中國傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型之痛

新浪微博:@電商培訓(xùn)師廖志偉

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既2010年中國爆發(fā)“百團(tuán)大戰(zhàn)”之后，2014年中國進(jìn)入“千商觸網(wǎng)”元年，其中受電商沖擊最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)最為積極，紛紛展開電商平臺(tái)建設(shè)，希望通過電商實(shí)現(xiàn)O2O轉(zhuǎn)型。但是到目前為止，都沒有成功的O2O轉(zhuǎn)型案例，由此眾多傳統(tǒng)零售企業(yè)陷入到O2O轉(zhuǎn)型的困惑和迷茫之中——“轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)是等死”。

雖然還沒有O2O轉(zhuǎn)型的成功典范，但是O2O轉(zhuǎn)型的先行者可以為眾多的參與者提供經(jīng)驗(yàn)參考，尤其是領(lǐng)軍企業(yè)的O2O發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，例如蘇寧、萬達(dá)、國美等一系列領(lǐng)軍企業(yè)。

蘇寧O2O布局：資源驅(qū)動(dòng)

蘇寧整體轉(zhuǎn)型策略“一體兩翼”：以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O全渠道融合、開放平臺(tái)為兩翼。蘇寧的O2O布局聚焦于三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1、用戶資源：蘇寧擁有龐大的會(huì)員基礎(chǔ)。截至2014年6月底，蘇寧會(huì)員總數(shù)達(dá)到了1.31億，蘇寧通過線上、線下會(huì)員系統(tǒng)的對(duì)接，不僅可以通過大數(shù)據(jù)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行全面分析，而且可以進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的全面提升。2、平臺(tái)基礎(chǔ)：蘇寧初具規(guī)模的電商平臺(tái)。蘇寧易購的迅速發(fā)展使得蘇寧初步具備了電商平臺(tái)的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)蘇寧已經(jīng)在內(nèi)部逐步實(shí)現(xiàn)信息化能力改造，實(shí)現(xiàn)線上、線下精細(xì)化運(yùn)營和管理。3、資源能力：蘇寧長期積累的優(yōu)勢資源。第一，供貨資源，蘇寧經(jīng)過長期積累的零售品類供貨網(wǎng)絡(luò)以及對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力可以保證蘇寧在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)仍然具有品類優(yōu)勢；第二、渠道資源，蘇寧在一、二線城市形成渠道優(yōu)勢之后，開始在三線城市以及偏遠(yuǎn)地區(qū)進(jìn)行銷售、售后以及物流網(wǎng)絡(luò)的布局，不斷強(qiáng)化線下網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢；第三、牌照資源，蘇寧擁有支付牌照，可以構(gòu)建整體O2O閉環(huán)模式，掌控整個(gè)模式的話語權(quán)。

雖然蘇寧具有發(fā)展O2O的明顯優(yōu)勢，但是2014年蘇寧交出了凈虧損10億多元人民幣的慘淡業(yè)績，并且預(yù)計(jì)第四季度再虧1.5億。O2O并沒有成為蘇寧轉(zhuǎn)型的救命稻草，其主要原因在于目前蘇寧的O2O模式中線上部分并沒有對(duì)線下產(chǎn)生明顯的互補(bǔ)效應(yīng)，而僅是整個(gè)蘇寧客戶群的線上、線下重新劃分，蘇寧O2O模式的整體定位和核心價(jià)值并沒有得到明確體現(xiàn)。

萬達(dá)O2O布局：技術(shù)驅(qū)動(dòng)

萬達(dá)O2O發(fā)展目標(biāo)是“通過打通線上線下的方式（O2O），打造智能化經(jīng)營平臺(tái)”，成為全球最大的O2O電商平臺(tái)，成為萬達(dá)的商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當(dāng)?shù)乃拇蟀鍓K之一。

