隨著精益項(xiàng)目的持續(xù)推進(jìn)，當(dāng)實(shí)物層面改善達(dá)到一定階段后，信息層面的改善需求也就相應(yīng)產(chǎn)生。為了滿足客戶的延伸需求，對(duì)此，我們是否準(zhǔn)備好了呢？

就此話題，作為全球改善咨詢集團(tuán)的顧問(wèn)，我在此拋磚引玉，淺談本回PMC推進(jìn)的個(gè)人體會(huì)。PMC是英文 Production Material Control的縮寫(xiě)（PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制；MC：物料控制，主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制等）。通過(guò)最近PMC推進(jìn)的心得，推進(jìn)此類(lèi)項(xiàng)目更多的精力不是技術(shù)層面，而在于對(duì)規(guī)則的遵守、問(wèn)題的跟進(jìn)與解決層面；

針對(duì)傳統(tǒng)的PMC運(yùn)作模式，在第一回的改善活動(dòng)中，我主要對(duì)客戶方的6個(gè)關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行了界定：

1、PMC組織架構(gòu)：PMC部門(mén)的組建，PC、MC職能的建立；
2、訂單評(píng)審：訂單從銷(xiāo)售傳至PC時(shí)，設(shè)定一個(gè)訂單評(píng)審環(huán)節(jié)，針對(duì)交期、特殊的物料采購(gòu)及過(guò)程管控的重點(diǎn)關(guān)注因素等；
3、插單管理：為改變企業(yè)頻繁插單現(xiàn)象，設(shè)定一個(gè)合理的插單率，并設(shè)定一個(gè)緊急訂單審核人；
4、跟催制度：為杜絕計(jì)劃下達(dá)、物料需求指令下達(dá)后無(wú)人跟進(jìn)的現(xiàn)象，特對(duì)PC\MC等人員增加跟催職責(zé)，與相應(yīng)的KPI指標(biāo)考核掛鉤；
5、目視管理：在PC\MC辦公室及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，將每日達(dá)成率、物料齊套率、供應(yīng)商供貨及時(shí)率、未達(dá)成原因等進(jìn)行目視，并與小時(shí)管理板相結(jié)合，讓問(wèn)題暴露；
5、每日PMC日清會(huì)議：制定每日會(huì)議議程，各職能單位均對(duì)目視板的KPI指標(biāo)及未達(dá)原因進(jìn)行任務(wù)的認(rèn)領(lǐng)并承諾；

當(dāng)?shù)谝浑A段的規(guī)則與流程建立后，問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)，第二階段就步入改善階段。此時(shí)改善往往是大項(xiàng)目連環(huán)套小項(xiàng)目。圍繞客戶最為關(guān)心的交貨達(dá)成率KPI指標(biāo)進(jìn)行。雖然說(shuō)最終的一個(gè)交期達(dá)成率指標(biāo)很單一，但是交期達(dá)成率與內(nèi)部主計(jì)劃的達(dá)成率、設(shè)備故障率、內(nèi)部的良品率、內(nèi)部物料的成套率、供應(yīng)商的供貨及時(shí)率、供應(yīng)商供貨合格率等各個(gè)環(huán)節(jié)是緊密相連的，互為因果關(guān)系。

故在第二階段進(jìn)行推進(jìn)時(shí)，需要將問(wèn)題進(jìn)行層別分析，針對(duì)第一階段運(yùn)行后涌現(xiàn)出及收集到的數(shù)據(jù)與問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行分析，找出影響交貨期的前三項(xiàng)主要問(wèn)題點(diǎn)，當(dāng)選擇的問(wèn)題點(diǎn)涉及面及時(shí)間跨度超出預(yù)定時(shí)間時(shí)，可考慮內(nèi)部立項(xiàng)，制定改善計(jì)劃并專(zhuān)人負(fù)責(zé)。

針對(duì)前三大問(wèn)題進(jìn)行改善時(shí)，需要鑒別此類(lèi)問(wèn)題是否可控，如不可控（比如強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的品質(zhì)/交期、公司的戰(zhàn)略采購(gòu)意圖等），就需要通過(guò)非正常途徑來(lái)進(jìn)行解決了。

總體來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)做PMC比較喜歡第一階段，而對(duì)第二階段往往望而卻步，究其根源不在于項(xiàng)目本身技術(shù)難度，而在于企業(yè)的“老好人”太多，涉及部門(mén)廣而又“法不責(zé)眾”以及對(duì)供應(yīng)商的“無(wú)可奈何”。