高效人力資本管理的黃金定律

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文/ 潘瑞寶 培訓(xùn)雜志

什么是人力資本？就是公司的競爭力、知識及其個性屬性，而這些常常隱含在通過勞動力實踐產(chǎn)生經(jīng)濟價值的公司里。
幾乎所有團隊領(lǐng)導(dǎo)都宣稱，人力資本是他們最重要的資本。但事實上，我很少見到有人真正針對這項“資本”來做些什么。如果你的公司真想認真地對待它，那么，做好人力資本計劃將起到?jīng)Q定性的作用。松下的一位經(jīng)理曾經(jīng)總結(jié)道：“什么是管理？管理就是做計劃”。人力資本計劃，其實就是這樣一種有力工具——它幫助組織著力于有效的行動，并保證商業(yè)成就和其他各項目標(biāo)的達成，同時，它能幫助組織積極主動地評估、計劃和回應(yīng)有可能的人力資本挑戰(zhàn)和需求。這樣，通過建立計劃、發(fā)展勞動力，然后練習(xí)實踐的方式，就可以達成組織的愿景、使命和目標(biāo)。
那么，人力資本挑戰(zhàn)包括哪些呢？從經(jīng)驗來看，通常，它由有能力的領(lǐng)導(dǎo)者、職工技能發(fā)展、推動高生產(chǎn)力，以及保留組織內(nèi)最優(yōu)秀的人才等組成。所以，人力資本計劃可以建立一個由政策、實踐和行動組成的框架，來指導(dǎo)組織努力滿足勞動力需求。
以下10條經(jīng)驗之談，將有助于公司創(chuàng)造高效的人力資本計劃，提高人資管理效率。

人力資本意識缺失會嚴(yán)重影響經(jīng)營

倘若缺乏對人力資本重要性的認可，那么所有針對工作框架的努力都可能會付諸東流，或者至少會較大幅度地降低行動的優(yōu)先級。
意識到人力資本對組織表現(xiàn)的這一決定性影響，是開始起草任何人力資本計劃的最底線，也是關(guān)鍵的第一步。例如，諾華總部曾經(jīng)將它們在另一國家的公司總裁調(diào)至中國做中國區(qū)總裁。而這位總裁在他原先的崗位上做得非常成功，銷售業(yè)績也是全球第一，所以，總部當(dāng)然希望他能在中國復(fù)制這個成功模式。然而，僅僅半年過后，他在中國區(qū)的銷售業(yè)績下滑了30%以上。人力資源管理者大為不解：員工還是那些員工，產(chǎn)品還是那些產(chǎn)品，市場也還是這個市場，各種市場調(diào)查也顯示各方面均沒有變化，這到底怎么了？后來，員工調(diào)查結(jié)果顯示，中國區(qū)的員工們覺得，新來的總裁并不關(guān)心他們，有一種隔離感、被拋棄感。這就是原因。
所以，那些意識和行動遲緩的組織，往往會忽視一點：他們首先需要進行自身人力資本的改造，才可能承擔(dān)起更大的訂單合同，而不是先簽下大的生意訂單，再開始考慮招人或者對現(xiàn)有人才進行培訓(xùn)。到那時，亡羊補牢為時已晚。

人力資本是一項有回報的投資

千萬不要把人力資本看作一項與成本相關(guān)的開銷，實際上，它是一項可期待回報的有效投資。從人力資本的角度看，企業(yè)可以做兩件事情：
·提高每一個員工的受益度
·簡化或減少每一個員工的無為成本
如果選擇第一項，那么，請將所有提供給組織的東西都計算一下。提供差異化的產(chǎn)品可以使企業(yè)控制一個市場（對比蘋果公司就知道了），同時要清楚，如果沒有員工巨大的才華支撐，這些產(chǎn)品或者服務(wù)都將不復(fù)存在。
如果選擇第二項，一定要特別小心。因為組織一定不愿看到由于過低的人均成本而導(dǎo)致員工流動率大幅攀升的現(xiàn)象。所以，用關(guān)注成本變化代替單純地減少成本將是不錯的思路。
1998年哈佛商學(xué)院的案例分析就顯示，西爾斯百貨公司通過先投入培訓(xùn)，提升直面客戶的雇員的能力，再來提高客戶的體驗。這個做法直接增加了西爾斯的業(yè)績。該公司還監(jiān)測了員工交互作用、客戶反饋和隨之而來的財務(wù)結(jié)果的增長變化（見圖表1）。

