文/錢科宇

上一章，我們提到，團隊有了沖突，化解的最好方式是“合作”，今天我們就來探討達成合作要用的“四步法”。

繼續(xù)“盤庫問題怎么解決”的案例。（未看過此案例的朋友，請先查看歷史消息《如何化解團隊沖突---“沖突”的正確認(rèn)知【連載一】》

1、對抗階段——表達差異。

柴經(jīng)理：財務(wù)部的工作是收集和統(tǒng)計全面的數(shù)據(jù)，為管理決策提供依據(jù)。

劉廠長：廠部的工作是按時完成訂單，但是這個月的訂單任務(wù)太緊了，實在抽不出人手。

林副總：公司今年的利潤目標(biāo)是 5%，人力成本需要控制，所以不能再加人。

2、共鳴階段——求同存異。

柴經(jīng)理：能不能給廠部增加人手，財務(wù)部應(yīng)根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果說明問題，林總也才能做決定，所以才需要你們報庫存。

劉廠長：廠部的人工成本與產(chǎn)量的比率已經(jīng)低于公司的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該可以增加人手了。

林副總：我需要看到數(shù)據(jù)，如果確實是這樣的話可以增加人手，所以前提是把庫存盤清。即便是人手緊張，但哪怕是加班到晚上十點，也要把庫存盤清。

3、創(chuàng)造階段——化解分歧。

劉廠長：好吧，那我安排幾位班組長加班。

柴經(jīng)理：我讓倉庫也派員一起參加，這樣可以早點結(jié)束。

林副總：以后能不能換一種盤庫方式，每個月只是賬面盤庫，每三個月實地盤庫一次。

4、合作階段——采取行動。

柴經(jīng)理：林總，這次已經(jīng)到月底了，我建議就按老辦法先做，下個月我們換方案，但是我要和劉廠長商量一下具體怎么操作，具體方案下個月10 號之前給您答復(fù)。

林副總：好的，那我等你答復(fù)，眼前這次盤庫劉廠長你看怎么安排？

劉廠長：好的，后面的事我們再商量，今晚我先安排人手盤庫，估計明晚能結(jié)束。

從上述對話可以看到，關(guān)鍵點在于：盤庫對于廠部也是有利的。只要找到這個點，就能做到求同存異。

企業(yè)是一個系統(tǒng)，所有的沖突，只要是工作層面的沖突都可以找到利益和目標(biāo)的共同點，只有一種沖突是無法調(diào)和的，就是有人只想滿足自己的利益而不顧公司的目標(biāo)如何，甚至有的人以權(quán)謀私，損害公司利益滿足個人的欲望。那就是原則性錯誤。這樣的人就不配當(dāng)管理者。

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