據(jù)埃森哲最近的調(diào)查報告，有約61%的受訪職業(yè)經(jīng)理人表示，正在考慮將制造業(yè)產(chǎn)能遷回美國?！盎亓鳌背蔀橹圃鞓I(yè)熱詞，引發(fā)了很多學(xué)者和企業(yè)的討論。

    很多觀點認(rèn)為“回流”只是一個短期行為或不會成“大規(guī)模趨勢”。

    其實，精益學(xué)者早在十幾年前就探討了制造業(yè)布局問題。

    一般的經(jīng)濟(jì)規(guī)律使制造業(yè)自然趨向于低成本制造區(qū)域，這也是過去幾十年“中國工廠”形成的理論基礎(chǔ)，近來中國勞動力成本優(yōu)勢逐步喪失，或者說從勞動效率與工資的比例關(guān)系來說，中國的優(yōu)勢在逐步縮?。ㄟ^去20年，中國工人工資增長了10被，而到目前為止，中國勞動效率還只有美國的三分之一）。很多觀點自然關(guān)注到中國周邊更有優(yōu)勢的印度、越南將成為中國制造的威脅。

    其實，制造業(yè)布局格局轉(zhuǎn)移不是單一的勞動力成本問題，尤其是最近幾年，很多企業(yè)都受到非直接成本因素影響的困擾。

    某歐洲知名企業(yè)家電消費品事業(yè)部，大部分代工廠在中國及周邊地區(qū)，其產(chǎn)品出廠價格不及售價三分之一，但整個事業(yè)部卻處于虧損狀態(tài)。

    最近幾年，筆者在咨詢服務(wù)的多家外企（中國制造，銷售主要在海外）都面臨類似問題：交貨周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足客戶要求，為此經(jīng)常發(fā)生空運(yùn)，而庫存居高不下，或者客戶已經(jīng)抱怨很大，但苦于找不到更合適的供應(yīng)商。曾有客戶供應(yīng)鏈總監(jiān)開玩笑說:有些客戶真想付錢給他而讓他們別下訂單。因為空運(yùn)費用比產(chǎn)品本身價格高多了，接單成了賠本生意，不接單，客戶資源、客戶聲譽(yù)損失了。

    看得見的是制造成本，看不見的是制造之外的成本。制造之外的成本負(fù)擔(dān)越來越重，但供應(yīng)鏈的隔離（工廠歸工廠，銷售管銷售）并沒有引起多數(shù)企業(yè)的高度重視而積極思考對策，只是感到不舒服。

    歐債危機(jī)是一個導(dǎo)火索或者是契機(jī)，讓企業(yè)重新思考其供應(yīng)鏈布局。10年前20年前有的不僅是勞動力成本優(yōu)勢，還有重大的區(qū)域就是現(xiàn)有產(chǎn)品的個性化不斷在強(qiáng)化，產(chǎn)品種類翻番增加，由此導(dǎo)致的企業(yè)供應(yīng)鏈成本不斷增加，而最嚴(yán)重的不是成本問題，而是無法快速響應(yīng)客戶需求，喪失的是核心競爭力，喪失的是未來市場能力。

    靠近客戶才能快速響應(yīng)，精益大師們十幾年前就提出了的觀點?，F(xiàn)在這個觀點將逐步顯現(xiàn)其影響力，最終改變世界經(jīng)濟(jì)格局。

    中高端產(chǎn)品客戶對價格的敏感度不是太高，或者適當(dāng)?shù)母邇r格是其個性化選擇愿意付出的部分，這些產(chǎn)品制造終究要靠近客戶，以客戶為核心，否則將失去市場。因此，不是回流歐美的問題，而是該回流的部分應(yīng)該回流歐美，該到拉美的應(yīng)該去拉美，該移非洲的也不能含糊。改保留在亞太的部分也應(yīng)該保留（中國還是最好的選項）以應(yīng)對亞太客戶。（如果所有都回流歐美，短期內(nèi)因其品牌影響力還能保住大部分亞太客戶，但如果中國企業(yè)或亞洲企業(yè)成長之后，這些歐美企業(yè)終將丟失亞太客戶，這應(yīng)該不是這些歐美企業(yè)的選擇）。

    靠近客戶之后還要兼顧成本問題，按照精益供應(yīng)鏈原則，將變化的部分轉(zhuǎn)移到最后環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈后端，非客戶關(guān)鍵影響因素盡量標(biāo)準(zhǔn)化，而標(biāo)準(zhǔn)化之后的零件可能選擇低成本地區(qū)采購，這就是中高端產(chǎn)品供應(yīng)鏈格局的改變。

    對此中國企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)是什么呢？

    首先是出口加工企業(yè)的危機(jī)，不僅訂單的利潤率不斷下降，而且最終將失去大部分的出口加工訂單。

    而機(jī)遇在借助制造基礎(chǔ)，培育自身品牌開發(fā)亞太市場（需要長期努力和長遠(yuǎn)投資）?；蛘叱蔀椤盎亓鳌焙髿W美企業(yè)的零件供應(yīng)商，這就要求企業(yè)具有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化能力，并能與客戶溝通標(biāo)準(zhǔn)化策略，其實深層次來說，也需要企業(yè)充分理解客戶，而不是簡單的“代工”。

    而中低端市場何去何從呢？這些客戶的價格敏感度高，而越來越高的物流成本也將低成本區(qū)域優(yōu)勢消耗殆盡。發(fā)達(dá)地區(qū)的勞動力成本也無法提供如此低價格的產(chǎn)品，這似乎成為一個無法破解的死局，但供需還是能自己找到平衡。在低成本地區(qū)生產(chǎn)，同時要降低物流成本，個性化將做出犧牲，客戶想要低價格的日常用品，來至于低成本地區(qū)的大眾化商品成為他們的無奈選項，其實，未來這些商品的個性化價值也不高。

    低成本地區(qū)企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于大批量大眾化產(chǎn)品加工，但品質(zhì)是底線，必須要確保，讓客戶建立信心。

    歐債危機(jī)讓歐美企業(yè)重新思考戰(zhàn)略布局，從金融危機(jī)開始到歐債危機(jī)，也是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要時機(jī)和契機(jī)，除了產(chǎn)品、技術(shù)、管理的轉(zhuǎn)型升級之外，未來戰(zhàn)略定位應(yīng)該排在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之前應(yīng)該考慮清楚的問題。

    看清國際形勢，清晰定位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施轉(zhuǎn)型升級策略。相信，未來中國將出現(xiàn)一批“強(qiáng)企”而不僅僅是“大企”。