.07億美元才最終完成。

舉這個案例的主要目的是，一個項目能否順利進行，要通過項目分析，包括項目的技術(shù)可行性、財務(wù)價值以及相關(guān)問題都要做周密的可行性分析和論證，然后再開展正式的項目，這個過程叫做項目的評價和選擇。

4.項目評價具體方法介紹

財務(wù)評價方法

項目財務(wù)評價，也叫費用效益分析，即通過評價項目的支出和收益對比，來評價項目的經(jīng)濟性和可行性。包括三個指標(biāo)：凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期。

1.凈現(xiàn)值NPV

凈現(xiàn)值就是凈的現(xiàn)在價值。一個投資項目的凈現(xiàn)值等于一個項目整個生命周期內(nèi)預(yù)期未來每年凈現(xiàn)金流的現(xiàn)值減去項目初始投資支出。

判斷一個項目是否可行，就要看它的凈現(xiàn)值是不是大于零，凈現(xiàn)值大于零，意味著項目能夠取得收益，它的凈收益是正的，也就是說項目的凈收益大于凈支出，這個項目應(yīng)該入選，反之不然。

那么，怎樣計算項目的凈現(xiàn)值？

【舉例】

B公司正考慮一項新設(shè)備投資項目，該項目初始投資為40000元，每年的稅后現(xiàn)金流如下所示。假設(shè)該公司要求的收益率為13%。

凈現(xiàn)值＝未來報酬總現(xiàn)值－投資額的現(xiàn)值

NPV－凈現(xiàn)值度i－貼現(xiàn)率

　NcFt－第t年的營業(yè)現(xiàn)金凈流量n－項目壽命周期

即：

所得凈現(xiàn)值為負數(shù)，證明此方案不可行。

2.內(nèi)部收益率

常用的評價指標(biāo)還有內(nèi)部收益率，也就是投資收益率。凈現(xiàn)值是給定一個利率，把全部現(xiàn)金流收益的成本折到現(xiàn)在，得出一個現(xiàn)在價值。

內(nèi)部收益率是在整個生命周期內(nèi)的收益和支出正好相抵時求得一個利率，這個利率就叫項目的投資收益率，或者叫內(nèi)部收益率。

可以用內(nèi)部收益率是否大于期望的標(biāo)準(zhǔn)收益率或者基本收益率（行業(yè)投資平均收益率）來判斷這個項目是否能夠入選。

3.投資回收期

投資回收期就是投資項目所需要的時間?；厥諘r間越長，項目的風(fēng)險越大，或者說項目收益不那么具有吸引力。如果項目的收益比較大，收益就遠遠大于支出，它就可以在較短時間內(nèi)回收項目投資，短的回收期通常意味著項目具有更好的收益，所以也可以通過項目的回收期來判斷一個項目是否可行。

總之，凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率和回收期，這三個指標(biāo)通常是用來決定一個項目取舍的主要經(jīng)濟效益指標(biāo)。

綜合形成模型

除了這三個指標(biāo)之外，在項目選擇的時候，需要考慮一個綜合的決策問題，也就是說一些難以量化的戰(zhàn)略方面的因素，一些無形的交易和其他間接的影響是很難用經(jīng)濟效益來分析的，需要最后綜合起來進行評估，這時就可以利用綜合形成模型進行綜合評判，最后選擇一個能夠符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，符合項目干系人利益的項目。

那么，怎樣進行綜合評價選擇呢？

比如有A、B、C、D四個備選項目，在對這四個項目進行選擇的時候，第一件要做的事情就是確定評價的準(zhǔn)則，也就是說哪些因素需要在項目選擇當(dāng)中考慮，比方說它是不是符合商務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，有沒有客戶支持，這個項目的技術(shù)水平怎么樣，工期的長短，財務(wù)收益的大小，風(fēng)險大小。這些不同考慮準(zhǔn)則或者考慮因素，可以給出一個權(quán)重。

如果關(guān)注風(fēng)險，就是在風(fēng)險方面權(quán)重可以大一點，如果戰(zhàn)略目標(biāo)更重要，則戰(zhàn)略目標(biāo)的權(quán)重更大一點，然后就A、B、C、D四個方案，在每個選擇下，每個因素下給出一個分值，可以是百分制、十分制，打分之后，最后計算出一個綜合評分，根據(jù)綜合評分就可以來確定項目的優(yōu)先順序，為項目的決策和項目選擇提供支持，這是關(guān)于項目選擇的方法。見下表：

項目選擇綜合評分模型

B方案的綜合評分最高，所以B方案就是最佳投資項目。

層次分析法

層次分析法簡稱ASP，就是把一個復(fù)雜的問題簡單化，把一個復(fù)雜問題分成一個一個的子問題，因為人們對復(fù)雜問題難以迅速做出綜合判斷。通過把一個問題按照某種層次進行分解，當(dāng)人們在進行分析判斷的時候，只需對一個子問題做出一個價值觀的判斷或者排序，然后通過一種辦法，對每個單元的某個方面進行評價，把它集成起來，或者綜合起來，最后形成一個總體的評價，這是一種分析復(fù)雜結(jié)構(gòu)問題的有效方法。

