PMP考試補(bǔ)充知識(shí)點(diǎn)：第七章：人力資源管理

郭致星副教授
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職責(zé)分配矩陣（RAM）

（1）在考試中，線性職責(zé)表（LRC）、線性職責(zé)分配矩陣與 RAM 同意。

（2）RAM 是人力資源規(guī)劃過(guò)程的工具，反映了項(xiàng)目工作（范圍，工作包）與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系；它為項(xiàng)目工作分配了角色、職責(zé)和授權(quán)水平；描繪了正式的權(quán)限和責(zé)任關(guān)系。

（3）當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)人事變動(dòng)時(shí)，首先應(yīng)該先調(diào)整或重新分配團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)（包括重新調(diào)整 RAM）。

（4）項(xiàng)目?jī)?nèi)部的授權(quán)要由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)（而非由項(xiàng)目發(fā)起人或贊助人授權(quán)）。

（5）RACI 矩陣可以看作是一種比較簡(jiǎn)化的 RAM 矩陣（RAM 矩陣的一種），即用 Responsible、Accountable、Consult 和 Inform 表述角色的職責(zé)。

項(xiàng)目組織圖

（1）以圖形方式展示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及其通報(bào)關(guān)系。

（2）有三種格式：層級(jí)結(jié)構(gòu)圖（組織分解結(jié)構(gòu)）、矩陣結(jié)構(gòu)圖（RAM 矩陣）和文字?jǐn)⑹鲂问健?/span>

（3）典型的層級(jí)結(jié)構(gòu)圖包括：組織分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)、資源分解結(jié)構(gòu)。

資源直方圖

反映一個(gè)人、一個(gè)部門或整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在整個(gè)項(xiàng)目期間每周或每月需要工作的小時(shí)數(shù)。

定義中的兩個(gè)要點(diǎn)：（1）按時(shí)間分段；（2）需要使用的資源量。

虛擬團(tuán)隊(duì)

在建立虛擬團(tuán)隊(duì)的情況下，溝通規(guī)劃就顯得更加重要?？赡苄枰~外的時(shí)間以設(shè)立明確的目標(biāo)，制定沖突解決機(jī)制，召集人員參與決策過(guò)程，共享成功的榮譽(yù)。

績(jī)效考核

（1）績(jī)效考核對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理很重要，團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的輸入，項(xiàng)目績(jī)效考核是團(tuán)隊(duì)管理的工具。

（2）通過(guò)不斷地考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，可采取措施解決問(wèn)題，改變溝通方式，解決沖突并提高成員間的交互作蛹。（在一些存在潛在沖突的“薄弱的聯(lián)盟”中，可以通過(guò)加強(qiáng)績(jī)效考核，使這種聯(lián)盟凝聚起來(lái)）

問(wèn)題登記簿（問(wèn)題日志issue log）

是管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具和管理干系人期望的輸入（屬于溝通管理）。

權(quán)力

（1）項(xiàng)目經(jīng)理的五種主要權(quán)力來(lái)源

（A）法定權(quán)力：產(chǎn)生于一個(gè)人在組織中所擁有的正式地位

（B）專家權(quán)力：來(lái)自名譽(yù)、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)——PMI 推薦

（C）獎(jiǎng)賞權(quán)力——PMI 推薦

（D）指示性權(quán)力（Referent，有時(shí)也被翻譯成“參考權(quán)”“參照權(quán)”）：援引一個(gè)更高權(quán)力之人的權(quán)力

（E）強(qiáng)制性權(quán)力：盡量避免使用

（2）有效授權(quán)的方法：要考慮被授權(quán)者的能力和意愿。

項(xiàng)目經(jīng)理的角色、職責(zé)和資歷

高級(jí)管理層的角色和職責(zé)

  高級(jí)管理層職責(zé)是審批整體項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算及項(xiàng)目變更，任命項(xiàng)目經(jīng)理并授權(quán)。

