績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

績(jī)效管理的概念告訴我們：它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過(guò)程，在過(guò)程之初，管理者和員工通過(guò)認(rèn)真平等的溝通，對(duì)未來(lái)一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來(lái)一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績(jī)效管理里用關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。

績(jī)效管理的過(guò)程通常被看做一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)，即：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋。

績(jī)效計(jì)劃制定是績(jī)效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績(jī)效計(jì)劃就談不上績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績(jī)效管理將不能落到實(shí)處；績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問(wèn)題績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問(wèn)題，績(jī)效管理不可能取得成效。

按管理主題來(lái)劃分，績(jī)效管理可分為兩大類，一類是激勵(lì)型績(jī)效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長(zhǎng)期的企業(yè);另一類是管控型績(jī)效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無(wú)論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績(jī)效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計(jì)較。

績(jī)效管理實(shí)施原則

1、清晰的目標(biāo)。對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核的目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰。要什么，就考核員工什么。

2、量化的管理標(biāo)準(zhǔn)?？己说臉?biāo)準(zhǔn)一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時(shí)候企業(yè)的績(jī)效考核不能推行到位，淪為走過(guò)場(chǎng)，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。

3、良好的職業(yè)化的心態(tài)?？?jī)效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn)，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實(shí)上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。

4、與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績(jī)效考核是沒(méi)有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。

5、具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性?？?jī)效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達(dá)要求的方式，其過(guò)程必須為企業(yè)所掌控。

績(jī)效考核“三重一輕”原則：

（1）重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；

（2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力；

（3）重時(shí)效：指定一個(gè)固定的時(shí)間考核，往往想不起來(lái)當(dāng)初發(fā)生的事情?？己耍瑧?yīng)該就在事情發(fā)生的當(dāng)下，而不是過(guò)了很久之后；

（4）輕便快捷：復(fù)雜的績(jī)效考核方式，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。今目標(biāo)針對(duì)并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過(guò)輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。

績(jī)效管理開(kāi)展的具體步驟如下：

一、研究立項(xiàng)

1、制定完整，易于理解的計(jì)劃書，這一點(diǎn)我們剛剛完成。

2、與高層溝通，研究計(jì)劃書的可行性和實(shí)施方案。

二、組建績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)

好的績(jī)效團(tuán)隊(duì)是績(jī)效管理能否完成的又一個(gè)重要因素，績(jī)效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由總經(jīng)理任組長(zhǎng)，由HR經(jīng)理任副組長(zhǎng)具體實(shí)施，各個(gè)直線經(jīng)理作為組員，為了更好的實(shí)施績(jī)效管理，人力資源部應(yīng)該為每一個(gè)直線經(jīng)理準(zhǔn)備一份工作說(shuō)明書，確定目標(biāo)。

三、培訓(xùn)績(jī)效團(tuán)隊(duì)

績(jī)效團(tuán)隊(duì)組建完成以后，我們應(yīng)該再次宣導(dǎo)實(shí)施過(guò)程績(jī)效管理的作用和必要性，并且培訓(xùn)直線經(jīng)理們具體實(shí)施的方法和技巧，進(jìn)一步保證績(jī)效管理的順利進(jìn)行。

四、確定績(jī)效管理的目標(biāo)

在過(guò)程中管理績(jī)效的目的是要讓經(jīng)理和員工共同來(lái)完成績(jī)效，而不是僅僅由員工完成，經(jīng)理考核，所以，這樣一個(gè)績(jī)效管理目標(biāo)，需要明確經(jīng)理和員工的責(zé)任、任務(wù)。

五、設(shè)計(jì)績(jī)效管理的流程

六、項(xiàng)目的檢查評(píng)價(jià)

《績(jī)效管理銷售人員考評(píng)案例1》

一般有兩種尺度來(lái)考評(píng)銷售人員的個(gè)人業(yè)績(jī)，即職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和職能條件。以這兩種尺度進(jìn)行的考評(píng)即客觀考評(píng)和主觀考評(píng)。下面分別討論在這兩種尺度下的個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)內(nèi)容與方法。

（一）、客觀考評(píng)

職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員工作成績(jī)的期望與要求。以職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為尺度進(jìn)行的考評(píng)是客觀考評(píng)，它與工作直接相關(guān)?？陀^考評(píng)方法使用的指標(biāo)有三大類：產(chǎn)出指標(biāo)、投入指標(biāo)以及產(chǎn)出/投入比率指標(biāo)。

