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一年前，華潤萬家有限公司（以下簡稱“華潤萬家”）重組全球第三大零售巨頭TESCO中國業(yè)務(wù)，一舉拿下樂購135家大賣場，造就了中國零售業(yè)的最大并購案；一個央企、一個外資，一個是中國最大的連鎖超市，一個植根于百年歷史的英國巨頭。這一合并也被認(rèn)為是難度最高的重組。

一年后，這場當(dāng)初令人羨慕的跨國婚姻蜜月已然結(jié)束，雙方的差異、隔閡逐漸暴露——關(guān)店、停工、維權(quán)等諸多風(fēng)波頻頻出現(xiàn)。2015年8月初，在扭虧無望后華潤萬家欲將北京、河北廊坊等門店出售給物美集團(tuán)，引發(fā)了員工集體維權(quán)事件。而近三個月來，重慶、廣東等樂購超市已發(fā)生了多起員工集體停工維權(quán)風(fēng)波。

CEO洪杰曾把華潤萬家與樂購的差異形容為“茶與咖啡”的區(qū)別，為二者融合制定了三年“長征計(jì)劃”?？稍诰€上競爭、行業(yè)蕭條、企業(yè)轉(zhuǎn)型的多重壓力下，這段跨國婚姻蜜月期的甜美與浪漫正在消退，他們需要面對的是生活中的現(xiàn)實(shí)與殘酷。

零售業(yè)的縮影

“北京大成東店對于原樂購員工來說，有著特殊的意義。這是TESCO進(jìn)入中國后開設(shè)的第一家門店，運(yùn)營已近9個年頭?？扇缃瘛痹陂T店入口，一位老員工指著墻上的閉店公告欲言又止，心里仍不愿接受這一事實(shí)。

這則公告顯示，“華潤萬家（樂購）大成東店于2015年7月31日起停止?fàn)I業(yè)。您所持的華潤萬家預(yù)付卡、禮品卡、會員卡，在北京區(qū)域或全國其他區(qū)域門店繼續(xù)使用……”

“曾經(jīng)這家樂購是TECSO在中國經(jīng)營業(yè)績最好的門店?！边@位老員工回憶道，樂購門店于2007年1月開業(yè)、占地約兩萬平方米，是這一帶唯一一家大型超市，吸引了周邊多個社區(qū)數(shù)十萬顧客。

可近年來，家樂福、沃爾瑪、永輝等競爭對手在四周相繼布子，對樂購形成了“合圍”之勢。這位老員工指出，永輝以生鮮見長、沃爾瑪和家樂福以低價取勝，再加上樂購自身經(jīng)營的問題，大成東店流失了大量消費(fèi)者。銷售收入持續(xù)下降，再加上租金、人工成本的暴漲，樂購大成東店陷入了虧損。

根據(jù)一份內(nèi)部資料顯示，該店租金最初兩年租金（含物業(yè)費(fèi)）2.35元/日/平米，到第5年已漲至2.65元/日/平米，此后每兩年遞增5%，2015年這家門店租金高達(dá)2100多萬元。2014年，大成東店銷售額卻只有7300多萬元，虧損高達(dá)2600余萬元、與店租成本大體相當(dāng)；2015年1至4月份，該店銷售額為1800余萬元，虧損700余萬元。

2014年，華潤萬家重組TESCO中國業(yè)務(wù)，大成東店等135家門店由其接管?？扇诤弦荒甓鄟?，該店業(yè)績卻絲毫不見起色。對扭虧絕望的華潤萬家開始醞釀將其出售給一家民營企業(yè)——物美集團(tuán)。

可是，當(dāng)華潤萬家在7月29日突然宣布閉店后，大成東店60多名老員工開始集體訴求利益，并提出索要“2N（工齡）＋3”個月工資的高額離職補(bǔ)償。雙方勞資糾紛一度激化，華潤萬家方面被迫報警求助。

據(jù)員工透露，華潤萬家對離職員工的補(bǔ)償有多個標(biāo)準(zhǔn)，包括“N＋1”、“N＋3”、“2N＋1”等。該店開業(yè)時間最長、老員工最多，當(dāng)然希望獲得更高的離職補(bǔ)償。

華潤萬家華北區(qū)總經(jīng)辦總監(jiān)劉明濤告訴《經(jīng)濟(jì)觀察報》記者，“截止到8月4日，已妥善安置121人，2人正在協(xié)商溝通?！逼渲校?6人接受“N（工齡）＋3”補(bǔ)償方案、選擇了離職。