沖突不可避免的原因是：

項(xiàng)目所屬行業(yè)和技術(shù)的不斷發(fā)展；

項(xiàng)目環(huán)境的壓力；

項(xiàng)目中的多重報(bào)告關(guān)系；

不明確的職責(zé)；

項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利的局限性；

新技術(shù)的采用；

項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的差異

沖突管理

（1）六種沖突解決方法（有必要了解這些沖突解決方法的英文說(shuō)法）：

（A）解決問(wèn)題（problem solving）/直面問(wèn)題（confrontation，考試中有時(shí)這個(gè)詞會(huì)被翻譯成“對(duì)抗”）：雙贏；情景題中的沖突解決方案要優(yōu)先選擇“解決問(wèn)題”或者“面對(duì)問(wèn)題”。

（B）妥協(xié)（compromise）：尋找使沖突雙方在一定程度上滿足的方案；一定程度上的雙贏或雙輸。

（C）緩和、調(diào)和（smoothing）：通過(guò)淡化分歧，強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn)，以避免沖突，形成友善氣氛，即求同存異。臨時(shí)解決沖突的方法，因?yàn)榉制缛匀淮嬖凇?/span>

（D）退讓、回避（withdrawal）：最消極的一種（最無(wú)效的方法），對(duì)解決沖突沒(méi)有任

何幫助；暫時(shí)放棄解決問(wèn)題，贏得時(shí)間。

（E）強(qiáng)制（forcing）：利用權(quán)、利、地位等自身的優(yōu)勢(shì)作出裁定。PMI    認(rèn)為這應(yīng)該是最后使用的沖突解決方案。輸-贏；雖然會(huì)損害一方利益，但有時(shí)也不失為一種解決問(wèn)題的有效方式。

（2）在解決沖突時(shí)的談判技術(shù)：關(guān)注利益，而非立場(chǎng)（Focus on interests, not positions）

（3）談判時(shí)強(qiáng)調(diào)的態(tài)度：雙贏

（4）團(tuán)隊(duì)規(guī)則、團(tuán)隊(duì)規(guī)范、成熟的項(xiàng)目管理慣例（如溝通規(guī)劃和角色界定）可減少?zèng)_突——要仔細(xì)規(guī)劃，明確崗位。

（5）首先應(yīng)由團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)解決相互間的沖突，如果沖突升級(jí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)協(xié)助促成滿意的結(jié)局。

（6）沖突來(lái)源：項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突（資源匱乏）；進(jìn)度計(jì)劃；人力資源沖突；技術(shù)意見(jiàn)和績(jī)效的平衡；行政管理程序沖突；個(gè)性問(wèn)題（個(gè)人工作風(fēng)格）；成本引起的沖突。其中，項(xiàng)目各階段主要沖突來(lái)源為：

（A）啟動(dòng)/概念項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)；

（B）開(kāi)發(fā)/規(guī)劃項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)；

（C）實(shí)施/執(zhí)行進(jìn)度；

（D）收尾/結(jié)束進(jìn)度。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式

（1）四種常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)方式（記住英文說(shuō)法）

（A）指導(dǎo)型（Directive）——沒(méi)信心，沒(méi)能力（項(xiàng)目早期采用的方法）

領(lǐng)導(dǎo)者幾乎從不或很少?gòu)捻?xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲取信息，通常獨(dú)自進(jìn)行項(xiàng)目決策。當(dāng)下屬對(duì)工作不熟悉，沒(méi)有把握，感到無(wú)所適從時(shí)。

（B）勸導(dǎo)型（Coaching/persuading）——有信心，沒(méi)能力

大量信息來(lái)自項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但項(xiàng)目經(jīng)理仍然獨(dú)自進(jìn)行項(xiàng)目決策。

（C）參與式（participating）——沒(méi)信心，有能力

問(wèn)題提交給項(xiàng)目組進(jìn)行討論并收集信息，由項(xiàng)目組進(jìn)行決策。又稱為支持式（Supporting） 、合意式（consensus）——參與性決策能幫項(xiàng)目班子取得一致意見(jiàn)。

（D）授權(quán)式（Delegating）——有信心，有能力

領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不加指點(diǎn)，由下屬自己獨(dú)立開(kāi)展、工作、完成任務(wù)，適合于下屬既有過(guò)人的能力也有工作的意愿的情景。

管理風(fēng)格

管理風(fēng)格是PMP認(rèn)證的一個(gè)考點(diǎn)，經(jīng)常會(huì)由一些情景題構(gòu)成。這些問(wèn)題一般側(cè)重管理風(fēng)格所適合的項(xiàng)目的性質(zhì)。

