究竟大企業(yè)還是小企業(yè)更有創(chuàng)新力？提出“創(chuàng)新理論”的美籍奧地利經(jīng)濟學家熊彼德在1942年的觀點支持前者，但當下流行的看法則偏向小企業(yè)。其實，對于創(chuàng)新而言，大小企業(yè)各有優(yōu)劣。
     
       首先，大企業(yè)在研發(fā)的投入和吸引人才上是小企業(yè)無法匹敵的。近年來創(chuàng)新的成本和要求越來越高，只有大企業(yè)具備這種實力。但與此同時，小企業(yè)沒有包袱，思維更加自由激進。另外，它們組織機構(gòu)簡單，不受官僚主義束縛，因而決策快，對市場的反應(yīng)更加迅速。因此，在很多行業(yè)，往往是小企業(yè)率先推出激進式創(chuàng)新而將稱霸多年的大企業(yè)幾乎一夜顛覆。
     
     
     
       雖然大小企業(yè)在創(chuàng)新上似乎各有千秋，但近年來的研究指出，在全球范圍跨行業(yè)來看，自二戰(zhàn)后，大企業(yè)在總體上比小企業(yè)更具有創(chuàng)新能力，近年來尤其如此。而且歐洲的大企業(yè)比起小企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢更為明顯(這種優(yōu)勢在美國卻不很突出)。
     
        生態(tài)系統(tǒng)集成話語權(quán)
     
        大企業(yè)逐漸稱雄的核心原因是技術(shù)的不斷復(fù)雜化和產(chǎn)業(yè)的全球化使得創(chuàng)新的門檻越來越高，只有大企業(yè)才具有足夠的創(chuàng)新資源和能力。其次，在當今時代，全球各大產(chǎn)業(yè)更多地由大型的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(ecosystem)，如微軟的視窗、蘋果的iPhone和谷歌的安卓系統(tǒng)等所支配，創(chuàng)新需要企業(yè)集群的通力合作，而只有具有技術(shù)優(yōu)勢的大企業(yè)才能引領(lǐng)這樣的企業(yè)集群。再次，當今全球競爭的激烈程度前所未有，大企業(yè)不但具有更強大的競爭優(yōu)勢，而且對技術(shù)創(chuàng)新的市場化能力強，所以創(chuàng)新的最終成功率更高。
     
        這樣看來，二十一世紀創(chuàng)新的主要力量仍是大企業(yè)。但不容置疑的是，大企業(yè)普遍具有影響其創(chuàng)新能力的關(guān)鍵障礙。因此，一般而言，當企業(yè)越大越成功時，它的創(chuàng)新能力往往會減弱。在創(chuàng)新理論上，這種現(xiàn)象稱為大企業(yè)創(chuàng)新之咒(The Incumbent's Curse)。
     
        造成這種現(xiàn)象的主要原因有二：其一，大企業(yè)創(chuàng)新動機的降低。當企業(yè)變大變成功時，它更容易滿足現(xiàn)狀而不思進取。為維持現(xiàn)有利益和現(xiàn)金流，大企業(yè)會有意回避可能摧毀自身既得利益但卻更有前途的激進式創(chuàng)新，而更傾向于從事漸進式創(chuàng)新。同時，大企業(yè)為盈利，必須為它們的核心用戶服務(wù)，而核心用戶關(guān)注的也是現(xiàn)有產(chǎn)品的升級而非顛覆。這內(nèi)外兩種因素使得大企業(yè)傾向于忽視新興技術(shù)的開發(fā)，或?qū)е滤谔嵘F(xiàn)有技術(shù)或開發(fā)新技術(shù)的決定上進退維谷。這就是嚴重影響大企業(yè)進行激進式創(chuàng)新的所謂創(chuàng)新者難題(Innovator's dilemma)。
     