1、產(chǎn)出指標(biāo)

考評(píng)銷售人員個(gè)人業(yè)績(jī)最常用的信息來(lái)源是銷售統(tǒng)計(jì)資料。在銷售分析中將銷售人員完成的實(shí)際銷售額與其銷售定額相比較所得到的業(yè)績(jī)指數(shù)就是一種產(chǎn)出指標(biāo)。比較常見(jiàn)的產(chǎn)出指標(biāo)有：

（1）．訂單數(shù)

通?？捎娩N售人員所獲得的訂單數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)其開(kāi)展銷售推廣活動(dòng)的能力。銷售人員不僅要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與顧客接近，而且在接近后還必須做大量的工作來(lái)說(shuō)服顧客購(gòu)買產(chǎn)品。所以，訂單數(shù)目的多少可以反映這種接近與推介成功與否。

訂單的數(shù)目很重要，訂單的平均規(guī)模也很重要。訂單數(shù)目的泛濫右能意味著每筆訂單規(guī)模很小，說(shuō)明銷售人員時(shí)間管理不合理，將大量時(shí)間用于訪問(wèn)小顧客上，忽視了對(duì)大主顧多下工夫。

取消作廢訂單數(shù)可以用來(lái)衡量推介活動(dòng)的有效性。如果一個(gè)銷售人員的大部分訂單被取消，可能意味著他在進(jìn)行銷售推介時(shí)采用了過(guò)多的強(qiáng)制性戰(zhàn)術(shù)。

（2）客戶數(shù)

借助各種客戶指標(biāo)，可以對(duì)銷售區(qū)域劃分的公平性，以及銷售人員如何駕馭自己的銷售區(qū)域有一個(gè)清晰的了解。

常用的一個(gè)指標(biāo)是銷售人員的客戶組合中現(xiàn)有的客戶數(shù)。對(duì)現(xiàn)有客戶有多種定義，它可以是指在過(guò)去半年或一年內(nèi)曾向公司訂購(gòu)貨物的顧客。銷售人員當(dāng)年的業(yè)績(jī)，可以通過(guò)與他在上一年的現(xiàn)有客戶數(shù)的比較來(lái)予以考評(píng)。一般希望的結(jié)果是客戶數(shù)會(huì)上升。另一個(gè)與此密切相關(guān)的客戶指標(biāo)是銷售人員在既定時(shí)期內(nèi)開(kāi)拓的新客戶數(shù)。有些公司甚至要求銷售人員自己提出預(yù)期的新客戶定額，通過(guò)將其實(shí)際完成額與定額相比較來(lái)考評(píng)業(yè)績(jī)。

還有一些指標(biāo)則不如前兩個(gè)指標(biāo)用得普遍：一是流失的客戶數(shù)。顯示銷售人員是否成功的滿足了其區(qū)域內(nèi)已有客戶不斷變化的需要；二是逾期不付款的客戶數(shù)。顯示銷售人員是否按照公司規(guī)定考察客戶信用；三是預(yù)期客戶數(shù)，可以顯示銷售人員、判斷潛在目標(biāo)客戶的能力。

2、投入指標(biāo)

許多公司采用的客觀指標(biāo)一般都側(cè)重于考查銷售人員付出的努力而不是考察這些努力所導(dǎo)致的銷售成果。這主要是因?yàn)椋旱谝唬N售努力或行為比結(jié)果更能為銷售經(jīng)理所控制。例如，如果一個(gè)銷售人員未能完成定額，問(wèn)題可能出自幾個(gè)方面，或者是該銷售人員不夠努力，或者是定額不合理，或者也可能是環(huán)境變化了。其中第一種情況與個(gè)人聯(lián)系最直接，也最容易進(jìn)行改善。每二，在許多情況下，銷售努力的投入與銷售成果的產(chǎn)出之間存在一定時(shí)滯，一筆大額銷售可能是許多銷售努力的積累所致。

銷售能力的考評(píng)一般可從以下幾方面著手：

（１）．銷售訪問(wèn)次數(shù)

企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售區(qū)域時(shí)，需要考慮的眾多因素之一就是對(duì)各種不同等級(jí)的客戶的訪問(wèn)次數(shù)。這也正是銷售訪問(wèn)次數(shù)作為考評(píng)個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的原因所在。

