金融危機(jī)之后，歐美等發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，消費(fèi)者需求越來越呈現(xiàn)多樣化、變化快和復(fù)雜化。埃森哲最新的研究表明，隨著科技力量的發(fā)展，當(dāng)今普通消費(fèi)類電子產(chǎn)品的生命周期平均只有6個月。汽車類產(chǎn)品的生命周期從1977年的9.3年下降到2006年的5.6年。甚至60%的蘋果的產(chǎn)品在3年前根本就還不存在。制造業(yè)企業(yè)在這種巨大的市場壓力下，必須改變管理方式，向精益化的管理方式發(fā)展。與以往為滿足生產(chǎn)、供應(yīng)而大量備貨不同的是，精益化管理要求制造企業(yè)對零售商的訂單做到快速靈活的反應(yīng)，以一種持續(xù)的方式來不斷地補(bǔ)充庫存。這就要求制造業(yè)企業(yè)優(yōu)化庫存管理能力，一來保障滿足消費(fèi)者需求，二來降低企業(yè)庫存持有成本，從而保持企業(yè)的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)卓越績效。
降低庫存成本 提高企業(yè)利潤
流通成本是影響企業(yè)利潤的重要因素，美國運(yùn)輸部的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，美國全年流通費(fèi)用的支出占GDP的11% 。而中國由于流通技術(shù)水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會支出的流通費(fèi)用約占GDP的18% 。如果能降低1個百分點(diǎn)，就相當(dāng)于為中國企業(yè)節(jié)約出近4000億元的效益 。流通費(fèi)用主要包括庫存、運(yùn)輸和管理費(fèi)用。其中庫存在物流成本中占相當(dāng)高的比例，美國庫存成本約占流通總成本的33%。削減庫存為企業(yè)帶來不可忽視的經(jīng)濟(jì)效益，這是國外領(lǐng)先企業(yè)紛紛降低庫存成本的原動力。從1977年到2000年，美國典型的高科技公司庫存績效成倍增長，周轉(zhuǎn)率從2.5次增加到了5次，這意味著，公司運(yùn)營其業(yè)務(wù)、支持正常銷售所需的庫存較二十年前減少了50% 。庫存周轉(zhuǎn)率是衡量現(xiàn)代企業(yè)庫存管理水平，企業(yè)運(yùn)營效率的一個重要指標(biāo)。庫存周轉(zhuǎn)率越高，現(xiàn)金周期就越短，所占用的資金成本就越低，就會帶來企業(yè)利潤的提高。此外，庫存持有成本還包括貶值、保險成本等，在美國制造業(yè)中，平均庫存成本占庫存價值的30%－35% 。假設(shè)一個公司的年庫存產(chǎn)品價值是1000萬美元，每年其庫存成本將超過300萬美元。削減一半庫存，就意味著庫存成本降低近150萬美元，企業(yè)利潤也相應(yīng)地得到提高。
優(yōu)化庫存管理，降低企業(yè)運(yùn)營成本是提高企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)卓越績效的重要戰(zhàn)略選擇。全球500強(qiáng)的家居建材用品零售商，美國家得寶公司（Home Depot）在2009年5月底的季報中透露公司季度利潤同比增長了44%，達(dá)到5.14億美元。而這一切并非來源于消費(fèi)者需求的增長，相比去年同期，賣場的銷售額反而減少了10.2%，家得寶的利潤主要源自開支和庫存控制的改善。家得寶公司從2009年起庫存狀況就不斷得到改善。據(jù)最新的數(shù)據(jù)，截止2011年11月，家得寶最近12個月的庫存周轉(zhuǎn)率為4.20，這一數(shù)據(jù)高于同行業(yè)的平均值4.09，并遠(yuǎn)高于競爭對手美國勞氏公司（Lowe’s）的3.65的庫存周轉(zhuǎn)率 。相較2010年和2 0 0 9 年家得寶的分別為4 . 1 3 和4.06 ，庫存周轉(zhuǎn)率實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步提高，也為家得寶的現(xiàn)金流運(yùn)營狀況帶來好轉(zhuǎn)，大大削減了資金占用成本和庫存貶值、保險成本等。家得寶2010年的銷售成本為447億美元，在提高后的庫存周轉(zhuǎn)率支持下，平均庫存價值為108.1億美元，如果庫存周轉(zhuǎn)率停留在2009年的4.06的水平，平均庫存價值就應(yīng)該是110.1億美元。也就是說，由于庫存周轉(zhuǎn)率的提高，家得寶節(jié)省了2億美元的庫存去支持相同規(guī)模的銷售。
