大野耐一：1912年出生于中國大連。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校機(jī)械科，同年進(jìn)入豐田紡織公司。1943年調(diào)入豐田汽車公司，1949年任該公司機(jī)械廠廠長；后來歷任豐田紡織公司和豐田合成公司會長。1954年，出任豐田汽車公司董事，1964年升任常務(wù)董事，1970年，任專務(wù)董事。1975年，開始擔(dān)任豐田汽車公司副社長。1973年，榮獲藍(lán)綬帶獎?wù)隆?1990年5月28日去世。 
       作為生產(chǎn)管理大師，大野耐一先生以日本本土思想為基礎(chǔ)，一手創(chuàng)造了超越福特生產(chǎn)方式的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他構(gòu)建了新式的經(jīng)營思想，并以此指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)實(shí)踐，被稱為“日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理教父”。他是從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的實(shí)踐管理學(xué)宗師，在世界管理學(xué)界與以理論見長的彼得?德魯克各樹一幟，并駕齊驅(qū)。

 

       此書由“豐田生產(chǎn)方式”的創(chuàng)始人大野耐一所著，崔柳組織編譯，機(jī)械工業(yè)出版社發(fā)行。書中沒有說教般刻板的內(nèi)容，也沒有系統(tǒng)性的邏輯煩惱，也沒有理論性的大道理讓不著邊際；書中更多的是以生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題為切入點(diǎn)，以事件日記般的體裁，敘述現(xiàn)場管理的問題，通過對問題深入淺出的闡述，講述清楚現(xiàn)場管理中存在的種種錯覺，讓在現(xiàn)場管理過程中碰到困惑，或?qū)ΜF(xiàn)場管理出現(xiàn)混沌的人點(diǎn)亮了一盞明燈，以潤物細(xì)無聲的方式開啟了人們對現(xiàn)場管理中存在的種種錯覺或誤解進(jìn)行一場針對現(xiàn)場的意識革命。

       在現(xiàn)場的管理過程中說服別人或得到理解是一件困難的事情，“賊有三分理”即使是賊，也能說出三分左右的正確的話，更何況是普通人。“君子，不重則不威；學(xué)則不固。主忠信。無友不如己者；過則勿憚改?！?，“過則勿憚改”就是：有了過錯就不要怕改正；“君子豹變，小人革面。”，君子要象豹子一樣迅速改變自我，適應(yīng)環(huán)境。說明管理者在管理的過程中，若發(fā)現(xiàn)自己有管理上的失誤或錯誤也要即時地承認(rèn)和改正錯誤，只有這樣才能形成強(qiáng)勁的說明力，重要的條件是管理者自身應(yīng)該懷著謙虛的胸襟。

       錯覺和誤區(qū)是現(xiàn)場管理的夢閹

 

       錯覺和誤區(qū)無處不在，有些錯覺就是像是“障眼法”欺騙了你的眼睛，讓你信以為真。如下面的這種圖片中，你看到的是一個老婦人還是年輕的少女？她們都同時存在于圖中,但你不能同時看到老婦人和少女。

       在下圖中，你看到了什么？是兩個頭？還是一個花瓶的輪廓？

       下面的兩根線一樣長嗎？

 

       很多事情只用眼睛看是不能解決問題的，在這個世界上，不嘗試著做就不能夠弄明白的事情很多。很多時候都是嘗試地做了之后才發(fā)現(xiàn)結(jié)果出乎意外上，事實(shí)恰恰相反，這種情況屢見不鮮。對于被眼睛所欺騙的視覺錯誤，只要嘗試一下就很容易理解，并很容易被對方迅速接受；但是，對于頭腦中固有的錯覺，也就是在頭腦中形成的那些并非正確的思維方式，就很難辨別孰是孰非了?！百\有三分理”說服禁錮在頭腦中的錯覺就并不是一件容易的事情了，所以這時候就需要“君子豹變”、“過則勿憚改”。

       在生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常可以看到工人們把許多零件集中在一起做，他們認(rèn)為這樣的比較快。如果你對他說“請一個一個做”，對方肯定會反駁說這種做法會降低效率。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為連續(xù)地、大量地做同一件工作，才會做得更快，才會提高效率。然而，你讓他嘗試一下不同的方法做一下，會收到不同的效果。感覺的“忙碌”會誤認(rèn)為“速度”比較快，但效率并沒有提高。所以就是這樣的一些錯覺造成了生產(chǎn)效率的低下。