實(shí)際上，大成東店從盈到虧再到被出售，是樂購乃至整個零售業(yè)日漸蕭條的一個縮影。根據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，2014年中國主要零售企業(yè)共計(jì)關(guān)店201家，同比增長474.29%，創(chuàng)歷年之最。在這一背景下，類似的勞工糾紛事件在華潤萬家與樂購融合中也是頻頻上演。

今年4月，重慶就發(fā)生了相似的一幕。因華潤萬家決定關(guān)閉當(dāng)?shù)亻T店引發(fā)了薪資糾紛。同年6月，廣東省7家樂購門店因?yàn)閺?qiáng)行調(diào)換店長招致多家門店集體停工，進(jìn)而引發(fā)了新一輪離職潮。

在融合一周年時，樂購員工清楚的記得——華潤萬家CEO洪杰曾說，“無論你是誰，身處哪個區(qū)域，過去來自哪里，希望你在這次難得的‘長征’歷程中，感受到尊重和信任?！笨扇缃?，從此起彼伏的員工維權(quán)潮來看，華潤萬家這一點(diǎn)顯然沒能完全做到。

止損之爭

不過，與此前簡單的關(guān)店相比，此次華潤萬家選擇將虧損門店出售的止損方式，卻是較為劃算的方式。

事實(shí)上，此次華潤萬家擬將北京大成東店、河北廊坊周各莊店一起打包賣給物美集團(tuán)。按照華潤萬家內(nèi)部的測算，如果直接將兩家門店關(guān)閉將會產(chǎn)生近1億元的成本開支，出售給物美集團(tuán)反而會有數(shù)千萬元的收益。

據(jù)一位消息人士透露，目前華潤萬家在與物美集團(tuán)洽談其他門店的出售意愿，包括涉及北京豐臺東店、金星店等。而這一區(qū)域內(nèi)門店少、采購商品也少，因此采購和物流配送的成本相對較高，門店的盈利相對困難。

北京樂購一家商戶店主證實(shí)，他在北京樂購多家門店均租有店鋪，目前已被華潤萬家方面告知豐臺東店不再續(xù)約，即將閉店停業(yè)。

繼合并之初關(guān)店4家后，眼下如今華潤萬家醞釀中的新一輪門店出售潮引來公眾和業(yè)界專家的一片質(zhì)疑，直指這一舉措存在“戰(zhàn)略性失誤”?！瓣P(guān)閉連續(xù)虧損、扭虧無望的門店本身是為了止損，從財(cái)務(wù)上看，華潤萬家將其出售的決策是合理的?！币晃粯焚彛ㄖ袊┕芾韺尤耸繛橹q解道，北京市場租金高、競爭激烈，在全國有著特殊地位，諸多國內(nèi)外零售巨頭也長期虧損。而物美集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)盈利是因?yàn)檫@家民企在北京市場份額高達(dá)60%以上，采購、物流等運(yùn)營成本較低。事實(shí)上，在華潤萬家重組之前，TESCO每年也會自行關(guān)閉多家門店。

一組來自樂購內(nèi)部的數(shù)據(jù)顯示，通過辭退外籍管理層、關(guān)閉虧損門店等減虧措施，2013年樂購中國虧損額高達(dá)18億元，2014重組當(dāng)年就減少到12億元，預(yù)計(jì)2015年有望將虧損額降至4億以內(nèi)。

此前，TESCO在華一共布局135家大賣場，其中華東區(qū)設(shè)有65家門店，華南、華北各15家以及東北21家。

樂購一位行政人員透露，部分門店關(guān)閉是因?yàn)檫x址、業(yè)態(tài)形勢與變化的市場不相適應(yīng)，部分是與華潤萬家門店發(fā)生了沖突，如上海長寧店關(guān)閉后就開設(shè)了更為高檔的V+精品超市。從門店分布來看，樂購在華北等地區(qū)處于弱勢地位，未來公司會選擇在強(qiáng)勢區(qū)域進(jìn)行擴(kuò)張，而在弱勢區(qū)域適當(dāng)?shù)氖湛s。

融合的陣痛

盡管關(guān)售門店的爭論各執(zhí)一詞、莫衷一是，可員工頻頻停工、抗議卻顯示出，這場跨國婚姻蜜月早已結(jié)束，兩個企業(yè)的融合已進(jìn)入陣痛期。

在樂購員工中，一種觀點(diǎn)認(rèn)為，門店一關(guān)了之、一賣了之當(dāng)然可以止損，但這也是華潤萬家管理門店、提升業(yè)績不利的無奈之舉；但另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為，畢竟關(guān)店或者出售，意味著失去了已有的市場。

