金融危機之后，歐美等發(fā)達國家經濟復蘇緩慢，消費者需求越來越呈現(xiàn)多樣化、變化快和復雜化。埃森哲最新的研究表明，隨著科技力量的發(fā)展，當今普通消費類電子產品的生命周期平均只有6個月。汽車類產品的生命周期從1977年的9.3年下降到2006年的5.6年。甚至60%的蘋果的產品在3年前根本就還不存在。制造業(yè)企業(yè)在這種巨大的市場壓力下，必須改變管理方式，向精益化的管理方式發(fā)展。與以往為滿足生產、供應而大量備貨不同的是，精益化管理要求制造企業(yè)對零售商的訂單做到快速靈活的反應，以一種持續(xù)的方式來不斷地補充庫存。這就要求制造業(yè)企業(yè)優(yōu)化庫存管理能力，一來保障滿足消費者需求，二來降低企業(yè)庫存持有成本，從而保持企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)卓越績效。

降低庫存成本 提高企業(yè)利潤

流通成本是影響企業(yè)利潤的重要因素，美國運輸部的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，美國全年流通費用的支出占GDP的11% 。而中國由于流通技術水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會支出的流通費用約占GDP的18% 。如果能降低1個百分點，就相當于為中國企業(yè)節(jié)約出近4000億元的效益 。流通費用主要包括庫存、運輸和管理費用。其中庫存在物流成本中占相當高的比例，美國庫存成本約占流通總成本的33%。削減庫存為企業(yè)帶來不可忽視的經濟效益，這是國外領先企業(yè)紛紛降低庫存成本的原動力。從1977年到2000年，美國典型的高科技公司庫存績效成倍增長，周轉率從2.5次增加到了5次，這意味著，公司運營其業(yè)務、支持正常銷售所需的庫存較二十年前減少了50% 。庫存周轉率是衡量現(xiàn)代企業(yè)庫存管理水平，企業(yè)運營效率的一個重要指標。庫存周轉率越高，現(xiàn)金周期就越短，所占用的資金成本就越低，就會帶來企業(yè)利潤的提高。此外，庫存持有成本還包括貶值、保險成本等，在美國制造業(yè)中，平均庫存成本占庫存價值的30%－35% 。假設一個公司的年庫存產品價值是1000萬美元，每年其庫存成本將超過300萬美元。削減一半庫存，就意味著庫存成本降低近150萬美元，企業(yè)利潤也相應地得到提高。

優(yōu)化庫存管理，降低企業(yè)運營成本是提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)卓越績效的重要戰(zhàn)略選擇。全球500強的家居建材用品零售商，美國家得寶公司（Home Depot）在2009年5月底的季報中透露公司季度利潤同比增長了44%，達到5.14億美元。而這一切并非來源于消費者需求的增長，相比去年同期，賣場的銷售額反而減少了10.2%，家得寶的利潤主要源自開支和庫存控制的改善。家得寶公司從2009年起庫存狀況就不斷得到改善。據(jù)最新的數(shù)據(jù)，截止2011年11月，家得寶最近12個月的庫存周轉率為4.20，這一數(shù)據(jù)高于同行業(yè)的平均值4.09，并遠高于競爭對手美國勞氏公司（Lowe’s）的3.65的庫存周轉率 。相較2010年和2 0 0 9 年家得寶的分別為4 . 1 3 和4.06 ，庫存周轉率實現(xiàn)了穩(wěn)步提高，也為家得寶的現(xiàn)金流運營狀況帶來好轉，大大削減了資金占用成本和庫存貶值、保險成本等。家得寶2010年的銷售成本為447億美元，在提高后的庫存周轉率支持下，平均庫存價值為108.1億美元，如果庫存周轉率停留在2009年的4.06的水平，平均庫存價值就應該是110.1億美元。也就是說，由于庫存周轉率的提高，家得寶節(jié)省了2億美元的庫存去支持相同規(guī)模的銷售。

管理層的重視是家得寶運營成本的大幅降低和現(xiàn)金流改善的最根本原因。其首席執(zhí)行官法蘭克·布萊克（Frank Blake）自2007年上任以來，就不斷在公司推行的優(yōu)化庫存控制的策略。把優(yōu)化庫存控制提高到戰(zhàn)略高度來看待，并給予長期支持和重視，持之以恒的實施，幫助家得寶在后危機時代依然笑傲全球家居建材零售業(yè)市場。

二、    中國企業(yè)的庫存管理與世界領先企業(yè)存在很大差距

庫存問題對于中國制造業(yè)企業(yè)而言絕對不是新問題。庫存成本不斷攀升，且在企業(yè)物流成本中的占比越來越高，極大地約束了企業(yè)競爭力的提高，成為中國企業(yè)急需解決的問題。據(jù)發(fā)改委發(fā)布的《2011年全國重點企業(yè)物流統(tǒng)計調查報告》，2010年中國工業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)企業(yè)倉儲、等成本同比增長了22.4%，占物流總成本的31.0%，同比提高4.8個百分點 。