許多公司進(jìn)一步將計(jì)劃內(nèi)銷售訪問(wèn)次炸毀與計(jì)劃外銷售訪問(wèn)次數(shù)分開(kāi)，他們希望銷售人員盡可能進(jìn)行更多的計(jì)劃內(nèi)訪問(wèn)，因?yàn)橛?jì)劃外訪問(wèn)往往反映客戶服務(wù)中出現(xiàn)了意外情況或失誤。當(dāng)計(jì)劃外訪問(wèn)頻繁發(fā)生時(shí)，會(huì)在一定程度上影響銷售人員按計(jì)劃遍訪區(qū)域內(nèi)客戶，因此，當(dāng)計(jì)劃外訪問(wèn)相對(duì)于計(jì)劃內(nèi)訪問(wèn)很時(shí)，標(biāo)志著銷售區(qū)域管理良好。

（２）．工作時(shí)間和時(shí)間分配

因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間和時(shí)間分配這兩個(gè)指標(biāo)能夠直接用來(lái)考評(píng)銷售人員與客戶聯(lián)系程度，工作的天數(shù)以及每天訪問(wèn)的次數(shù)（或者說(shuō)銷售訪問(wèn)頻率），已經(jīng)成為評(píng)價(jià)銷售人員工作努力程度的例行考核指標(biāo)。如果某銷售人員與客戶的聯(lián)系較少，原因可能有兩種：一是該銷售人員工作時(shí)間不夠；二是雖然時(shí)間足夠，但時(shí)間使用效率不高，訪問(wèn)頻率太低。

通過(guò)考察銷售人員在銷售訪問(wèn)、旅行和辦公室事務(wù)處理上的時(shí)間分配，可以判斷該銷售人員的工作效率。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)希望銷售人員盡可能多花時(shí)間與客戶進(jìn)行面對(duì)面的交流，而盡可能在無(wú)效旅行上少花時(shí)間。為此企業(yè)可以要求銷售人員提供關(guān)于其時(shí)間分配的詳細(xì)信息。不過(guò)，進(jìn)行如此仔細(xì)的時(shí)間與責(zé)任分析，成本太高，只有在帶來(lái)的利益大于所花費(fèi)的成本時(shí)，才有必要這樣做。

（３）．費(fèi)用

前面所討論的投入指標(biāo)都是用來(lái)考評(píng)銷售努的，應(yīng)該同樣加以重視的還有與銷售努力相關(guān)的費(fèi)用支出。許多企業(yè)對(duì)銷售費(fèi)用都有詳細(xì)記錄。有的還將銷售費(fèi)用細(xì)分為各種類型，諸如交通費(fèi)、住宿費(fèi)、招待費(fèi)等。企業(yè)既可以根據(jù)這些費(fèi)用的總額來(lái)進(jìn)行考評(píng)，也可以根據(jù)費(fèi)用占其完成的銷售額或定額的百分比進(jìn)行考評(píng)。

（４）．非銷售活動(dòng)

除了評(píng)價(jià)銷售人員與客戶直接接觸的努力外，一些企業(yè)還對(duì)非直接接觸的努力進(jìn)行考核。運(yùn)用的考核指標(biāo)主要有：發(fā)出推銷信件的數(shù)量、撥打推銷電話的次數(shù)、向企業(yè)提出合理銷售建議的次數(shù)等。

在許多行業(yè)銷售代表還承擔(dān)為客戶服務(wù)的責(zé)任。這些責(zé)任也許并不能稱之為一般意義上的銷售活動(dòng)。企業(yè)也試圖對(duì)這些責(zé)任的完成情況予以評(píng)價(jià)。一般采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)有：舉辦促銷或廣告展示會(huì)的次數(shù)、召開(kāi)經(jīng)銷商會(huì)議的次數(shù)、為經(jīng)銷商開(kāi)辦培訓(xùn)班的次數(shù)、訪問(wèn)經(jīng)銷商的次數(shù)、進(jìn)行服務(wù)訪問(wèn)的次數(shù)、受到客戶意見(jiàn)的數(shù)量以及收回的逾期欠款數(shù)額等。其中有的信息可以直接從銷售訪問(wèn)報(bào)告中獲悉，其他的信息則需要對(duì)企業(yè)的其他銷售資料進(jìn)行系統(tǒng)地處理才能得到。

任何績(jī)效管理項(xiàng)目都不可能十全十美，所以我們要不斷檢查完善，采用PDCA循環(huán)的方法進(jìn)行不斷的檢查、評(píng)價(jià)、總結(jié)、提高。以上觀點(diǎn)，只是想“拋磚”，“有玉”的高手盡管砸過(guò)來(lái)。