當(dāng)初，華潤萬家宣稱，兩個企業(yè)的重組將是中西文化的高度融合，將是華潤萬家的本土經(jīng)驗(yàn)與TECSO全球化智慧的結(jié)合?？扇珖鞯囟辔粯焚弳T工反映道，這一年多新東家只是完成了系統(tǒng)的切換、LOGO的更新，帶來了“秒殺”的促銷，但在門店運(yùn)營上基本沒有明顯的改進(jìn)，業(yè)績也無根本的提升?！按笮唾u場經(jīng)營著數(shù)萬種商品，門店經(jīng)營的損耗大小、成本的高低、業(yè)績的好壞很大程度上要看管理?！北本焚徑鹦堑暌幻蠁T工透露，華潤萬家為該店派去了店長，可門店管理依然混亂——經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部人“飛單”（即所購商品不掃描，偷逃貨款）的現(xiàn)象；有時顧客還會買到過期數(shù)月的商品；按照規(guī)定，損耗要求店長、經(jīng)理、科長都要承擔(dān)責(zé)任，但實(shí)際上有些損耗如生鮮無法避免，常常以次充好。

事實(shí)上，近一年來華潤萬家內(nèi)部管理也曝出漏洞。先有華潤萬家西區(qū)員工涉嫌以和華潤萬家超市聯(lián)合辦理物流公司為幌子進(jìn)行合同詐騙，涉案金額約9000萬元；南區(qū)一名高級經(jīng)理被開除，原因是涉嫌有3億元物流款項(xiàng)未按規(guī)定招投標(biāo)；此外由于內(nèi)部員工掉包，導(dǎo)致顧客從華潤超市購買到7瓶茅臺假酒一事也被炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

企業(yè)融合歸根到底是人的融合。一方面，經(jīng)濟(jì)下行、行業(yè)蕭條，企業(yè)背負(fù)的扭虧壓力巨大，須從速完成調(diào)整；另一方面，人的融合卻又需要寬容的態(tài)度、寬松的政策和寬裕的時間。企業(yè)與員工利益、這對兩難的抉擇往往會顧此失彼。

一位上海樂購七寶店的員工反映道，華潤萬家曾承諾不減少員工的福利，可合并后員工福利待遇還是出現(xiàn)了或多或少的下降。如以前TESCO對管理人員住宿等進(jìn)行補(bǔ)貼，合并后這一福利就被砍掉了；許多員工離職后，公司也沒有及時補(bǔ)充，留下來的員工就要承擔(dān)更多的工作量；而工作中，員工稍有失誤就會被克扣年假……

樂購南區(qū)多家超市停工、員工集體維權(quán)的導(dǎo)火索，同樣是因企業(yè)與個人的利益沖突而引發(fā)。原來，華潤萬家對7位樂購店長提出輪崗要求被拒，便當(dāng)即給出“N+1”的補(bǔ)償、要求7個店長離職。由于這比此前承諾的“N+3”補(bǔ)償還低，立刻招致整個南區(qū)員工的集體停工。

樂購（中國）一位管理人士介紹道，此前TESCO的企業(yè)文化對員工權(quán)益較為尊重，涉及員工的決策以協(xié)商為主，樂購每年都會關(guān)閉多家門店，但幾乎沒有出現(xiàn)過勞資糾紛。

事實(shí)上，不僅是部分樂購員工對融合多有微詞，部分華潤萬家員工也有意見。因?yàn)樵就赓Y薪金要高于央企，融合后雙方員工待遇未變，工作輪崗調(diào)換后一個部門就出現(xiàn)了同工不同酬的現(xiàn)象。

華潤萬家東北區(qū)道義店的一位員工就曾內(nèi)部舉報稱，從樂購調(diào)任來的店長涉及在39天內(nèi)發(fā)生3起安全事故、違反規(guī)定任命管理人員、袒護(hù)給門店帶來巨額損失的員工等多項(xiàng)管理漏洞，并要求調(diào)查小組進(jìn)駐調(diào)查。

按照融合的進(jìn)展，2015年11月1日，雙方最后的一個區(qū)域、華東大區(qū)將實(shí)施截然不同的整合計(jì)劃——因該區(qū)域樂購門店多、實(shí)力強(qiáng)，屆時華潤萬家門店將納入到樂購體系進(jìn)行管理。

不過可以預(yù)見的是，隨著華潤萬家與樂購融合的深入，如何在兩難中平衡嚴(yán)與寬、緊與松的尺度，兼顧企業(yè)與個人的利益，將在很大程度上決定著這起中國零售業(yè)規(guī)模最大的重組案能否平穩(wěn)完成。