萬達(dá)O2O布局聚焦于三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一、用戶流量，2014年萬達(dá)累計(jì)開業(yè)109個(gè)萬達(dá)廣場，萬達(dá)廣場總客流量16.3億人次，強(qiáng)大的線下用戶流量成為萬達(dá)發(fā)展O2O的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。第二、平臺(tái)構(gòu)建，2014年9月，萬達(dá)與百度、騰訊合資成立飛凡電子商務(wù)有限公司，在不到半年的時(shí)間內(nèi)，發(fā)展活躍會(huì)員4350萬人，電商平臺(tái)的用戶流量聚集初具規(guī)模。同時(shí)，2014年底萬達(dá)以3.15億美元收購快錢68.7%的股權(quán)，從而為萬達(dá)打通了O2O支付環(huán)節(jié)。第三、技術(shù)能力，萬達(dá)O2O模式的基礎(chǔ)是大會(huì)員、大數(shù)據(jù)體系，大會(huì)員體系是指顧客在萬達(dá)廣場所有消費(fèi)均可獲得貨幣積分，積分可在全國所有萬達(dá)廣場的任何業(yè)態(tài)里使用。大數(shù)據(jù)體系是利用移動(dòng)終端的先進(jìn)技術(shù)，把會(huì)員消費(fèi)的次數(shù)、額度、偏好等信息建立起來，然后做出分析，有針對(duì)性地進(jìn)行下一階段的招商和調(diào)整商家布局。

雖然萬達(dá)發(fā)展O2O的優(yōu)勢也如此明顯，但是萬達(dá)的O2O發(fā)展仍然一路坎坷。首先，O2O發(fā)展方向一直搖擺不定，從最初的單打獨(dú)斗，將O2O定位于商業(yè)地產(chǎn)招商和優(yōu)化商家布局，進(jìn)而收取商家廣告費(fèi);到之后聯(lián)合百度、騰訊共同出資成立了電子商務(wù)公司，立志于打造全球最大的O2O電商平臺(tái)，其實(shí)質(zhì)是萬達(dá)一直在摸索O2O對(duì)萬達(dá)的價(jià)值定位。其次，整個(gè)O2O發(fā)展過程中人員不斷動(dòng)蕩，從龔義濤、到劉思軍，再到馬海平，直到目前的董策，一路的走馬換將其實(shí)質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)體系和傳統(tǒng)企業(yè)體系的沖突；第三，到目前為止O2O發(fā)展難見成效，2015年萬達(dá)將關(guān)閉10家嚴(yán)重虧損百貨，并壓縮25家經(jīng)營不善百貨樓層，萬達(dá)O2O發(fā)展到現(xiàn)在都沒有產(chǎn)生階段性成效。

中國傳統(tǒng)零售企業(yè)，包括蘇寧、萬達(dá)等行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)在O2O轉(zhuǎn)型時(shí)所面臨的困境各不相同，但是需要解決的本質(zhì)問題卻殊途同歸。德國電信國際咨詢公司在眾多傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，中國傳統(tǒng)零售企業(yè)在做O2O轉(zhuǎn)型過程中存在兩個(gè)誤區(qū)：

O2O轉(zhuǎn)型誤區(qū)1：電商現(xiàn)象。目前所有中國零售企業(yè)在談及O2O轉(zhuǎn)型必涉及電商，尤其是規(guī)模上10億的企業(yè)必想自建電商平臺(tái)，仍然認(rèn)為只有建設(shè)電商平臺(tái)才能奠定O2O轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。但是實(shí)質(zhì)是傳統(tǒng)零售企業(yè)在電商平臺(tái)上面臨著技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、投資等壓力，電商平臺(tái)不但沒有成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，反而成為與傳統(tǒng)優(yōu)勢進(jìn)行博弈的掣肘。

O2O轉(zhuǎn)型誤區(qū)2：從眾現(xiàn)象。從最初的微博營銷，到微信公眾號(hào)，再到APP建設(shè)，幾乎成為中國零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)配?；ヂ?lián)網(wǎng)工具的開發(fā)建設(shè)簡單，但是運(yùn)營管理復(fù)雜；前期投入成本低，但后期運(yùn)維投入大，很多企業(yè)忽略了工具本身成功的關(guān)鍵在于運(yùn)營而非開發(fā)。百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)軍電商鎩羽而歸的教訓(xùn)再次印證，互聯(lián)網(wǎng)工具和技術(shù)不會(huì)成為一個(gè)模式成功與否的根本，關(guān)鍵成功因素在于如何運(yùn)營、管理這些工具形成系統(tǒng)合力，實(shí)現(xiàn)模式轉(zhuǎn)型。