根據(jù)特定的行業(yè)與業(yè)務(wù)制定公司的實踐目標(biāo)

近十年來，挖掘和仿效別的公司的成功實踐，似乎已成為一種流行趨勢。然而，不要因為其他公司都在使用這種實踐，你也隨意決定使用它。只有在組織采用有針對性的、與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資本行動時，這種實踐才能發(fā)揮得更好。
不幸的是，仿效型公司仍屢見不鮮。通常情況下，其他公司的實踐方法并不適用于另一家公司，也不會給組織帶來價值。只有員工專注于在公司的特定工作，根據(jù)自己的實際情況來制定人力資本行動目標(biāo)時，這種仿效做法才有意義。因此，組織需要仔細研究每一項人力資本計劃的管理過程，其中的所有實踐內(nèi)容務(wù)必要緊緊圍繞自身的商業(yè)目標(biāo)。

行動結(jié)合實踐

當(dāng)你準(zhǔn)備付諸行動的時候，要保證組織的行動與其他各項行動一起發(fā)揮作用，互相協(xié)調(diào)——否則，整個系統(tǒng)就會向著你的目標(biāo)反方向運作。在這里列舉幾個矛盾實例：
1. 如果你想促進團隊合作，但你的激勵項目是針對個人行為開展的，那么，你就無法達到預(yù)期的目標(biāo) 。
2. 如果你按季度發(fā)放獎勵金，但是你半年才做一次工作總結(jié)，那么，這樣的機制也不會有效果 。

提前計劃以評估結(jié)果

人力資本的目標(biāo)是要最大化地利用公司對員工的投入成本。這意味著，管理者應(yīng)對試圖達到的目標(biāo)和渴望獲得的結(jié)果時，要有超前的意識。比如：
1. 有計劃地實施你期望的結(jié)果。
2. 決定如何評估你的表現(xiàn)，你成功的基準(zhǔn)是什么。
有一位客戶曾經(jīng)反應(yīng)，他們的員工流動率很高。研究后發(fā)現(xiàn)，他們需要改善招聘流程，并作出更好、更準(zhǔn)確的聘用決定。于是，這家公司采取了如下的具體措施：
1. 通過讓求職者切實了解他們的工作環(huán)境來優(yōu)化應(yīng)聘者面試流程 。
2. 通過使用評估工具來了解到應(yīng)聘者與公司的匹配程度。
3. 雖然經(jīng)過多輪面試，但招聘這個員工的經(jīng)理仍然可擁有招聘流程管理權(quán)和決策權(quán)。
后來，該公司統(tǒng)計了人員流失的花費，比如加班成本、招聘成本和培訓(xùn)成本。他們也統(tǒng)計了使用評估工具來培訓(xùn)匹配未來崗位的員工的成本。在年終的時候，公司發(fā)現(xiàn)，員工流失率縮減了，也看到了預(yù)期的投資回報。
通過這個案例可以看出，組織可以從計劃好它們的預(yù)期結(jié)果開始，進而決定如何評價實踐行為的成功與否。