（1）獨(dú)裁型（autocratic）：嚴(yán)格控制，管理者個(gè)人做出決策，不考慮其他團(tuán)隊(duì)成員意見(jiàn)。適用于情況危急需要當(dāng)機(jī)立斷，沒(méi)有時(shí)間與其他人商量，以及低風(fēng)險(xiǎn)、有完善的程序規(guī)定的項(xiàng)目。

（2）民主型、參與型（democratic/participative）：大家參與，集體決斷的管理風(fēng)格。優(yōu)點(diǎn)：易于被成員接受，能夠調(diào)動(dòng)員工積極性。缺點(diǎn)：多數(shù)人的決定未必正確，而且往往是難以快速?zèng)Q策。

（3）放任型（laissez faire）

無(wú)人管理，無(wú)人負(fù)責(zé)。對(duì)于需要拓展思路，發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力的項(xiàng)目比較有效。

幾種主要的激勵(lì)理論

（1）馬斯洛需求層次理論：

A．從低到高：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、自尊、自我實(shí)現(xiàn)（記住順序）

B．激勵(lì)來(lái)自于沒(méi)有滿足的需求。無(wú)論何時(shí)，人們奮斗都是為了滿足這些沒(méi)有被滿足的需求

C．在滿足高層需求之前必須先滿足低層次的需求

D．滿足高層次需求的途徑，比滿足低層次需求的途徑更加廣泛

（2）麥克格里格爾（考試時(shí)對(duì)這個(gè)人的名字翻譯方式不一，記住英文為McGregor）的X理論和Y理論：

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)區(qū)別是：X——人性本惡、懶惰；Y——人性本善、積極

（A）X 理論的人性假設(shè)：人生來(lái)就是懶惰的，只要可能就會(huì)逃避工作；人生來(lái)就缺乏進(jìn)取心，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿聽(tīng)從指揮；人天生就以自我為中心，漠視組織需要；人習(xí)慣于守舊，本性就反對(duì)變革；只有極少數(shù)人才具有解決組織問(wèn)題所需要的想象力和創(chuàng)造力；人缺乏理性，容易受外界的影響。

（B）X 理論的管理要點(diǎn)：管理者以經(jīng)濟(jì)目的——獲得利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)，來(lái)組織人、財(cái)、物等生產(chǎn)要素；管理是一個(gè)指揮他人的工作、控制他人的活動(dòng)、調(diào)整他人的行為以滿足組織需要的過(guò)程；管理的手段或者是獎(jiǎng)懲、嚴(yán)格的管理制度、權(quán)威、嚴(yán)密的控制體系，或者是采用松弛的管理方法，寬容和滿足人的各種要求，求得相安無(wú)事。

（C）Y 理論的人性假設(shè)：要求工作是人的本性；在適當(dāng)條件下，人們不但愿意，而且能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；個(gè)人追求滿足欲望的需要與組織需要沒(méi)有矛盾；人對(duì)于自己新參與的工作目標(biāo)，能實(shí)行自我指揮與自我控制；大多數(shù)人都具有解決組織問(wèn)題的豐富想象力和創(chuàng)造力。

（D）Y 理論的管理要點(diǎn)：管理要通過(guò)有效地綜合運(yùn)用人、財(cái)、物等生產(chǎn)要素來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各種目標(biāo)；把人安排到具有吸引力和富有意義的崗位上工作；重視人的基本特征和基本需求，鼓勵(lì)人們參與自身目標(biāo)和組織目標(biāo)的制定；把責(zé)任最大限度地交給工作；要用信任取代監(jiān)督，以啟發(fā)與誘導(dǎo)代替命令與服從?？傊芾磉^(guò)程主要是一個(gè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)、挖掘潛力、排除障礙、鼓勵(lì)發(fā)展的幫助引導(dǎo)的過(guò)程。

（E）Y 理論的若干管理方法：分權(quán)和授權(quán)；工作擴(kuò)大化；參與式和協(xié)商式的管理；職工績(jī)效的自我批判。

（3）佛隆姆的期望值理論：

只要努力就會(huì)成功+只要成功就能獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)