管理層的重視是家得寶運(yùn)營成本的大幅降低和現(xiàn)金流改善的最根本原因。其首席執(zhí)行官法蘭克·布萊克（Frank Blake）自2007年上任以來，就不斷在公司推行的優(yōu)化庫存控制的策略。把優(yōu)化庫存控制提高到戰(zhàn)略高度來看待，并給予長期支持和重視，持之以恒的實(shí)施，幫助家得寶在后危機(jī)時代依然笑傲全球家居建材零售業(yè)市場。
二、
庫存問題對于中國制造業(yè)企業(yè)而言絕對不是新問題。庫存成本不斷攀升，且在企業(yè)物流成本中的占比越來越高，極大地約束了企業(yè)競爭力的提高，成為中國企業(yè)急需解決的問題。據(jù)發(fā)改委發(fā)布的《2011年全國重點(diǎn)企業(yè)物流統(tǒng)計調(diào)查報告》，2010年中國工業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)企業(yè)倉儲、等成本同比增長了22.4%，占物流總成本的31.0%，同比提高4.8個百分點(diǎn) 。
由于企業(yè)缺乏足夠的認(rèn)識，企業(yè)關(guān)注局部的績效和業(yè)務(wù)優(yōu)化，從未對庫存管理問題加以重視解決，造成中國制造業(yè)企業(yè)的庫存管理水平一直落后于發(fā)達(dá)國家企業(yè)，具體表現(xiàn)在庫存周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)低于國外同行平均水平。在這方面中國高科技制造業(yè)和國際領(lǐng)先企業(yè)的差距還很大，據(jù)最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截止2011年11月，通信設(shè)備制造業(yè)近12個月的行業(yè)平均庫存周轉(zhuǎn)率為5.58，臺灣的HTC以及日本的NEC等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這一數(shù)值，分別為13.54和15.79。而中國大部分的通信設(shè)備制造企業(yè)都沒有達(dá)到行業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率平均值，中興最近12個月的庫存周轉(zhuǎn)率也僅為4.15（如圖一）。
庫存周轉(zhuǎn)率的差距在電腦硬件制造業(yè)表現(xiàn)的更為明顯。近12個月行業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)為15.38，蘋果、戴爾等領(lǐng)先企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)甚至分別高達(dá)70.53和35.68 。而聯(lián)想集團(tuán)近12月的庫存周轉(zhuǎn)僅為18.75 ，與2004年聯(lián)想在收購IBM的 PC業(yè)務(wù)的時候庫存周轉(zhuǎn)率的16相比，并無太大改善（如圖二）。
一些傳統(tǒng)制造業(yè)，例如服飾配飾制造企業(yè)，雅戈爾、鄂爾多斯的庫存周轉(zhuǎn)率僅為0.45和2.39，遠(yuǎn)低于國際行業(yè)均值4.21，世界服飾制造企業(yè)的龍頭集團(tuán)Fast Retailing，旗下?lián)碛蠻NIQLO等著名連鎖休閑品牌，其近12個月的庫存周轉(zhuǎn)率為4.73 。中國企業(yè)不論是高科技電子制造業(yè)，還是一些傳統(tǒng)的制造行業(yè)，在庫存管理上都與世界領(lǐng)先企業(yè)存在一定差距。
