作為生產(chǎn)管理大師，大野耐一先生以日本本土思想為基礎(chǔ)，一手創(chuàng)造了超越福特生產(chǎn)方式的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他構(gòu)建了新式的經(jīng)營(yíng)思想，并以此指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)實(shí)踐，被稱為“日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理教父”。他是從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)走出來(lái)的實(shí)踐管理學(xué)宗師，在世界管理學(xué)界與以理論見(jiàn)長(zhǎng)的彼得?德魯克各樹(shù)一幟，并駕齊驅(qū)。
此書(shū)由“豐田生產(chǎn)方式”的創(chuàng)始人大野耐一所著，崔柳組織編譯，機(jī)械工業(yè)出版社發(fā)行。書(shū)中沒(méi)有說(shuō)教般刻板的內(nèi)容，也沒(méi)有系統(tǒng)性的邏輯煩惱，也沒(méi)有理論性的大道理讓不著邊際；書(shū)中更多的是以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見(jiàn)的問(wèn)題為切入點(diǎn)，以事件日記般的體裁，敘述現(xiàn)場(chǎng)管理的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)問(wèn)題深入淺出的闡述，講述清楚現(xiàn)場(chǎng)管理中存在的種種錯(cuò)覺(jué)，讓在現(xiàn)場(chǎng)管理過(guò)程中碰到困惑，或?qū)ΜF(xiàn)場(chǎng)管理出現(xiàn)混沌的人點(diǎn)亮了一盞明燈，以潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的方式開(kāi)啟了人們對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理中存在的種種錯(cuò)覺(jué)或誤解進(jìn)行一場(chǎng)針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的意識(shí)革命。
在現(xiàn)場(chǎng)的管理過(guò)程中說(shuō)服別人或得到理解是一件困難的事情，“賊有三分理”即使是賊，也能說(shuō)出三分左右的正確的話，更何況是普通人?！熬?，不重則不威；學(xué)則不固。主忠信。無(wú)友不如己者；過(guò)則勿憚改。”，“過(guò)則勿憚改”就是：有了過(guò)錯(cuò)就不要怕改正；“君子豹變，小人革面?！保?strong style="WORD-WRAP: break-word; FONT-WEIGHT: 700">君子要象豹子一樣迅速改變自我，適應(yīng)環(huán)境。說(shuō)明管理者在管理的過(guò)程中，若發(fā)現(xiàn)自己有管理上的失誤或錯(cuò)誤也要即時(shí)地承認(rèn)和改正錯(cuò)誤，只有這樣才能形成強(qiáng)勁的說(shuō)明力，重要的條件是管理者自身應(yīng)該懷著謙虛的胸襟。
錯(cuò)覺(jué)和誤區(qū)是現(xiàn)場(chǎng)管理的夢(mèng)閹
錯(cuò)覺(jué)和誤區(qū)無(wú)處不在，有些錯(cuò)覺(jué)就是像是“障眼法”欺騙了你的眼睛，讓你信以為真。如下面的這種圖片中，你看到的是一個(gè)老婦人還是年輕的少女？她們都同時(shí)存在于圖中,但你不能同時(shí)看到老婦人和少女。
在下圖中，你看到了什么？是兩個(gè)頭？還是一個(gè)花瓶的輪廓？
下面的兩根線一樣長(zhǎng)嗎？
很多事情只用眼睛看是不能解決問(wèn)題的，在這個(gè)世界上，不嘗試著做就不能夠弄明白的事情很多。很多時(shí)候都是嘗試地做了之后才發(fā)現(xiàn)結(jié)果出乎意外上，事實(shí)恰恰相反，這種情況屢見(jiàn)不鮮。對(duì)于被眼睛所欺騙的視覺(jué)錯(cuò)誤，只要嘗試一下就很容易理解，并很容易被對(duì)方迅速接受；但是，對(duì)于頭腦中固有的錯(cuò)覺(jué)，也就是在頭腦中形成的那些并非正確的思維方式，就很難辨別孰是孰非了。“賊有三分理”說(shuō)服禁錮在頭腦中的錯(cuò)覺(jué)就并不是一件容易的事情了，所以這時(shí)候就需要“君子豹變”、“過(guò)則勿憚改”。