（4）麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論：

認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有 3 種重要?jiǎng)訖C(jī)或需要，分別為成就需要；權(quán)力需要；親和需要。

（5）海茲伯格的激勵(lì)理論

A．衛(wèi)生因素（hygiene factor），也稱保健因素。

惡劣的衛(wèi)生因素可能破壞激勵(lì)，衛(wèi)生因素良好不會(huì)使員工感到激勵(lì)，但可以消除部分破壞激勵(lì)的因素。

衛(wèi)生因素包括：工作環(huán)境條件、薪水、職業(yè)保障、個(gè)人生活、工作關(guān)系，安全等。

B．激勵(lì)因素（motivators）

能夠激勵(lì)人們的是工作本身，責(zé)任、自我實(shí)現(xiàn)、晉升、專業(yè)發(fā)展和被承認(rèn)都會(huì)激勵(lì)人們。

激勵(lì)因素存在會(huì)使員工得到激勵(lì)，沒(méi)有激勵(lì)因素，員工也不會(huì)不努力工作。注，上述理論中，工資并不是提高員工工作積極性的激勵(lì)因素，而是衛(wèi)生因素，這是一個(gè)考點(diǎn)。

緊密矩陣（緊縮矩陣，tight matrix）

（1）類似于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具中的“集同”

（2）集中辦公，作戰(zhàn)室

（3）注意不是一種組織結(jié)構(gòu)，和強(qiáng)、弱矩陣毫無(wú)關(guān)系。

光環(huán)效應(yīng)(Halo Effect)

所謂“光環(huán)效應(yīng)”，是人們常有的以點(diǎn)蓋面、以偏概全的評(píng)價(jià)傾向，猶如大風(fēng)前的月暈逐步擴(kuò)散，形成一個(gè)更大的光環(huán)，這種效應(yīng)也稱“暈輪效應(yīng)”。如果認(rèn)為某人具有某個(gè)突出優(yōu)點(diǎn)，這個(gè)人就被積極肯定的光環(huán)籠罩，并被賦予更多好感；如果認(rèn)為某人具有某個(gè)突出缺點(diǎn)，這個(gè)人就被消極否定的光環(huán)籠罩，甚至認(rèn)為他其他方面都不好。

使表彰和獎(jiǎng)勵(lì)有效的要點(diǎn)

（1）獎(jiǎng)賞應(yīng)基于受獎(jiǎng)?wù)呖刂品秶鷥?nèi)的工作和績(jī)效。

（2）團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)只獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的行為，比如因計(jì)劃不周而造成的加班加點(diǎn)就不應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）嬴-輸（零和）獎(jiǎng)勵(lì)制度，只獎(jiǎng)勵(lì)為數(shù)很少的團(tuán)隊(duì)成員如本月最佳團(tuán)隊(duì)成員等，會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力。而嬴-嬴形式的獎(jiǎng)勵(lì)制度，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員都可實(shí)現(xiàn)的行為如及時(shí)提交進(jìn)度報(bào)告等，可提高團(tuán)隊(duì)成員之間的相互支持。

（4）獎(jiǎng)勵(lì)與表彰制度還必須考慮文化的差異。

規(guī)則（ground rules）

規(guī)則界定了對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的可接受行為的明確期望。盡早遵循這些明確的規(guī)則，可減少誤解，提高生產(chǎn)力。是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具。

韋伯的三種權(quán)威（權(quán)力）

（1）傳統(tǒng)的權(quán)威(Traditional Authority）：傳統(tǒng)慣例或世襲得來(lái)。人們對(duì)其服從是因?yàn)轭I(lǐng)袖人物占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權(quán)力地位，同時(shí)，領(lǐng)袖人物也受著傳統(tǒng)的制約。

（2）感召的權(quán)威(Charisma Authority)：來(lái)源于別人的崇拜與追隨。感召的權(quán)威的合法性，完全依靠對(duì)于領(lǐng)袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，感召的權(quán)威過(guò)于帶有感情色彩并且是非理性的。

（3）合理合法的權(quán)威(Legal Authority)：理性——法律規(guī)定的權(quán)力。只有法理權(quán)威才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：管理的連續(xù)性使管理活動(dòng)必須有秩序的進(jìn)行。以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無(wú)限，應(yīng)受到約束。