庫存管理不善對中國企業(yè)績效造成了嚴(yán)重后果。2004年的長虹巨額虧損計提事件很好地說明了這個問題。當(dāng)年長虹持有各種原材料、半成品、成品庫存70個億。但由于缺乏有效的庫存管理，周轉(zhuǎn)率太低，庫存貶值、保險、利息成本不斷攀升。在隨后的管理層交接的時候，長虹不得不在股市公開披露了總計37個億的壞賬計提，其中庫存計提虧損11個億。當(dāng)時長虹一年的銷售額也不過百億左右，假設(shè)其利潤率為10%，庫存虧損對長虹績效影響不可謂不大。
三、管理層的不重視制約庫存控制的優(yōu)化
中國制造業(yè)企業(yè)管理層對庫存問題的不重視，庫存管理理念的不成熟是制約庫存優(yōu)化的最根本原因。管理層缺乏對庫存問題的充分和正確的理解主要是受財務(wù)指標(biāo)的影響以及一些傳統(tǒng)觀念對庫存管理的誤導(dǎo)。
3.1 財務(wù)指標(biāo)的制約
大部分中國企業(yè)的管理層不重視庫存控制問題，根本原因在于，高庫存的危害性在財務(wù)指標(biāo)中無法得到有效的反映。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理里面，資產(chǎn)負(fù)債表里的企業(yè)總資產(chǎn)是考核企業(yè)管理層的一個關(guān)鍵指標(biāo)。庫存是流動資產(chǎn)，是企業(yè)全部資產(chǎn)的一部分，也就是說，庫存高低不會對企業(yè)賬面總資產(chǎn)產(chǎn)生任何影響。這樣就實(shí)際上掩蓋了庫存管理問題的本質(zhì)，管理層因此很容易忽視高庫存問題的存在以及其所帶來的危害。
這種財務(wù)指標(biāo)制約庫存優(yōu)化的現(xiàn)象，對上市公司企業(yè)而言更為突出。在其他資產(chǎn)并無增加的前提下，降低庫存量導(dǎo)致總資產(chǎn)下降反而會影響企業(yè)短期績效，降低投資者信心。這也是管理層遲遲不愿正視庫存問題的主因。中國制造業(yè)企業(yè)的庫存價值占企業(yè)總資產(chǎn)的比例較國外領(lǐng)先企業(yè)高很多（如圖三）。蘋果庫存占總資產(chǎn)的比例自2005年以來一直保持在1%左右，而戴爾的這一比例也常年在3%左右。相比之下聯(lián)想、中興的這一比例就高出很多，2010年分別為7.5%和14.4%。相較高科技制造業(yè)，中國傳統(tǒng)服飾制造企業(yè)的庫存占總資產(chǎn)比例則更高。自2008年以來，浙江雅戈爾的庫存占總資產(chǎn)比一直在40%，而龍頭企業(yè)日本UNIQLO的這一比例則一直保持在15%左右。值得注意的是，美特斯邦威的存貨高企問題相當(dāng)引人注意，由2008年的15%一躍至2010年的30%，庫存占總資產(chǎn)比在短短的3年間翻倍，高庫存的危害也逐漸顯現(xiàn)，公司在2011年已不得不開始著手以開折扣店的方式，解決高庫存問題（如圖四）。美邦公司給折扣店加盟商的折扣率為3至3.5折，遠(yuǎn)低于正常貨品5.5至6折的折扣。美邦公司自營折扣店終端折扣也將低于公司新品折扣，其毛利率也必定會出現(xiàn)下行壓力。
3.2 傳統(tǒng)觀念的影響
受傳統(tǒng)觀念的影響，生產(chǎn)線停工，成品出不去貨，企業(yè)管理層通常很著急，而庫存高了，無論是原材料庫存還是成品、半成品庫存，管理層反而覺得安全放心，覺得這樣可以保證生產(chǎn)，滿足交貨。中國企業(yè)往往將擴(kuò)大倉庫面積作為解決庫存問題的方法。但事實(shí)上倉庫越大，定置管理就有可能松懈，造成生產(chǎn)中不需要的物品沒能及時清除掉，需要的物品也沒有放在規(guī)定位置上，致使庫存數(shù)據(jù)混亂。而庫存數(shù)據(jù)混亂就完全可能讓MRP、ERP計劃出現(xiàn)問題，最終導(dǎo)致重復(fù)采購、呆滯或者無計劃的停產(chǎn)，該發(fā)的成品未能如期發(fā)出，如此惡性循環(huán)，庫存膨脹就成為必然。簡而言之，庫存不好好管理，只一味的擴(kuò)大倉庫，只會加大管理的難度，企業(yè)交貨率也越來越低，最終導(dǎo)致丟掉客戶。
2008年以前國內(nèi)企業(yè)的倉儲使用面積遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國外企業(yè)。內(nèi)資企業(yè)平均使用倉儲面積為14.1萬平方米，平均租用倉儲面積5.9萬平方米，分別是外資企業(yè)的4.9倍和12.3倍 。隨后的幾年里，中國企業(yè)平均庫存面積雖有大幅下降，但租用倉儲面積占比卻有大幅提高。2010年重點(diǎn)調(diào)查企業(yè)平均使用倉儲面積為2.2萬平方米。其中，平均租用倉儲面積1.2萬平方米，占59.1%，同比提高9.8個百分點(diǎn)。