在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常可以看到工人們把許多零件集中在一起做，他們認(rèn)為這樣的比較快。如果你對(duì)他說(shuō)“請(qǐng)一個(gè)一個(gè)做”，對(duì)方肯定會(huì)反駁說(shuō)這種做法會(huì)降低效率。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為連續(xù)地、大量地做同一件工作，才會(huì)做得更快，才會(huì)提高效率。然而，你讓他嘗試一下不同的方法做一下，會(huì)收到不同的效果。感覺(jué)的“忙碌”會(huì)誤認(rèn)為“速度”比較快，但效率并沒(méi)有提高。所以就是這樣的一些錯(cuò)覺(jué)造成了生產(chǎn)效率的低下。
潛藏在常識(shí)中的錯(cuò)覺(jué)，這種錯(cuò)覺(jué)乍一看很容易被認(rèn)為是一種常識(shí)，因而往往引起人們?yōu)槠錉?zhēng)論不休，也絲毫不會(huì)推進(jìn)事情的進(jìn)展。因此，要從常識(shí)中跳出來(lái)思考問(wèn)題。有些錯(cuò)覺(jué)是潛藏在常識(shí)之中，于是才能讓人們把它當(dāng)成一般的規(guī)律照做，就像大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，一定是優(yōu)點(diǎn)居多，缺點(diǎn)很少吧！由于人們害怕不利因素，于是希望不利因素越少越好。因此，我們必須要打破這種在沒(méi)有什么利益的事情中，不利因素越少越好的錯(cuò)覺(jué)。因?yàn)?，這種在巨大利益背后，一定隱藏著某些陷阱。這樣，首先要進(jìn)行一種“意識(shí)革命”，不改變思維模式，工作仍然只能停留在現(xiàn)有的水平。無(wú)論是管理者還是一線的員工都要進(jìn)行這種意識(shí)革命，否則不能探索出做好工作的新方法。組織上的改革或許相對(duì)容易許多，但禁錮在頭腦中的意識(shí)革命將會(huì)困難許多。例如：在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，工人們認(rèn)為批量處理要比一個(gè)一個(gè)地做效率更高，且成本更低，因此，一直不愿去改變。尤其是財(cái)務(wù)的成本核算介入時(shí)，無(wú)論怎么核算，好像成本都要增加成本。這種錯(cuò)覺(jué)，源于在數(shù)學(xué)上的計(jì)算，若不給出詳細(xì)的解釋，自始至終也不會(huì)意識(shí)到其根本問(wèn)題的所在。
量產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì)的錯(cuò)覺(jué)，這又是一個(gè)一般性的錯(cuò)覺(jué)，容易被人們當(dāng)作常識(shí)來(lái)看待。因?yàn)橐粋€(gè)工廠的生產(chǎn)能力大體上是固定的，一臺(tái)機(jī)器一天生產(chǎn)多少產(chǎn)品的時(shí)候最經(jīng)濟(jì)，這個(gè)數(shù)量也已經(jīng)固定了。例如，一臺(tái)設(shè)備在生產(chǎn)一定經(jīng)濟(jì)數(shù)量時(shí)，就必須進(jìn)行保養(yǎng)，若還一味地繼續(xù)生產(chǎn)，這就有可能引發(fā)故障而維修，反過(guò)來(lái)造成可動(dòng)率和稼動(dòng)率的下降，這樣就是一味量產(chǎn)后帶來(lái)的成本增加。所以，在一定能力條件下的量產(chǎn)才是經(jīng)濟(jì)的。
讓現(xiàn)場(chǎng)管理陷于混沌的術(shù)語(yǔ)
整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)，這個(gè)被中國(guó)大陸企業(yè)用爛了的“5S”現(xiàn)場(chǎng)術(shù)語(yǔ)，但去看一下真正能做好的卻沒(méi)有幾家，究其原因應(yīng)該是大家都只是從字面上去理解，不同的人有不同的理解，當(dāng)然也就會(huì)造成了很多錯(cuò)覺(jué)的存在，就是“5S”的鼻祖豐田公司當(dāng)年在推行的時(shí)候也只是簡(jiǎn)單地做了一種“美化”活動(dòng)，大量動(dòng)用“油漆+刷子”，所以我們今天把“5S”做成“大掃除”也再正常不過(guò)了。
其實(shí)，“5S”說(shuō)來(lái)也不是很困難，首先，它不是一種目的，而是一種做好現(xiàn)場(chǎng)的工具，而在現(xiàn)實(shí)中大家都是把它作為一個(gè)目的；在再上針對(duì)“5S”而展開(kāi)，五花八門(mén)的評(píng)比、檢查、稽查，在這樣的推行過(guò)程中本來(lái)就屬于工具類手段和方法卻慢慢地演變成為目的了（最少是對(duì)一線的員工而言），而且是形式化的目的。其次，是把“5S”進(jìn)行復(fù)雜化，我看過(guò)一篇關(guān)于如何推進(jìn)5S的培訓(xùn)教材，長(zhǎng)達(dá)800多頁(yè)的PPT，這就把5S搞得復(fù)雜化。