由于企業(yè)缺乏足夠的認識，企業(yè)關注局部的績效和業(yè)務優(yōu)化，從未對庫存管理問題加以重視解決，造成中國制造業(yè)企業(yè)的庫存管理水平一直落后于發(fā)達國家企業(yè)，具體表現(xiàn)在庫存周轉率遠低于國外同行平均水平。在這方面中國高科技制造業(yè)和國際領先企業(yè)的差距還很大，據(jù)最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截止2011年11月，通信設備制造業(yè)近12個月的行業(yè)平均庫存周轉率為5.58，臺灣的HTC以及日本的NEC等行業(yè)領先企業(yè)的庫存周轉則遠遠超過這一數(shù)值，分別為13.54和15.79。而中國大部分的通信設備制造企業(yè)都沒有達到行業(yè)的庫存周轉率平均值，中興最近12個月的庫存周轉率也僅為4.15（如圖一）。

庫存周轉率的差距在電腦硬件制造業(yè)表現(xiàn)的更為明顯。近12個月行業(yè)的平均庫存周轉為15.38，蘋果、戴爾等領先企業(yè)的庫存周轉甚至分別高達70.53和35.68 。而聯(lián)想集團近12月的庫存周轉僅為18.75 ，與2004年聯(lián)想在收購IBM的 PC業(yè)務的時候庫存周轉率的16相比，并無太大改善（如圖二）。

一些傳統(tǒng)制造業(yè)，例如服飾配飾制造企業(yè)，雅戈爾、鄂爾多斯的庫存周轉率僅為0.45和2.39，遠低于國際行業(yè)均值4.21，世界服飾制造企業(yè)的龍頭集團Fast Retailing，旗下?lián)碛蠻NIQLO等著名連鎖休閑品牌，其近12個月的庫存周轉率為4.73 。中國企業(yè)不論是高科技電子制造業(yè)，還是一些傳統(tǒng)的制造行業(yè)，在庫存管理上都與世界領先企業(yè)存在一定差距。

庫存管理不善對中國企業(yè)績效造成了嚴重后果。2004年的長虹巨額虧損計提事件很好地說明了這個問題。當年長虹持有各種原材料、半成品、成品庫存70個億。但由于缺乏有效的庫存管理，周轉率太低，庫存貶值、保險、利息成本不斷攀升。在隨后的管理層交接的時候，長虹不得不在股市公開披露了總計37個億的壞賬計提，其中庫存計提虧損11個億。當時長虹一年的銷售額也不過百億左右，假設其利潤率為10%，庫存虧損對長虹績效影響不可謂不大。

三、管理層的不重視制約庫存控制的優(yōu)化

中國制造業(yè)企業(yè)管理層對庫存問題的不重視，庫存管理理念的不成熟是制約庫存優(yōu)化的最根本原因。管理層缺乏對庫存問題的充分和正確的理解主要是受財務指標的影響以及一些傳統(tǒng)觀念對庫存管理的誤導。

3.1 財務指標的制約

大部分中國企業(yè)的管理層不重視庫存控制問題，根本原因在于，高庫存的危害性在財務指標中無法得到有效的反映。在傳統(tǒng)的財務管理里面，資產負債表里的企業(yè)總資產是考核企業(yè)管理層的一個關鍵指標。庫存是流動資產，是企業(yè)全部資產的一部分，也就是說，庫存高低不會對企業(yè)賬面總資產產生任何影響。這樣就實際上掩蓋了庫存管理問題的本質，管理層因此很容易忽視高庫存問題的存在以及其所帶來的危害。

這種財務指標制約庫存優(yōu)化的現(xiàn)象，對上市公司企業(yè)而言更為突出。在其他資產并無增加的前提下，降低庫存量導致總資產下降反而會影響企業(yè)短期績效，降低投資者信心。這也是管理層遲遲不愿正視庫存問題的主因。中國制造業(yè)企業(yè)的庫存價值占企業(yè)總資產的比例較國外領先企業(yè)高很多（如圖三）。蘋果庫存占總資產的比例自2005年以來一直保持在1%左右，而戴爾的這一比例也常年在3%左右。相比之下聯(lián)想、中興的這一比例就高出很多，2010年分別為7.5%和14.4%。相較高科技制造業(yè)，中國傳統(tǒng)服飾制造企業(yè)的庫存占總資產比例則更高。自2008年以來，浙江雅戈爾的庫存占總資產比一直在40%，而龍頭企業(yè)日本UNIQLO的這一比例則一直保持在15%左右。值得注意的是，美特斯邦威的存貨高企問題相當引人注意，由2008年的15%一躍至2010年的30%，庫存占總資產比在短短的3年間翻倍，高庫存的危害也逐漸顯現(xiàn)，公司在2011年已不得不開始著手以開折扣店的方式，解決高庫存問題（如圖四）。美邦公司給折扣店加盟商的折扣率為3至3.5折，遠低于正常貨品5.5至6折的折扣。美邦公司自營折扣店終端折扣也將低于公司新品折扣，其毛利率也必定會出現(xiàn)下行壓力。