四、建立科學(xué)的一體化的庫存管理
4.1 提高管理層優(yōu)化庫存管理的意識
將財務(wù)指標(biāo)與庫存指標(biāo)掛鉤領(lǐng)導(dǎo)層不重視庫存管理的原因在于，財務(wù)指標(biāo)尚未有效的反應(yīng)高庫存對企業(yè)運(yùn)營的影響。讓庫存問題引起管理層的重視，關(guān)鍵在于將庫存指標(biāo)量化、可視化、財務(wù)化。將庫存指標(biāo)與產(chǎn)值、利潤等財務(wù)指標(biāo)掛鉤，直接體現(xiàn)管理庫存的重要性，就能提高管理層對庫存控制的重視。現(xiàn)在的國外領(lǐng)先企業(yè)中，用的最多的就是息后利潤，通過這一指標(biāo)將庫存與財務(wù)指標(biāo)緊密聯(lián)系起來。
息后利潤的公式就是PAI=OP-NWC*2%，其中OP是運(yùn)營利潤，NWC是凈運(yùn)營資本，2%則是假設(shè)的月現(xiàn)金利率，而NWC=AR+INV-AP，AR是應(yīng)收賬款，INV是庫存， A P 是應(yīng)付賬款。所以，PAI=OP-(AR+INV-AP)*2%。
庫存越高，息后利潤就會越低。這一指標(biāo)可以直接反應(yīng)出庫存對企業(yè)利潤的影響，被管理層所重視。很多國外領(lǐng)先企業(yè)在每個財務(wù)周期，通過考核各個的業(yè)務(wù)部門的庫存成本，計算出息后利潤，并將這一數(shù)字放在財務(wù)報表中向上一級領(lǐng)導(dǎo)直接匯報。相應(yīng)地，集團(tuán)總公司的領(lǐng)導(dǎo)也會在集團(tuán)財報中看見剔除庫存成本后的利潤指標(biāo)。通過將財務(wù)指標(biāo)與庫存指標(biāo)掛鉤，考核評估企業(yè)各個部門的運(yùn)營績效。
庫存管理并非倉庫管理
很多中國制造業(yè)企業(yè)對待庫存管理，仍然停留在單純的解決倉庫管理的問題，如先進(jìn)先出，庫位擺放，賬卡物等等。但倉庫只是庫存管理的一個載體，并非其本質(zhì)。全面的庫存管理指的是，在保證企業(yè)向客戶及時交貨的前提下，盡可能降低供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)上的庫存水平，從而提高現(xiàn)金流的水平，以最少的庫存資金支撐盡可能大的出貨，提高企業(yè)資產(chǎn)回報率。
庫存管理應(yīng)該是一種動態(tài)的供應(yīng)鏈上的管理模式，還不是靜態(tài)的倉庫管理方式。參考國際供應(yīng)鏈協(xié)會開發(fā)的SCOR模型，從供應(yīng)鏈整體流程的角度出發(fā)，我們可以清晰地看出供應(yīng)鏈上的每個流程環(huán)節(jié)，采購、制造、交付、退貨都包含庫存。強(qiáng)調(diào)降低單個環(huán)節(jié)的庫存，即所謂的零庫存，就必然會出現(xiàn)“此消彼長”（如圖五）。
一部分中國企業(yè)為了達(dá)到零庫存這一理想化狀態(tài)，一味地逼迫供應(yīng)商上VMI（供應(yīng)商管理庫存）系統(tǒng)，利用供應(yīng)商對自己的依賴性，迫使供應(yīng)商代為擁有庫存，從而實(shí)現(xiàn)自己所謂的零庫存。這種不考慮供應(yīng)商實(shí)際情況的做法導(dǎo)致一部分供應(yīng)商不愿意合作，庫存問題始終得不到有效解決，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡化。
全面庫存控制
埃森哲全面庫存控制模式，強(qiáng)調(diào)從供應(yīng)鏈一體化的角度出發(fā)，建立平衡的庫存管理戰(zhàn)略。在不減少供應(yīng)量、犧牲及時出貨率的前提下，綜合考量企業(yè)成本、風(fēng)險控和客戶服務(wù)水平，通過設(shè)計、平衡庫存結(jié)構(gòu)，盡可能地預(yù)防、減少物料短缺發(fā)生的可能，優(yōu)化供應(yīng)鏈上下游各個環(huán)節(jié)的整體庫存。