處理掉不需要的東本稱為整理，需要的東西可以隨時(shí)拿到稱為整頓，將需要的東西整齊的擺放好只能稱為整列，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理中，必須要做好整理整頓的工作。整理可以比喻為精簡(jiǎn)人員一樣，處理掉不需要的東西；像堆放在某個(gè)角落不管有沒(méi)有用的東西，即使堆放得再整齊甚至是一塵不染，也不能稱為整理。清掃、清潔雖然有很多種解釋，但最終是整潔，要達(dá)到改善工廠環(huán)境，讓工人們愉快工作的目的，如果大家都對(duì)環(huán)境漠不關(guān)心，無(wú)論怎么打掃，還會(huì)是又臟又亂，工作環(huán)境的改善需要大家的共同努力。教養(yǎng)（素養(yǎng)）是一種在教育之上的一種修養(yǎng)，像經(jīng)常有中國(guó)人在國(guó)外闖紅燈、在公共場(chǎng)合高聲喧嘩、隨地丟垃圾等等，被國(guó)外的媒體說(shuō)是素質(zhì)低下，這就是一種教養(yǎng)。
生產(chǎn)技術(shù)與制造技術(shù)，這兩者是存在差異的，制造技術(shù)是關(guān)于制造方法的技術(shù)，而生產(chǎn)技術(shù)則是關(guān)于怎樣去實(shí)現(xiàn)制造技術(shù)，兩者必須要區(qū)分開(kāi)。如何用鉻鐵去焊接，用電批去裝配螺絲，這就是制造技術(shù)。什么樣的器件用什么不同鉻鐵，什么樣的螺絲用什么不同電批，這就是生產(chǎn)技術(shù)。例如用電鉻鐵焊接元器件，普通人可能無(wú)法工作，但是行家一來(lái)，別說(shuō)焊接元器件，就是返修芯片也非常順手，其他人只能自愧不如，在我們掌握了制造技術(shù)之后，改善的思路一定會(huì)源源不斷。
當(dāng)新產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)，生產(chǎn)技術(shù)工程師們應(yīng)該負(fù)責(zé)的是選用何種材料，使用何種設(shè)備，怎樣設(shè)計(jì)工序；至于接下來(lái)的工程改善、設(shè)備改善，就應(yīng)該是由制造技術(shù)工程師們來(lái)研究推進(jìn)。
標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間應(yīng)盡可能地縮短，一說(shuō)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間大家都可能認(rèn)為是鐵板一塊的，不能改動(dòng)的，其實(shí)這是一種誤區(qū)，是對(duì)“時(shí)間研究”存在誤解。例如，我們?cè)跍y(cè)定工序作業(yè)時(shí)間時(shí)，大都是采用“平均時(shí)間”去測(cè)定，連續(xù)做10次，然后去測(cè)定10次的平均時(shí)間，這樣就得出了“標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間”，其實(shí)這就是一個(gè)數(shù)學(xué)計(jì)算上的一種錯(cuò)覺(jué)；假若10次都采用不同的方法，這樣得出來(lái)10次的工序時(shí)間也一定會(huì)有差異。其中時(shí)間最短的一次，一定是采用了最恰當(dāng)?shù)淖龇??？墒?，其?次為什么會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間？我們也要需要經(jīng)過(guò)分析找出它的原因。之所以使用時(shí)間最短，是因?yàn)椴捎昧俗钫_的工作方法。
乍看起來(lái)，這是一種苛刻的要求，但只要你細(xì)想一下這還是一種禁錮在頭腦中的錯(cuò)覺(jué)。例如：工人們作業(yè)時(shí)候總是將螺絲帽碰掉，需要撿起來(lái)這后再繼續(xù)，不過(guò)由于這個(gè)過(guò)程花費(fèi)的時(shí)間很長(zhǎng)，所以管理者要求他們?cè)诘袈涞陌胪局芯蛯⒙萁z帽接住，結(jié)果工人們都反應(yīng)太難了做不到。其實(shí)，管理者們此時(shí)應(yīng)該考慮的問(wèn)題是為什么螺絲帽總是會(huì)被碰掉，有沒(méi)有讓其更加牢固的方法，這樣才能縮短作業(yè)時(shí)間，而且實(shí)踐起來(lái)最輕松；還應(yīng)該考慮這種失誤是不是因?yàn)楣と说墓ぷ髁窟^(guò)大而導(dǎo)致的，有沒(méi)有必要減少工作量等等。
因此，我們所說(shuō)的“標(biāo)準(zhǔn)”應(yīng)該是在盡可能地多操作幾次之后，取其中是時(shí)間最短的一次。然后，找出其他幾次花費(fèi)時(shí)間更多的原因。最后，讓所有人都能夠用最短的時(shí)間做出最好的工作，這才是問(wèn)題的關(guān)鍵。