中國傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O發(fā)展建議

目前大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)將O2O定位于新型渠道，通過O2O解決線上渠道缺位的問題，寄希望于通過O2O模式扭轉(zhuǎn)原有產(chǎn)品運(yùn)營的頹勢，由此必將導(dǎo)致O2O轉(zhuǎn)型的失敗。因?yàn)镺2O對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)的影響是屬于“橫風(fēng)效應(yīng)“，是對(duì)傳統(tǒng)零售行業(yè)運(yùn)營模式的顛覆。因此，O2O轉(zhuǎn)型的核心在于擺脫傳統(tǒng)企業(yè)以“產(chǎn)品”為核心的運(yùn)營模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴坝脩簟盀橹行牡哪Ｊ皆僭O(shè)計(jì)。

因此，中國傳統(tǒng)零售企業(yè)的O2O轉(zhuǎn)型可以參考以下五點(diǎn)建議：

定位：價(jià)值用戶化

價(jià)值用戶化強(qiáng)調(diào)O2O模式中價(jià)值來源于用戶360度的全關(guān)聯(lián)價(jià)值，包括金融、廣告、數(shù)據(jù)、服務(wù)等，而并非單純強(qiáng)調(diào)用戶直接貢獻(xiàn)的利潤。由此需要傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)變?cè)瓉淼摹皟r(jià)值產(chǎn)品化”思維為“價(jià)值用戶化”思維，通過識(shí)別用戶、選擇用戶、經(jīng)營用戶達(dá)到價(jià)值轉(zhuǎn)化的目標(biāo)。對(duì)于大型零售企業(yè)，可以將會(huì)員作為O2O轉(zhuǎn)型的首選客戶群；對(duì)于中小型零售企業(yè)，可以將線上用戶流量作為O2O轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)抓手。

模式：“T”型組織

對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)，O2O運(yùn)營難點(diǎn)在于online部分，因此需要以用戶為導(dǎo)向，增強(qiáng)online運(yùn)營能力，精簡offline運(yùn)營組織，最終形成online+offline運(yùn)營能力“上大下小”的運(yùn)營模式。由此要求傳統(tǒng)零售企業(yè)的整體組織和運(yùn)營需要以用戶為核心進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括組織、流程、系統(tǒng)、人力等，而并非簡單地對(duì)原有模式進(jìn)行嫁接或移植。

平臺(tái)：開放式平臺(tái)

對(duì)于大型零售企業(yè)，O2O運(yùn)營平臺(tái)化是必然的發(fā)展趨勢。開放式平臺(tái)，多業(yè)態(tài)聯(lián)合、多手段應(yīng)用、多價(jià)值共享的消費(fèi)體驗(yàn)平臺(tái)應(yīng)該是傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型的方向，每個(gè)傳統(tǒng)零售企業(yè)都可以設(shè)計(jì)適合自身的O2O平臺(tái)，形態(tài)可能各不相同，但是特征基本一致：線下實(shí)體平臺(tái)（場地、商品、客服、物流等）為基礎(chǔ)，線上工具（電商平臺(tái)、微博、微信、APP等）為延伸，扁平化、高效化的平臺(tái)運(yùn)營體系。

運(yùn)營：一體化體驗(yàn)

傳統(tǒng)零售企業(yè)構(gòu)建O2O運(yùn)營體系是必須要實(shí)現(xiàn)“一體化”體驗(yàn)的效果，O2O體系一站式運(yùn)營的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：運(yùn)營迭代化、過程簡單化、體驗(yàn)極致化、手段社交化、交互便捷化。

其中，電商平臺(tái)、APP、微信等互聯(lián)網(wǎng)工具是傳統(tǒng)零售企業(yè)做O2O轉(zhuǎn)型的主要抓手，但是傳統(tǒng)零售企業(yè)必須要注意到工具開發(fā)和運(yùn)營原則：“運(yùn)營重于開發(fā)、后端重于前端”。工具作為O2O導(dǎo)流的手段，必須要有配套的平臺(tái)和機(jī)制實(shí)現(xiàn)對(duì)流量的承接，避免出現(xiàn)“流量溢出”效應(yīng)，最終導(dǎo)致用戶體驗(yàn)不佳，反而使得O2O損害企業(yè)的形象。

傳統(tǒng)零售行業(yè)O2O轉(zhuǎn)型任重而道遠(yuǎn)，切忌盲目從眾、聚焦試錯(cuò)迭代！