全面庫存管理包含兩層含義，其一是指全公司上至管理層，下至基層員工都應(yīng)當(dāng)樹立起庫存控制意識。其二，全面庫存管理意味著包含優(yōu)化整體供應(yīng)鏈各個流程環(huán)節(jié)上的庫存，供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商庫存管理，制造業(yè)企業(yè)自身的生產(chǎn)庫存管理以及下游的渠道庫存管理和客戶庫存管理（如圖六）。
因此管理層要優(yōu)化庫存控制就不僅僅是考慮控制單一的原材料庫存或者成品、半成品庫存，也不僅僅是控制企業(yè)自己手中的庫存，還要通過CRM管理渠道上的和客戶的庫存以及SRM管理采購部門和供應(yīng)商的庫存，甚至是供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶的庫存。例如汽車生產(chǎn)商把成品車送進(jìn)4S店，也要關(guān)心4S店和各經(jīng)銷商的庫存和銷售情況。否則產(chǎn)品在4S店賣不出去，影響汽車生產(chǎn)廠的資金回籠和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，繼而難以推出新款車，影響產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度，最終削弱的是生產(chǎn)商產(chǎn)品的市場競爭力和企業(yè)的績效。
青島啤酒從1996年到2000年的五年間，通過兼并、促銷，年銷售額翻了一翻，但凈收入?yún)s不升反降，由1996年的5%左右下降到2000年的3%以下 。根本原因就在于整個供需鏈整體庫存量大，特別是渠道庫存的過大，導(dǎo)致占用了企業(yè)大量資金，侵蝕了企業(yè)的利潤。
后危機(jī)時代，中國制造業(yè)企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境比危機(jī)之前更加復(fù)雜多變，需要更好地管理風(fēng)險。實(shí)施動態(tài)的平衡的庫存管理戰(zhàn)略，可以提高供應(yīng)鏈的靈活性，主動控制風(fēng)險。平衡的庫存管理戰(zhàn)略的提出，符合企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期業(yè)務(wù)增長和盈利的目的。
4.2 加大對IT系統(tǒng)的投入和支持
優(yōu)化企業(yè)庫存管理，需要通過IT技術(shù)平臺的支持，結(jié)合用戶需求預(yù)測、上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)變化、企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的運(yùn)營情況，快速準(zhǔn)確地作出存貨、補(bǔ)貨等業(yè)務(wù)反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)保障供應(yīng)與成本控制的均衡，支撐供應(yīng)鏈的整體效益最大化。這既是一個跨業(yè)務(wù)板塊的日常作業(yè)過程，也是一個常態(tài)化的綜合決策過程。這樣的運(yùn)作方式下，單一孤立的庫存管理系統(tǒng)已不能滿足供應(yīng)鏈一體化發(fā)展的要求，需要更有力的信息技術(shù)手段，保障供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速、準(zhǔn)確、通暢的流轉(zhuǎn)，以及時地支持各個環(huán)節(jié)的決策制定。
