文/錢科宇
在職場上，管理者往往都會回避正面沖突，而轉為隱性沖突。隱性沖突的表現(xiàn)有：
避免討論爭議性話題，“今天天氣真好！”專門挑廢話講。
拒絕向他人傳遞信息，問起時一概不知。
想方設法避而不見。
互相之間為了避免沖突，不堅持原則，結果受損失的是企業(yè)。
在企業(yè)里往往隱性沖突的發(fā)生比例更高，危害更大。所以在會上有不同意見是好事，開會不是走形式，會議需要解決問題。
沖突使管理者對對方的立場和處境有更全面的了解。
沖突不是壞事，沖突為解決問題創(chuàng)造了機會。
財務部要求生產部每月月底之前要配合倉庫把車間的半成品數量報給倉庫以便來做賬。這樣可以通過統(tǒng)計來分析出公司每個月的經營情況。但是生產部總是以生產很忙而拖延不辦。財務部已經有好幾次投訴到林副總那里了。
當林副總接到財務部投訴的時候，就把劉廠長找來，問他為什么不按時把數據統(tǒng)計上來，劉廠長就抱怨廠部的工人太少了：生產這么忙，哪里有時間統(tǒng)計半成品，如果林副總確實需要數據，希望公司給廠部增加一名助理。
由于財務部屢次投訴劉廠長，劉廠長對財務部柴經理總是愛理不理的，工作上的其他事情也很不配合。
團隊沖突的三個方面分別為：目標沖突、資源沖突和人際關系沖突。三者其實是有相互關聯(lián)的，人際關系沖突是表象，如果雙方的立場一致，劉廠長就完全能理解柴經理為什么這么做，而不會造成人際關系沖突。而林副總沒同意增派廠長助理，叫做資源沖突，這也不是人與人的矛盾，而是公司的整體經營目標要求控制成本，資源給不給，都由目標決定。
而劉廠長的目標和另兩位不一致，因此產生了沖突。根本的沖突還是在于目標不一致。
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