美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000 個加油站。

經(jīng)過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske) 公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1 賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1 賽車，即“印地500 汽車大賽”(Indy500)。

而潘斯克公司就是給“印地500 大賽”提供加油服務的。在電視轉播“印地500 大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。

于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩戴耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象。“他們總把我們誤認為是管理人員，因為我們看上去非常專業(yè)。”服務員阿爾比·達第茨說。

微笑小組鎖定了麗嘉- 卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。麗嘉- 卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉- 卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑的標桿找到了?，F(xiàn)在，用加油站服務生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經(jīng)為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，客戶們都很高興——因為你記住了他們的名字?！?/span>

全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司，于是安撫小組把它作為標桿。他們從“家庭倉庫”公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上去。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人群。安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。美孚在經(jīng)過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%。

萬科：緊跟領先者

最初的10 年里，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發(fā)展，第二個10 年，萬科實現(xiàn)了由多元化向專業(yè)化的轉變，并在國內房地產(chǎn)行業(yè)取得重要地位。一次公司內部會議上，萬科董事、總經(jīng)理郁亮代表管理層首次提出，萬科有意以美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一——Pulte Homes 公司作為新的標桿企業(yè)。

新標桿精神之一：關注投資者利益

就萬科而言，Pulte Homes 公司這一新標桿的核心精神在哪里呢？“相當重要的一點，是公司對投資者，股東利益的關注?！痹撠熑f科財務融資工作十余年的郁亮，幾乎不假思索地回答。

2003 年度，該公司營業(yè)收入是萬科的12 倍，利潤接近萬科的10 倍，凈資產(chǎn)收益率則約為萬科的1.6 倍。經(jīng)過認真分析，萬科提出投資者關系管理四個基本做法：第一，保持持續(xù)良好的增長性；第二，給投資者長期穩(wěn)定的回報；第三，在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關系。萬科從維護中小股東利益的角度出發(fā)，對原方案中的發(fā)行規(guī)模、轉股溢價幅度、向下修正條款、回售條款和提前購回條款都進行了重新修改，使董事會最后通過了被認為是“迄今為止市場上最有利于中小股東的發(fā)

行方案”。毫無疑問，關注投資者利益，對全體股東負責，已經(jīng)成了萬科向Pulte Homes 公司看齊時的一項主要指標。

新標桿精神之二：細分客戶市場

20 年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。對進行大規(guī)?？绲赜蚪?jīng)營的Pulte Homes 公司與萬科來說，同樣面臨著每一個局部地區(qū)內強勢企業(yè)品牌對全國性企業(yè)品牌的有力挑戰(zhàn)，客戶的品牌忠誠度如何，往往是開發(fā)商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關鍵。萬科要繼續(xù)發(fā)展和提高，借鑒標桿企業(yè)這方面的成功經(jīng)驗是理所當然的。

迄今，萬科已成為全國性知名品牌，而Pulte Homes公司全美市場占有率高達4％，能做到這一點，體現(xiàn)了Pulte Homes 公司對各個細分客戶市場全面把握和積極滲透的能力。

與目前國內僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房的狀況不同，美國房地產(chǎn)已細分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長者置業(yè)四大塊，Pulte Homes 公司是全美惟一一家在上述所有細分市場中均提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商。

萬科已經(jīng)注意到，中國現(xiàn)在60 歲以上人口超過了10%，開始進入老齡化社會階段，這為房地產(chǎn)企業(yè)帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業(yè)的新市場，這個市場具有良好的成長性。當萬科決定著手研究開發(fā)針對此類市場客戶的產(chǎn)品，Pulte Homes 公司在這方面的成功

開發(fā)經(jīng)驗，可謂恰逢其時。

郁亮坦言，在不斷變化的市場環(huán)境中，確立PulteHomes公司這一新標桿，對其進行全方位的研究、理解和學習，將為邁進第三個10 年的萬科提供一個有助于在提高企業(yè)效益的基礎上實現(xiàn)規(guī)模增長的更為理想的參照系。