不要把工作只丟給HR

許多中小企業(yè)沒有人力資源團隊，或者可能只有一些經(jīng)驗較少的人力資源管理者，即便是那些配備了完整人力資源部門的大企業(yè)，人力資本計劃仍然需要有指定的管理者來掌控。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者參與并融入到計劃與實施過程中也是十分重要的。他們必須十分愿意參與進來，并且支持這項工作，否則人力資本管理這項工作就沒辦法進行下去。
對于如今的許多企業(yè)，人力成本是企業(yè)最大的成本之一——這是一個重要的成本，但同時也是一個重要機遇。當(dāng)你需要你公司的領(lǐng)導(dǎo)者參與到人力資本管理計劃中時，你就需要幫助他們從業(yè)務(wù)和人力兩個角度來理解這項計劃——但同時，你還必須將測評措施實施到位，這樣他們可以對這項工作負責(zé)。那些要傳遞給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的信息包括：成功的雇員、成功的運營、成功的客戶等，這些與提高銷售業(yè)績是一樣重要的。

這是一個過程，而不是一項活動

隨著人力資本計劃的向前推進，它將需要進一步的調(diào)整，并要保證這些調(diào)整的落實。
例如，也許你做了一個決定，需要再雇傭5名銷售人員來開辟一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。你也確定該如何操控以及根據(jù)他們的業(yè)務(wù)技能匹配合適的市場利率。但是，當(dāng)你實施這個決定的時候，可能會需要一些調(diào)整——也許，你最后需要的人員數(shù)超過5人，或者你需要修改一下你為他們匹配的市場利率。
持續(xù)不斷地適時調(diào)整是十分必要的，同時，定期對整個人力資本計劃做正式的審查也是同等重要的。一個好的審查時間框架是每季度一次。這樣，足夠長的時間可使工作有實質(zhì)性開展，同時，當(dāng)工作上有新的變動時，也不會使你超出控制范圍太遠（見圖表2）。

不要做太多事：有限制也有優(yōu)先

你還需要在有價值和易于實施的基礎(chǔ)上，來優(yōu)化你的行動。每次行動之前，先問問自己這兩個問題：
1. 這些行動將對業(yè)務(wù)有怎樣的價值？
2. 落實這些行動有多難或者多容易？
從理論上說，你要集中力量做那些有極高價值并且更容易做的事。而那些有極高價值卻做起來更困難的事，則需要進一步的規(guī)劃和很大的投資，盡管這些事都會給你最大的回報。所以，優(yōu)先考慮和限制一些舉措將是關(guān)鍵。

創(chuàng)造一個價值鏈

從企業(yè)目標(biāo)到個人行為，若能建立一個價值鏈，你就會更易于實現(xiàn)目標(biāo)。在這里，有幾個問題要問：
1. 妨礙人力資本管理的問題是什么？
2. 我需要具備什么能力來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)？

從外部開始人力資本計劃的編制

記?。阂磺卸际菫榱朔?wù)客戶！你需要明白你能為你的客戶提供哪些服務(wù)。當(dāng)你從組織外部考慮時，要檢查所有的過程和所需的能力都是為了創(chuàng)造最終的客戶體驗而服務(wù)。
在這個過程中，你需要提出以下問題：
1. 我需要為客戶開發(fā)哪些經(jīng)驗？
2. 我需要什么樣的產(chǎn)品或者服務(wù)來滿足客戶需求？
在為你的客戶提供你所希望提供的服務(wù)的情況下，考慮你每一個雇員的成本和產(chǎn)出各是多少。這些不僅會影響你想要達到的財政結(jié)果，而且會產(chǎn)生差異化的組織形態(tài)。在此過程中的唯一基準(zhǔn)是：好的計劃是獨特的計劃。
復(fù)制員工能力遠比抄襲一項市場計劃或一種產(chǎn)品更困難。而且，事實上，你也不愿意模仿其他人的人力資本計劃。
當(dāng)然，你應(yīng)該建立適合企業(yè)自身特殊情況、商業(yè)模式和目標(biāo)的人力資本計劃，應(yīng)該建立自主的人力資本和員工的能力。因為這樣做的結(jié)果將是，創(chuàng)造了公司強大的競爭力優(yōu)勢，并且這種優(yōu)勢在市場上不可被輕易復(fù)制。