隨著MRP、ERP等信息系統(tǒng)技術(shù)的發(fā)展及其在供應(yīng)鏈方面的廣泛使用，其對企業(yè)的意義早已超越單純的應(yīng)用軟件，已成為一個創(chuàng)建在信息技術(shù)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)化管理思想。國外企業(yè)在信息化方面的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國同類型企業(yè)，通過不斷更新系統(tǒng)，幫助企業(yè)優(yōu)化庫存管理的能力。全美第二大建材家居零售商家得寶在相當(dāng)長的一段時間里非常依賴自己開發(fā)的系統(tǒng)，但是隨著公司深入地擴(kuò)張，原先的IT系統(tǒng)在支撐這種擴(kuò)張時，成本變得居高不下。為了配合整個機(jī)構(gòu)的改革和擴(kuò)張,2002年家得寶投資10億美金對IT系統(tǒng)進(jìn)行全面改造,跳出原先自己的模式，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)升級，置換超過10年的POS系統(tǒng)，SAP財務(wù)軟件，ERP，無線掃描系統(tǒng)以及其他新的價格核對和收據(jù)查詢服務(wù)軟件。
家得寶公司2010財年在銷售并無明顯好轉(zhuǎn)的情況下實(shí)現(xiàn)了利潤的上揚(yáng)，關(guān)鍵在于IT的更新及其對其庫存管理能力的優(yōu)化。家得寶在這一年完成了一套新的倉庫管理系統(tǒng)在其各類分銷網(wǎng)絡(luò)渠道上應(yīng)用，并通過優(yōu)化已有的商品管理系統(tǒng)上的工具，簡化操作流程，對分銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)更加有效的控制。家得寶還通過啟用新的配送管理系統(tǒng)，降低了企業(yè)配送成本，除此之外家得寶還啟用了一套新的庫存預(yù)測解決辦法優(yōu)化了庫存計劃的能力。為了更好的了解和服務(wù)客戶需求，對客戶行為做出更為精準(zhǔn)的判斷，家得寶還啟用了一套新的客戶數(shù)據(jù)分析工具，配合做好需求計劃和庫存預(yù)測。
2010年中國以工業(yè)為主的第二產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)總值已達(dá)18.6萬億元，同比增長18.3%，但2010年制造業(yè)信息化投資額僅為529.2億元，增長率為15%，由此看出，我國制造業(yè)信息化投入比重不足0.3% 。中國企業(yè)需要加大在信息技術(shù)上的投入，充分挖掘ERP、MPR等系統(tǒng)的功能的實(shí)施與應(yīng)用，并結(jié)合企業(yè)其他IT工具，如電子商務(wù)系統(tǒng)、POS系統(tǒng)、條形碼掃描技術(shù)等等，把企業(yè)供應(yīng)鏈管理固化到系統(tǒng)中去，實(shí)現(xiàn)自動化、智能化地管理庫存，提高企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和共享性，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)前后端的緊密聯(lián)系和資源的優(yōu)化配置。
4.3庫存優(yōu)化周期模型
中國管理層企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思想，把優(yōu)化庫存管理是一項長期的戰(zhàn)略決策，并持之以恒地在運(yùn)營中實(shí)施下去。埃森哲庫存優(yōu)化周期模型可以幫助企業(yè)分步驟、分階段的循序漸進(jìn)地解決生產(chǎn)、分銷網(wǎng)絡(luò)等各項環(huán)節(jié)的庫存優(yōu)化問題（圖七）。通過這個模型不斷優(yōu)化企業(yè)的庫存管理能力，實(shí)現(xiàn)卓越績效。模型具體分為概念測試、優(yōu)化研究、價值評估、供應(yīng)鏈規(guī)劃實(shí)施、持續(xù)優(yōu)化服務(wù)5個模塊。
·概念測試重在以小范圍的最小庫存單位庫存SKU為樣板，與行業(yè)高績效企業(yè)就結(jié)構(gòu)、效率和成本進(jìn)行多層次對標(biāo)，推斷出優(yōu)化后的庫存減少的規(guī)模和服務(wù)水平的提高程度，并以此測試供應(yīng)鏈整體庫存優(yōu)化所帶來的端到端的價值。
·優(yōu)化研究幫助擴(kuò)大這一概念的庫存管理單位的應(yīng)用范圍，并對優(yōu)化需求預(yù)測和供應(yīng)的可靠性對庫存水平的影響加以驗(yàn)證，確定可降低的運(yùn)營資本數(shù)。