       潛藏在常識中的錯覺，這種錯覺乍一看很容易被認(rèn)為是一種常識，因而往往引起人們?yōu)槠錉幷摬恍?，也絲毫不會推進(jìn)事情的進(jìn)展。因此，要從常識中跳出來思考問題。有些錯覺是潛藏在常識之中，于是才能讓人們把它當(dāng)成一般的規(guī)律照做，就像大多數(shù)人都會認(rèn)為經(jīng)過長年積累下來的經(jīng)驗(yàn)，一定是優(yōu)點(diǎn)居多，缺點(diǎn)很少吧！由于人們害怕不利因素，于是希望不利因素越少越好。因此，我們必須要打破這種在沒有什么利益的事情中，不利因素越少越好的錯覺。因?yàn)?，這種在巨大利益背后，一定隱藏著某些陷阱。這樣，首先要進(jìn)行一種“意識革命”，不改變思維模式，工作仍然只能停留在現(xiàn)有的水平。無論是管理者還是一線的員工都要進(jìn)行這種意識革命，否則不能探索出做好工作的新方法。組織上的改革或許相對容易許多，但禁錮在頭腦中的意識革命將會困難許多。例如：在生產(chǎn)現(xiàn)場，工人們認(rèn)為批量處理要比一個一個地做效率更高，且成本更低，因此，一直不愿去改變。尤其是財務(wù)的成本核算介入時，無論怎么核算，好像成本都要增加成本。這種錯覺，源于在數(shù)學(xué)上的計算，若不給出詳細(xì)的解釋，自始至終也不會意識到其根本問題的所在。

       量產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì)的錯覺，這又是一個一般性的錯覺，容易被人們當(dāng)作常識來看待。因?yàn)橐粋€工廠的生產(chǎn)能力大體上是固定的，一臺機(jī)器一天生產(chǎn)多少產(chǎn)品的時候最經(jīng)濟(jì)，這個數(shù)量也已經(jīng)固定了。例如，一臺設(shè)備在生產(chǎn)一定經(jīng)濟(jì)數(shù)量時，就必須進(jìn)行保養(yǎng)，若還一味地繼續(xù)生產(chǎn)，這就有可能引發(fā)故障而維修，反過來造成可動率和稼動率的下降，這樣就是一味量產(chǎn)后帶來的成本增加。所以，在一定能力條件下的量產(chǎn)才是經(jīng)濟(jì)的。

 

       讓現(xiàn)場管理陷于混沌的術(shù)語

 

       整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)，這個被中國大陸企業(yè)用爛了的“5S”現(xiàn)場術(shù)語，但去看一下真正能做好的卻沒有幾家，究其原因應(yīng)該是大家都只是從字面上去理解，不同的人有不同的理解，當(dāng)然也就會造成了很多錯覺的存在，就是“5S”的鼻祖豐田公司當(dāng)年在推行的時候也只是簡單地做了一種“美化”活動，大量動用“油漆+刷子”，所以我們今天把“5S”做成“大掃除”也再正常不過了。

       其實(shí)，“5S”說來也不是很困難，首先，它不是一種目的，而是一種做好現(xiàn)場的工具，而在現(xiàn)實(shí)中大家都是把它作為一個目的；在再上針對“5S”而展開，五花八門的評比、檢查、稽查，在這樣的推行過程中本來就屬于工具類手段和方法卻慢慢地演變成為目的了（最少是對一線的員工而言），而且是形式化的目的。其次，是把“5S”進(jìn)行復(fù)雜化，我看過一篇關(guān)于如何推進(jìn)5S的培訓(xùn)教材，長達(dá)800多頁的PPT，這就把5S搞得復(fù)雜化。