“自動(dòng)化”思想，一提到自動(dòng)化大家都可能馬上就聯(lián)想到設(shè)備連續(xù)地生產(chǎn)，由機(jī)器來(lái)代替人工來(lái)生產(chǎn)。然而豐田佐吉翁的“自動(dòng)化”思想倒并不是這樣，是當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)次品時(shí)，能自動(dòng)地停止生產(chǎn)，在日語(yǔ)中叫“自働化”，更多的理解是出現(xiàn)問(wèn)題叫“自動(dòng)?！?，停止生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)豐田佐吉翁發(fā)明自動(dòng)時(shí)，只是想當(dāng)紡絲被切斷時(shí)，紡機(jī)能自動(dòng)停止，避免連續(xù)生產(chǎn)出次品，當(dāng)工人們?yōu)榱俗非笮十a(chǎn)量，只是想方設(shè)法地如何把被切斷的線接上，讓紡機(jī)盡快地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，提高產(chǎn)量。其實(shí)需要更進(jìn)一步思考的問(wèn)題應(yīng)該是，如何改進(jìn)棉紗，使其更結(jié)實(shí)，不易被切斷，但當(dāng)時(shí)為了追求產(chǎn)量，也沒(méi)有人這樣想。
“自動(dòng)化”的第一步是就是如何停止，如何在檢測(cè)出次品的同時(shí)讓機(jī)器停下來(lái)。當(dāng)機(jī)器不能自動(dòng)停止時(shí)，工人們發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，也要自動(dòng)化地把它停下來(lái)，避免帶來(lái)更大的損失。最后，最關(guān)鍵還是落在設(shè)法避免停止的問(wèn)題上，也就是說(shuō)設(shè)計(jì)避免次品的產(chǎn)生，這樣一來(lái)也促進(jìn)了品質(zhì)的不斷改善。安全和品質(zhì)可以說(shuō)是生產(chǎn)的根本，次品的出現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致成本的增加，降低成本，提高效率的最基本方法就是做好品質(zhì)管理。
改善應(yīng)該按順序進(jìn)行，所謂的作業(yè)改善，就是能夠讓現(xiàn)有的設(shè)備工具更好地發(fā)揮作用。在改善的過(guò)程當(dāng)中，首先需要考慮的不是購(gòu)買(mǎi)設(shè)備，而是最佳的工作方法。就像專業(yè)的攝影人員與普通人，給他同樣的像機(jī)，照出來(lái)的照片質(zhì)量也是差別的，所以這與像機(jī)無(wú)關(guān)，與照像的方法有關(guān)，所以要改善的是攝影的方法，而不是購(gòu)買(mǎi)更先進(jìn)的像機(jī)。
所謂的改善其實(shí)有很多形式，包括作業(yè)改善、設(shè)備改善、工程改善等等。作業(yè)改善其實(shí)是作業(yè)方法的改善，所以首先要進(jìn)行的改善是作業(yè)改善，之后才是設(shè)備發(fā)送、工程改善，也就是說(shuō)改善應(yīng)該有先后順序，因?yàn)椋挥芯ǚ椒ê蟛拍馨l(fā)現(xiàn)設(shè)備及工程的改善點(diǎn)，若引進(jìn)更為先進(jìn)的設(shè)備，也一定缺乏改善的能力，結(jié)果是被機(jī)器牽著鼻子走，改善必須按照一定的順序進(jìn)行。
了解清楚加工時(shí)間與加工工數(shù)的概念，分清楚究竟是工人在工作，還是機(jī)器在工作，這點(diǎn)必須明確地區(qū)分開(kāi)。假設(shè)一項(xiàng)工作需要5分鐘時(shí)間，拆卸安裝部件要30秒，安裝半成品，按下開(kāi)關(guān)需要30秒，剩余的4分鐘全部是機(jī)器的作業(yè)。這樣加工時(shí)間為4分鐘，工人的加工工數(shù)僅為1分鐘。所以，與其工作1分鐘，另外4分鐘發(fā)呆，還不如去另外一臺(tái)機(jī)器前再做1分鐘的工作，這樣一來(lái)，一個(gè)工人就可以負(fù)責(zé)5臺(tái)機(jī)器了。這叫“多機(jī)作業(yè)”，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要我們進(jìn)行工程的改善。
制造是企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在企業(yè)的產(chǎn)品銷售價(jià)格由市場(chǎng)決定，原材料價(jià)格也由市場(chǎng)決定，唯一能企業(yè)自己決定的是制造的成本，減少庫(kù)存與在制品就是減少企業(yè)的現(xiàn)金流支出，所以日本企業(yè)的所有改善及管理都是圍繞著“低成本制造”成展開(kāi)。豐田生產(chǎn)方式已深入到日系企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞，也為日系企業(yè)的繁榮作出偉大的貢獻(xiàn)，豐田生產(chǎn)方式經(jīng)大野耐一總結(jié)為“必要的產(chǎn)品，只在必要的時(shí)間以最低的成本完成必要的數(shù)量”，這是也是后來(lái)成為精益生產(chǎn)的精髓。
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