文/AIM俐鉅創(chuàng)新總經(jīng)理兼首席創(chuàng)新官 詹長(zhǎng)霖

敏捷創(chuàng)新不僅用在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新等方面，連人力資源方面的績(jī)效管理都用上〝輕量敏捷(Agile)〞。根據(jù)2017年德勤(Deloitte)一項(xiàng)調(diào)查，79%的全球高階主管把〝敏捷績(jī)效管理〞列為組織高度優(yōu)先事項(xiàng)，包括零售業(yè)Gap、制藥業(yè)輝瑞(Pfizer)、保險(xiǎn)業(yè)康健人壽(Cigna)、消費(fèi)性商品業(yè)寶潔(P&G)、科技業(yè)通用電器(GE)、IBM、生活用品業(yè)嬌生(Johnson & Johnson)…..等企業(yè)都導(dǎo)入該做法。

剛好有這機(jī)緣在4/14日獲邀由主辦單位臺(tái)灣中山大學(xué)管理學(xué)院華東校友會(huì)，協(xié)辦單位臺(tái)灣科技大學(xué)華東校友會(huì)、中山同濟(jì)雙學(xué)位EMBA，在上海舉辦的〝以敏捷創(chuàng)新掌握趨勢(shì)的力量〞講座做專題演講。敏捷(Agile)對(duì)于現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)特別重要，因?yàn)樗衅髽I(yè)必須要提升其〝接變化球的能力〞，經(jīng)營(yíng)狀況快速變化已經(jīng)是新常態(tài)。

像最近特朗普掀起中美貿(mào)易戰(zhàn)，一不小心，一家企業(yè)就可能就成為大國(guó)博弈棋盤上的棋子。中興ZTE事件不得不讓人反思，管理者如何面對(duì)這種挑戰(zhàn)呢？如何克服可能存在的戰(zhàn)略盲點(diǎn)？中國(guó)產(chǎn)業(yè)在進(jìn)化、創(chuàng)新的過(guò)程中又如何實(shí)現(xiàn)反脆弱呢？

什么是反脆弱性？塔勒布認(rèn)為：很多大型企業(yè)、組織、甚至金融系統(tǒng)是非常脆弱的，在負(fù)面的黑天鵝事件下不堪一擊，相反，另一些事物卻能從沖擊中受益，因?yàn)檫@些事物經(jīng)常暴露在各種波動(dòng)性、隨機(jī)性、混亂和壓力下，反而能茁壯成長(zhǎng)和壯大。這就是〝反脆弱性〞（Antifragile），這些事物普遍地〝具有任何與時(shí)俱進(jìn)事物的特質(zhì)：進(jìn)化、文化、觀念、革命、政治制度、技術(shù)創(chuàng)新、文化和經(jīng)濟(jì)的成功、企業(yè)的生存〞等等。

怎么做？

將自己置于〝喜歡錯(cuò)誤〞的情況下，樂于犯眾多的小錯(cuò)，承受小的傷害。

在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組合的項(xiàng)目間差異越大，選擇權(quán)的價(jià)值也就越高，企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效與創(chuàng)新能力也越高(Sun, Yang, & Li, 2014)。例如，企業(yè)可以將90%的資源用于持續(xù)發(fā)展現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品，而另外10%的資源用于另一端試錯(cuò)。企業(yè)也可以鼓勵(lì)個(gè)人90%的時(shí)間用于常規(guī)業(yè)務(wù)，而10%的時(shí)間用于與現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全無(wú)關(guān)的自由探索。中興給中國(guó)企業(yè)提供的教訓(xùn)提醒我們，就是要像華為很早就在自研操作系統(tǒng)、芯片上布局一樣，實(shí)現(xiàn)多生態(tài)系統(tǒng)的共生與合作才能反脆弱性。

盡可能扁平化組織結(jié)構(gòu)，形成自下而上的信息傳遞機(jī)制，促進(jìn)分散化決策！

扁平化組織遵循可分解的原則，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)組成各種模塊，可以使各個(gè)項(xiàng)目專注於核心知識(shí)領(lǐng)域，專業(yè)服務(wù)於不同的客戶，從而對(duì)該領(lǐng)域的變化更加敏感，反應(yīng)更加敏捷(Simon, 1962)。

傳統(tǒng)的管理理論比較強(qiáng)調(diào)自上而下，由目標(biāo)或者模式驅(qū)動(dòng)，而反脆弱的思想則強(qiáng)調(diào)隨機(jī)性信息自下而上產(chǎn)生的價(jià)值。應(yīng)用到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來(lái)看，自下而上的方式，與扁平化組織結(jié)構(gòu)更為契合。這就是為什么稻盛和夫提倡阿米巴，海爾將五六萬(wàn)員工變成兩千多個(gè)自組織，華為〝讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗〞，以及有越來(lái)越多的大公司不斷對(duì)自身進(jìn)行分拆的原因，事實(shí)上都是在增強(qiáng)它們自身的反脆弱性。

另外，反脆弱的創(chuàng)新往往進(jìn)入陌生的新技術(shù)與新市場(chǎng)，在各種探索中實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。其中都需要扁平化組織與自下而上的信息傳遞機(jī)制，促進(jìn)分散化決策、非正式的組織內(nèi)部合作、橫向團(tuán)隊(duì)的工作流、以及復(fù)雜的營(yíng)銷能力，從而使新項(xiàng)目能孵化成功。

恐龍和猛犸象曾經(jīng)統(tǒng)治地球幾千萬(wàn)年，但這些龐然大物最后都進(jìn)了博物館，而他們同時(shí)代的老鼠和蟑螂，至今仍然活蹦亂跳。今天的大企業(yè)如果不想成為恐龍和猛犸象，就需要不斷改造自己的敏捷創(chuàng)新基因，實(shí)現(xiàn)生生不息。

很多企業(yè)擔(dān)心如何導(dǎo)入敏捷創(chuàng)新系統(tǒng)，認(rèn)為它是極其困難的事。其實(shí)這都是擔(dān)憂太多、落地實(shí)踐太少的緣故，敏捷創(chuàng)新變革要成功，除了策略要正確之外，快速迭代創(chuàng)新應(yīng)變是重要關(guān)鍵。