       處理掉不需要的東本稱為整理，需要的東西可以隨時拿到稱為整頓，將需要的東西整齊的擺放好只能稱為整列，在生產(chǎn)現(xiàn)場的管理中，必須要做好整理整頓的工作。整理可以比喻為精簡人員一樣，處理掉不需要的東西；像堆放在某個角落不管有沒有用的東西，即使堆放得再整齊甚至是一塵不染，也不能稱為整理。清掃、清潔雖然有很多種解釋，但最終是整潔，要達(dá)到改善工廠環(huán)境，讓工人們愉快工作的目的，如果大家都對環(huán)境漠不關(guān)心，無論怎么打掃，還會是又臟又亂，工作環(huán)境的改善需要大家的共同努力。教養(yǎng)（素養(yǎng)）是一種在教育之上的一種修養(yǎng)，像經(jīng)常有中國人在國外闖紅燈、在公共場合高聲喧嘩、隨地丟垃圾等等，被國外的媒體說是素質(zhì)低下，這就是一種教養(yǎng)。

       生產(chǎn)技術(shù)與制造技術(shù)，這兩者是存在差異的，制造技術(shù)是關(guān)于制造方法的技術(shù)，而生產(chǎn)技術(shù)則是關(guān)于怎樣去實(shí)現(xiàn)制造技術(shù)，兩者必須要區(qū)分開。如何用鉻鐵去焊接，用電批去裝配螺絲，這就是制造技術(shù)。什么樣的器件用什么不同鉻鐵，什么樣的螺絲用什么不同電批，這就是生產(chǎn)技術(shù)。例如用電鉻鐵焊接元器件，普通人可能無法工作，但是行家一來，別說焊接元器件，就是返修芯片也非常順手，其他人只能自愧不如，在我們掌握了制造技術(shù)之后，改善的思路一定會源源不斷。

       當(dāng)新產(chǎn)品導(dǎo)入時，生產(chǎn)技術(shù)工程師們應(yīng)該負(fù)責(zé)的是選用何種材料，使用何種設(shè)備，怎樣設(shè)計工序；至于接下來的工程改善、設(shè)備改善，就應(yīng)該是由制造技術(shù)工程師們來研究推進(jìn)。

標(biāo)準(zhǔn)時間應(yīng)盡可能地縮短，一說到標(biāo)準(zhǔn)時間大家都可能認(rèn)為是鐵板一塊的，不能改動的，其實(shí)這是一種誤區(qū)，是對“時間研究”存在誤解。例如，我們在測定工序作業(yè)時間時，大都是采用“平均時間”去測定，連續(xù)做10次，然后去測定10次的平均時間，這樣就得出了“標(biāo)準(zhǔn)時間”，其實(shí)這就是一個數(shù)學(xué)計算上的一種錯覺；假若10次都采用不同的方法，這樣得出來10次的工序時間也一定會有差異。其中時間最短的一次，一定是采用了最恰當(dāng)?shù)淖龇ā？墒牵渌?次為什么會花費(fèi)更多的時間？我們也要需要經(jīng)過分析找出它的原因。之所以使用時間最短，是因?yàn)椴捎昧俗钫_的工作方法。

       乍看起來，這是一種苛刻的要求，但只要你細(xì)想一下這還是一種禁錮在頭腦中的錯覺。例如：工人們作業(yè)時候總是將螺絲帽碰掉，需要撿起來這后再繼續(xù)，不過由于這個過程花費(fèi)的時間很長，所以管理者要求他們在掉落的半途中就將螺絲帽接住，結(jié)果工人們都反應(yīng)太難了做不到。其實(shí)，管理者們此時應(yīng)該考慮的問題是為什么螺絲帽總是會被碰掉，有沒有讓其更加牢固的方法，這樣才能縮短作業(yè)時間，而且實(shí)踐起來最輕松；還應(yīng)該考慮這種失誤是不是因?yàn)楣と说墓ぷ髁窟^大而導(dǎo)致的，有沒有必要減少工作量等等。

       因此，我們所說的“標(biāo)準(zhǔn)”應(yīng)該是在盡可能地多操作幾次之后，取其中是時間最短的一次。然后，找出其他幾次花費(fèi)時間更多的原因。最后，讓所有人都能夠用最短的時間做出最好的工作，這才是問題的關(guān)鍵。