        其二，大企業(yè)創(chuàng)新效率的降低。效率降低的主要原因是企業(yè)變大導致機構(gòu)臃腫和官僚主義，造成創(chuàng)新的決策慢，從而影響了創(chuàng)新團隊的激情和對市場的把握。再者，當企業(yè)規(guī)模繼續(xù)變大，就會形成若干企業(yè)事業(yè)部(SBU)。雖然這種組織結(jié)構(gòu)可以提高企業(yè)總體運作效率，但也造成創(chuàng)新的障礙。比如，事業(yè)部都有各自的產(chǎn)品線，如果某創(chuàng)新會影響到它的現(xiàn)有利益就往往會被阻撓。另外，各事業(yè)部為競爭資源，還會開展平行研發(fā)項目，導致資源的浪費和研發(fā)進度的滯后。同時，事業(yè)部的分割式組織機構(gòu)無法產(chǎn)生交叉和雜交優(yōu)勢，影響創(chuàng)新的思路。
     
        綜上所述，大企業(yè)雖然在創(chuàng)新上更有技術(shù)和資源優(yōu)勢，但也受困于其創(chuàng)新之咒。但此咒并非無法破解。企業(yè)如3M、IBM、蘋果和英特爾等都持續(xù)地成功引領(lǐng)本行業(yè)創(chuàng)新。從它們的經(jīng)驗可以看出，大企業(yè)要想保持強大的創(chuàng)新能力，首先必須要勇于變革，尤其是要敢于放棄現(xiàn)有的核心產(chǎn)品和現(xiàn)金流。
     
        DNA決定創(chuàng)新力
     
        大企業(yè)一定要有效打破各功能部門和各事業(yè)部之間的山頭主義，讓它們目標一致，通力合作。華為在打破組織機構(gòu)之間的橫向壁壘上采用了人員流動機制，即新產(chǎn)品研發(fā)出來后，研發(fā)人員就隨著產(chǎn)品流入生產(chǎn)部門或市場部門，這種人才的流動對各部門協(xié)調(diào)一致的作用很大。
     
       企業(yè)如IBM則采用從用戶需求而非從產(chǎn)品類別來構(gòu)建組織機構(gòu)的形式來達到這個目的。蘋果更加有魄力，它完全不采取傳統(tǒng)的企業(yè)事業(yè)部結(jié)構(gòu)，而由市場需要來驅(qū)動各種資源的調(diào)配和部門間合作。
     
       另外，大企業(yè)多年來形成的思維和行為定式也會導致創(chuàng)新思路變窄。解決這個問題時3M、蘋果、英特爾、谷歌等企業(yè)采用了員工為導向的自下而上的創(chuàng)新，又稱企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(Intra-preneurship)。電訊巨頭思科則大力推行拿來主義，不斷收購有潛力的新興企業(yè)而稱霸全球。華為也通過組建預(yù)研部跟蹤全球技術(shù)最新動態(tài)，同時成立對外合作部與英特爾、德州儀器、NEC等國際領(lǐng)先企業(yè)進行技術(shù)合作，并積極在海外收購具有實力的企業(yè)。如果大企業(yè)可以如此實行，一定可以將創(chuàng)新之咒造成的負面影響降到最小，保持創(chuàng)新能力并持續(xù)領(lǐng)先。
     
       其實，從本質(zhì)上說，一個企業(yè)的創(chuàng)新能力與它的大小并無必然聯(lián)系，而是取決于企業(yè)的DNA。如同任何生物體，企業(yè)的DNA形成于創(chuàng)建之時，而且很難改變。企業(yè)DNA的內(nèi)在表現(xiàn)就是它的組織機構(gòu)及權(quán)力和資源的分配方式，外在的表現(xiàn)就是它的企業(yè)文化。一個在它的DNA中具有強大變革基因的企業(yè)大多具有高度的創(chuàng)新能力。
     
       其實，創(chuàng)新就是變革和自我否定，如果一個企業(yè)有這樣的變革DNA，能不斷自我否定，如鳳凰涅盤一樣不斷重塑自己，那么它必將如IBM一樣持續(xù)創(chuàng)新并引領(lǐng)潮流。如同生物體一樣，企業(yè)也是這樣不斷地輪回，這恐怕是絕大多數(shù)企業(yè)的宿命。但一個能夠不斷打破自身而不斷重生的企業(yè)才能長盛不衰，因為這種不斷變革的意愿和能力就是一個企業(yè)無論大小而具備持續(xù)創(chuàng)新能力的真正驅(qū)動力。