專家會議法

通過召開專家會議，通過不同的方式，比如怎樣控制專家們的意見，怎樣幫助專家產(chǎn)生創(chuàng)新的思想，或者修正他們過去不完善的看法等。

約束優(yōu)化

利用計算機巨大的計算能力，把決策問題用數(shù)學(xué)模型描述出來，也就是說要構(gòu)造一個決策問題的模型，比如項目選擇，可以用“0、1”變量，“0”表示項目不合格，“1”表示項目入選。對于一個復(fù)雜的問題，把待決策的項目都賦予一個“0、1”變量，然后設(shè)定系數(shù)目標(biāo)約束條件，利用計算機進行處理，最后得出一個優(yōu)化結(jié)果。

5.信息技術(shù)項目

據(jù)調(diào)查，美國每年用于技術(shù)項目的投資就有幾十億美元，這些項目主要來自客戶委托項目、公司內(nèi)部項目，還有一部分是信息系統(tǒng)內(nèi)部項目，這三部分實際上反映了整個信息類項目，除了客戶信息化建設(shè)，還有公司信息化建設(shè)，以及信息系統(tǒng)內(nèi)部的信息系統(tǒng)改造，都會產(chǎn)生大量項目。

1.為什么要投資信息項目

企業(yè)或組織投資信息項目的動機：

_降低成本。通過信息化建設(shè)來降低企業(yè)的控制成本。

_增加收入。比如電子商務(wù)，通過電子商務(wù)可以擴大銷售，增加銷售收入。

_進入新的市場。

_增大市場份額。如開發(fā)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)挖掘等等，這些業(yè)務(wù)都是通過一些信息化的項目帶來某些方面的需要。

2.信息項目和其他項目的區(qū)別

信息項目有一些明顯的特點:

_在信息項目論證的時候，容易出現(xiàn)的一些失誤。

_信息項目和常規(guī)投資項目的不同在于信息項目有些收益是無形的，或者是難以界定，比較模糊的。

_它的一些后果可能是隱蔽的。如買一臺設(shè)備馬上生產(chǎn)產(chǎn)品，馬上銷售，這些影響會非常明顯，而信息技術(shù)項目的成果是間接的，這個間接過程中某種收益是隱性的，或者是無形的，這樣導(dǎo)致它在時間或者在項目預(yù)算當(dāng)中出現(xiàn)一些偏差。

_風(fēng)險較大。信息技術(shù)是進步比較快的一個行業(yè)，技術(shù)變化太快帶來了巨大的風(fēng)險，如果不注重風(fēng)險意識，很容易導(dǎo)致項目失敗。

【案例】

20世紀(jì)90年代中期，有人對企業(yè)是怎樣開展IT項目決策進行調(diào)查。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，很多IT項目仍然用嚴格的費用效用分析，就跟投資分析一樣，在IT項目中大概有40%被作為一個資本預(yù)算項目，

按照一個投資項目來看待，與投資一臺設(shè)備和一些生產(chǎn)投資項目一樣。還有大概40%被作為一個混合項目，一部分是增加收入，一部分是作為一個資本預(yù)算進行考察。不同企業(yè)在IT項目決策中采用的方法是多種多樣的。

IT項目的決策與其他項目投資決策對比：

資本預(yù)算:嚴格的費用效益分析

增加收入:必須通過投資來保持現(xiàn)有收入水平

投資類型    資本預(yù)算    混合    收入

培訓(xùn)項目        0%      1%      99%

市場項目        4%      9%      87%

IT              39%     41%     20%

運作項目        58%     31%     s11%

在IT項目中，由于技術(shù)變化比較快，所以風(fēng)險評價是信息技術(shù)項目決策中非常重要的環(huán)節(jié)，和項目風(fēng)險相關(guān)的，比如項目經(jīng)理能力，對技術(shù)的熟悉程度，以及從事同類項目、同類計算機平臺、計算機語言的經(jīng)驗如何，一些關(guān)鍵設(shè)備，一些軟件的可得性如何，實施項目的團隊，人員的配備是不是比較完備，人員的流動性怎樣，項目團隊大小，項目經(jīng)理對團隊的控制權(quán)，這些都會影響項目的風(fēng)險大小，都必須做出一個評價。

在IT項目決策里還有一個廣泛采用的多因素評價法，包括核對表、項目的綜合評價，財務(wù)指標(biāo)和其它指標(biāo)，綜合模型，還有多選擇評價的一些方法，包括多目標(biāo)評價準(zhǔn)則。

還有少數(shù)項目采用了數(shù)據(jù)規(guī)劃、專家系統(tǒng)、財務(wù)指標(biāo)進行項目決策。