       “自動化”思想，一提到自動化大家都可能馬上就聯(lián)想到設(shè)備連續(xù)地生產(chǎn)，由機(jī)器來代替人工來生產(chǎn)。然而豐田佐吉翁的“自動化”思想倒并不是這樣，是當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)次品時，能自動地停止生產(chǎn)，在日語中叫“自働化”，更多的理解是出現(xiàn)問題叫“自動停”，停止生產(chǎn)。當(dāng)時豐田佐吉翁發(fā)明自動時，只是想當(dāng)紡絲被切斷時，紡機(jī)能自動停止，避免連續(xù)生產(chǎn)出次品，當(dāng)工人們?yōu)榱俗非笮十a(chǎn)量，只是想方設(shè)法地如何把被切斷的線接上，讓紡機(jī)盡快地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，提高產(chǎn)量。其實(shí)需要更進(jìn)一步思考的問題應(yīng)該是，如何改進(jìn)棉紗，使其更結(jié)實(shí)，不易被切斷，但當(dāng)時為了追求產(chǎn)量，也沒有人這樣想。

       “自動化”的第一步是就是如何停止，如何在檢測出次品的同時讓機(jī)器停下來。當(dāng)機(jī)器不能自動停止時，工人們發(fā)現(xiàn)這個問題，也要自動化地把它停下來，避免帶來更大的損失。最后，最關(guān)鍵還是落在設(shè)法避免停止的問題上，也就是說設(shè)計避免次品的產(chǎn)生，這樣一來也促進(jìn)了品質(zhì)的不斷改善。安全和品質(zhì)可以說是生產(chǎn)的根本，次品的出現(xiàn)會導(dǎo)致成本的增加，降低成本，提高效率的最基本方法就是做好品質(zhì)管理。

       改善應(yīng)該按順序進(jìn)行，所謂的作業(yè)改善，就是能夠讓現(xiàn)有的設(shè)備工具更好地發(fā)揮作用。在改善的過程當(dāng)中，首先需要考慮的不是購買設(shè)備，而是最佳的工作方法。就像專業(yè)的攝影人員與普通人，給他同樣的像機(jī)，照出來的照片質(zhì)量也是差別的，所以這與像機(jī)無關(guān)，與照像的方法有關(guān)，所以要改善的是攝影的方法，而不是購買更先進(jìn)的像機(jī)。

       所謂的改善其實(shí)有很多形式，包括作業(yè)改善、設(shè)備改善、工程改善等等。作業(yè)改善其實(shí)是作業(yè)方法的改善，所以首先要進(jìn)行的改善是作業(yè)改善，之后才是設(shè)備發(fā)送、工程改善，也就是說改善應(yīng)該有先后順序，因?yàn)?，只有精通方法后才能發(fā)現(xiàn)設(shè)備及工程的改善點(diǎn)，若引進(jìn)更為先進(jìn)的設(shè)備，也一定缺乏改善的能力，結(jié)果是被機(jī)器牽著鼻子走，改善必須按照一定的順序進(jìn)行。

       了解清楚加工時間與加工工數(shù)的概念，分清楚究竟是工人在工作，還是機(jī)器在工作，這點(diǎn)必須明確地區(qū)分開。假設(shè)一項(xiàng)工作需要5分鐘時間，拆卸安裝部件要30秒，安裝半成品，按下開關(guān)需要30秒，剩余的4分鐘全部是機(jī)器的作業(yè)。這樣加工時間為4分鐘，工人的加工工數(shù)僅為1分鐘。所以，與其工作1分鐘，另外4分鐘發(fā)呆，還不如去另外一臺機(jī)器前再做1分鐘的工作，這樣一來，一個工人就可以負(fù)責(zé)5臺機(jī)器了。這叫“多機(jī)作業(yè)”，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要我們進(jìn)行工程的改善。

       制造是企業(yè)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在企業(yè)的產(chǎn)品銷售價格由市場決定，原材料價格也由市場決定，唯一能企業(yè)自己決定的是制造的成本，減少庫存與在制品就是減少企業(yè)的現(xiàn)金流支出，所以日本企業(yè)的所有改善及管理都是圍繞著“低成本制造”成展開。豐田生產(chǎn)方式已深入到日系企業(yè)的每一個細(xì)胞，也為日系企業(yè)的繁榮作出偉大的貢獻(xiàn)，豐田生產(chǎn)方式經(jīng)大野耐一總結(jié)為“必要的產(chǎn)品，只在必要的時間以最低的成本完成必要的數(shù)量”，這是也是后來成為精益生產(chǎn)的精髓。