·價值評估環(huán)節(jié)是依托庫存優(yōu)化可以幫助發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理上的其他改進(jìn)機(jī)會，評估供應(yīng)鏈帶來的價值。價值評估為供應(yīng)鏈規(guī)劃方案的選擇，如ERP，提供依據(jù)。
·供應(yīng)鏈規(guī)劃實(shí)施方案必須設(shè)置補(bǔ)貨系數(shù)以及安全庫存目標(biāo)。庫存優(yōu)化則在這方面為系統(tǒng)軟件的在具體實(shí)施和應(yīng)用設(shè)置更加有效、準(zhǔn)確的參數(shù)。
·持續(xù)優(yōu)化需要通過有經(jīng)驗(yàn)的人才，利用專業(yè)的工具，適時地更新系統(tǒng)的一系列參數(shù)，保證對系統(tǒng)的維護(hù)和使用。
庫存優(yōu)化模型適用于各個地區(qū)和計劃項目生命周期的任何時段。埃森哲借助庫存優(yōu)化模型，就曾成功幫助一家拉丁美洲的飲品企業(yè)優(yōu)化了分銷網(wǎng)絡(luò)。首先通過情景分析，確定不同的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃下企業(yè)服務(wù)水平、成本和庫存間的變化?；诖?，再與企業(yè)一起共同規(guī)劃出分銷中心的數(shù)量，最優(yōu)的產(chǎn)品流向線路和方式以及不同設(shè)施內(nèi)的目標(biāo)庫存水平。在滿足銷售和生產(chǎn)不斷攀升的前提下，這家飲品企業(yè)成功降低了25%的資本投入，每年的運(yùn)營費(fèi)用減少了200萬美元，整體的庫存量下降了22%。
埃森哲研究表明大部分企業(yè)通過庫存優(yōu)化可以減少10%-30%的庫存數(shù)量，大大降低企業(yè)對運(yùn)營資本的需求，提高資金的利用率。此外優(yōu)化庫存管理還可以減少10%-30%因高庫存而帶來的額外的倉庫、保險、折損、管理費(fèi)用和稅費(fèi)等費(fèi)用，提高倉庫、設(shè)備等資產(chǎn)的使用效率。優(yōu)化庫存管理還能幫助企業(yè)盡可能地滿足客戶需求，在較低的供應(yīng)鏈成本下實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)水平的優(yōu)化，提高顧客的忠誠度。
4.4 建立與庫存管理的要求相匹配的組織架構(gòu)
從供應(yīng)鏈的整體角度把握庫存的流動，需要企業(yè)從組織架構(gòu)的角度予以配合，建立起一個重要的、全局性的供應(yīng)鏈管理組織，達(dá)到從整體上管理、優(yōu)化庫存的目的。中國企業(yè)缺乏與庫存管理相匹配的組織架構(gòu)
·部門設(shè)計零散，難以形成協(xié)同效應(yīng)：很多中國企業(yè)只有一個采購部，采購部下面管倉庫（如圖八）。還有一些企業(yè)開始重視物流的管理，陸陸續(xù)續(xù)將其納入組織架構(gòu)中。但這些始終是些零散的部門設(shè)計，部門相互之間缺乏互動，不能及時、有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，因而也無法形成部門間的協(xié)同效應(yīng)，更談不上優(yōu)化庫存管理。
·部門性質(zhì)不同制約庫存的整體優(yōu)化：從供應(yīng)鏈的流程上分析，采購與倉儲、物流管理都是典型的執(zhí)行部門，而庫存的控制應(yīng)該以預(yù)防為主，執(zhí)行部門是很難去“ 預(yù)防庫存” 的， 根本原因在于，執(zhí)行部門的考核指標(biāo)在很大程度上是為了保證生產(chǎn)和及時供應(yīng)客戶。再者由于缺乏與客戶、市場的直接接觸和互動，很難把握好庫存的實(shí)際需求，因而也無法對未來市場需求做出精準(zhǔn)的判斷，來規(guī)劃采購和庫存。部門的各自性質(zhì)決定了分離的小部門是很難獨(dú)立的去完成優(yōu)化庫存管理的這一整體目標(biāo)的。
