最近有機(jī)會參與一家全球消費(fèi)品企業(yè)的供應(yīng)商改善咨詢項目，也接觸了一些負(fù)責(zé)供應(yīng)商改善的朋友。對于改善，供應(yīng)商是非常歡迎的，但對于改善后的降價（有些是馬上降價）是供應(yīng)商很不情愿的，改善與降價成為精益供應(yīng)商模式的普遍矛盾，這個矛盾在很大程度上影響了改善的進(jìn)展，制約了精益供應(yīng)鏈模式的發(fā)展。

    降低成本是絕大部分企業(yè)推動供應(yīng)商改善的根本原因，改善后的降價就好像是一種條件反射性。與供應(yīng)商共同分享改善成果本應(yīng)該是合情合理，供應(yīng)商也應(yīng)該完全理解，但在實施過程中卻存在很大分歧，以至于出現(xiàn)供應(yīng)商不積極、配合力度不夠、提供不真實的數(shù)據(jù)等問題。

    總體來說，出現(xiàn)以上現(xiàn)象，鄙人認(rèn)為既有供應(yīng)商的問題，也有企業(yè)（客戶）的問題。

    1. 有些供應(yīng)商迫于客戶壓力實施精益生產(chǎn)，對精益生產(chǎn)的認(rèn)識與重視程度不夠，配合的主動性不夠，不利

       于改善項目實施。

    2. 把成本與價格作為第一目標(biāo)，企業(yè)太過關(guān)注短期目標(biāo)。成本與價格是供應(yīng)商管理的最敏感問題，供應(yīng)商

       對于精益生產(chǎn)改善的成本效果所產(chǎn)生的財務(wù)收益很難與企業(yè)達(dá)成共識。

    3. 企業(yè)立即的降價要求或行動讓供應(yīng)商產(chǎn)生了很強(qiáng)的警惕和戒備心理。

    4. 客戶自身的精益導(dǎo)入模式并不一定適合供應(yīng)商，簡單套用不一定能在供應(yīng)商那里獲得成功。

    精益供應(yīng)鏈出發(fā)點是居于雙贏的模式，但基于上述因素，很多供應(yīng)商改善模式并未能很好的實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)。大家都了解豐田供應(yīng)商改善"三三制"（改善成果三分之一留給供應(yīng)商、三分之一留給豐田、三分之一留給豐田的客戶）原則，這是一種成功的模式。但這種成功的模式應(yīng)該是建立在一定的基礎(chǔ)上，比如供應(yīng)商對豐田生產(chǎn)方式的了解和信任，對豐田能幫助其改善的信任。另外，我猜豐田實施供應(yīng)商改善的早期并不一定采取了這種模式，或者是經(jīng)過了很多年的發(fā)展，豐田生產(chǎn)方式在供應(yīng)商那里體現(xiàn)了成效，得到了供應(yīng)商的認(rèn)可，培養(yǎng)出了一批"成熟"的供應(yīng)商，才逐步形成現(xiàn)在的"三三制"原則。

    在實踐中不斷調(diào)整策略，逐步完善推進(jìn)策略應(yīng)該是精益供應(yīng)鏈初級階段的核心任務(wù)。立即與價格掛鉤阻礙了精益供應(yīng)鏈的發(fā)展，應(yīng)該及時調(diào)整。

    降價是否是企業(yè)從供應(yīng)商改善中獲利的唯一途徑呢？其實未然。

    縮短周期是精益改善最核心的成果之一，在供應(yīng)商改善的初期階段，供應(yīng)商周期縮短了，交付能力增強(qiáng)了，企業(yè)零部件的庫存（包括企業(yè)原材料庫存和供應(yīng)商的成品庫存）就可以下降，供應(yīng)商的JIT供貨就成為可能，這樣在很大程度上可以提升供應(yīng)鏈的交付能力。而庫存資金和交付能力將很大程度上影響成本，只是沒有立即降價那么迅速和明顯罷了。

    通過交付能力提升來降低供應(yīng)鏈的成本，短期內(nèi)既不影響供應(yīng)商的利益，有讓企業(yè)獲得核心競爭力提升，這種雙贏模式更能獲得供應(yīng)商的信賴，以獲得精益生產(chǎn)改善的更大支持。長遠(yuǎn)來看，供應(yīng)商在改善過程中逐步數(shù)立對精益生產(chǎn)的信心，讓改善成果更明顯的轉(zhuǎn)化為成本下降。這時再談價格問題，或許會輕松很多。

    和單個企業(yè)實施精益一樣，長遠(yuǎn)的精益策略更需要長期的經(jīng)營理念，而不僅僅是短期財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。如果只關(guān)注短期，可能正應(yīng)了中國的那句古話"欲速則不達(dá)"。

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