·系統(tǒng)化、信息化管理要求組織架構(gòu)變革：近些年MRP、ERP（企業(yè)資源計劃）等系統(tǒng)在集成供應(yīng)鏈管理上的大規(guī)模應(yīng)用，要求企業(yè)梳理組織架構(gòu)，滿足系統(tǒng)實(shí)施和優(yōu)化運(yùn)營的要求，配備合適的部門的管理人員，以便更好地發(fā)揮系統(tǒng)化、一體化管理庫存的優(yōu)勢。
建立供應(yīng)鏈綜合機(jī)構(gòu)優(yōu)化庫存管理
建立與庫存管理相適應(yīng)的組織架構(gòu)就是要設(shè)立一個供應(yīng)鏈綜合管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌需求、采購、倉儲等計劃。有了這樣的大供應(yīng)鏈部門，企業(yè)才能在真正意義上實(shí)現(xiàn)庫存管理的優(yōu)化，降低整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中每個鏈條上的庫存量，進(jìn)而降低庫存總量。
美國制造業(yè)企業(yè)很早就意識到供應(yīng)鏈管理的重要性，并且調(diào)整了供應(yīng)鏈經(jīng)理在企業(yè)組織架構(gòu)中的位置。通?？偨?jīng)理下面一般有生產(chǎn)部、工程部、品質(zhì)部等，另外再專門設(shè)有一個位置高半個級別的供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)，最高職位為高級供應(yīng)鏈管理經(jīng)理。高級供應(yīng)鏈管理經(jīng)理下面設(shè)置五個部門，包括計劃、采購、倉庫管理、進(jìn)出口業(yè)務(wù)、供應(yīng)商品質(zhì)管理（如圖九）。
此外，大供應(yīng)鏈部的設(shè)立也有利于MRP、ERP等管理系統(tǒng)的整體的實(shí)施，真正實(shí)現(xiàn)資源、信息、管理的共享和及時的更新。計劃、采購、倉儲、品質(zhì)管理等供應(yīng)鏈部下屬的小部門間也可以形成協(xié)同效應(yīng)，提高資源的利用率，降低企業(yè)成本。
五、結(jié)束語
金融危機(jī)后，西方消費(fèi)者消費(fèi)需求低迷，國內(nèi)勞動力成本的高漲，如何在這種“新常規(guī)下”保持中國制造業(yè)企業(yè)的競爭力，是每一個中國企業(yè)家必須思考的問題。在企業(yè)拼命抓質(zhì)量、抓品牌、爭奪市場份額的時候，千萬不可忽視一個問題，即“轉(zhuǎn)”就是“賺”，如果庫存周轉(zhuǎn)不了，那么產(chǎn)品再好，市場再大也只能是沒有贏利的徒勞。
庫存控制問題不僅僅是個技術(shù)問題，更是管理問題。國外的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)先行一步，將庫存管理問題提高到戰(zhàn)略的高度上加以重視，并積極投入企業(yè)資源，優(yōu)化庫存管理水平。中國制造業(yè)企業(yè)要迎頭趕上，就必須摒棄傳統(tǒng)的狹隘的對庫存管理的理解。加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層的重視，站在大供應(yīng)鏈的整體角度，樹立起平衡庫存管理戰(zhàn)略意識。隨著系統(tǒng)化管理的大范圍的應(yīng)用，企業(yè)要盡快建立與庫存管理發(fā)展相匹配的組織架構(gòu)——大供應(yīng)鏈部門，并積極網(wǎng)羅和培養(yǎng)優(yōu)秀的復(fù)合型供應(yīng)鏈管理人才，充分利用好系統(tǒng)化管理帶來的優(yōu)勢。這些將是中國制造業(yè)企業(yè)解決庫存管理瓶頸的關(guān)鍵所在，也是后危機(jī)時代，中國制造業(yè)企業(yè)保持卓越績效、贏得國際競爭力的根本立足點(diǎn)。
吳誠：采購、供應(yīng)鏈、物流："專家型+實(shí)戰(zhàn)派"培訓(xùn)講師、顧問；
曾任：華為、富士康、康佳：采購供應(yīng)鏈總監(jiān)、集團(tuán)副總經(jīng)理；
現(xiàn)任：北大、清華、人大:總裁班特聘教授；武漢大學(xué)博士；
主講：采購成本、供應(yīng)鏈、供應(yīng)商管理與談判、計劃與庫存PMC、物流倉儲；
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