海外經(jīng)營(yíng)(Overseas management)

海外經(jīng)營(yíng)的三種"特殊風(fēng)險(xiǎn)"

　　1.政治上的風(fēng)險(xiǎn)

　　第一種情況是在某些國(guó)家，利益集團(tuán)往往可以通過(guò)提出政治上的反對(duì)意見(jiàn)來(lái)阻礙中國(guó)企業(yè)的對(duì)外發(fā)展，也確實(shí)存在著極少數(shù)反華勢(shì)力，在政治、宗教、信仰、人權(quán)等方面對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行刁難。

　　第二種情況是一些國(guó)家政局不穩(wěn)，像非洲、南美、中東這些國(guó)家，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)政變、戰(zhàn)爭(zhēng)、恐怖活動(dòng)等。

　　第三，很多國(guó)家尤其是發(fā)展中國(guó)家，本身制度不完善，政策不透明，存在著腐敗、黑社會(huì)、暗箱操作等問(wèn)題，會(huì)帶來(lái)很多經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)。

　　第四，一些國(guó)家的經(jīng)濟(jì)民族主義。在全球化的過(guò)程當(dāng)中，很多國(guó)家和地區(qū)現(xiàn)在都面臨著公眾的民族主義情緒和保護(hù)主義的呼聲。這些政治方面的挑戰(zhàn)是海外企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不能不考慮的。

　　2.經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險(xiǎn)

　　經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險(xiǎn)包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。一種表現(xiàn)是由于信息不對(duì)稱的原因，造成我國(guó)企業(yè)進(jìn)入某一領(lǐng)域本身就是錯(cuò)誤的，一旦真正進(jìn)入了海外市場(chǎng)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況和此前了解研究得出的情況很不一樣。另一種情況是市場(chǎng)后來(lái)了發(fā)生變化，而這些變化是我們無(wú)法控制的，比如東南亞金融危機(jī)。對(duì)于這種情況，企業(yè)自身沒(méi)有任何辦法來(lái)抵御或者防范，屬于企業(yè)所能控制以外的風(fēng)險(xiǎn)。法律上的風(fēng)險(xiǎn)每一個(gè)國(guó)家法律都不一樣，有時(shí)候會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)于當(dāng)?shù)胤傻牟涣私舛淙胍环N陷阱，企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)中必須要充分預(yù)測(cè)到這個(gè)問(wèn)題。

　　3.文化宗教上的風(fēng)險(xiǎn)

　　一種表現(xiàn)是道德理念上的沖突。每一個(gè)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)方式都不一樣，我們認(rèn)為的美德并不是別的國(guó)家都認(rèn)為的美德，在這種情況下，就要非常注意不要因此造成對(duì)當(dāng)?shù)匚幕臎_擊。

　　現(xiàn)在需要值得注意的一種動(dòng)向是，世界上很多國(guó)家對(duì)中華民族存在著不了解和或多或少的偏見(jiàn)。過(guò)去，中國(guó)是一個(gè)貧窮落后的國(guó)家，現(xiàn)在她正在走向繁榮發(fā)達(dá)，我們正在改變中國(guó)在整個(gè)世界當(dāng)中的一個(gè)相對(duì)地位。對(duì)于其他國(guó)家而言，他們要適應(yīng)這種認(rèn)識(shí)在心理上還需要一段時(shí)間。風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)往往是并存的，風(fēng)險(xiǎn)高的地方可能也是機(jī)會(huì)很多的地方。如果我們的企業(yè)只考慮一面風(fēng)險(xiǎn)而不敢大膽走出去的話，可能就會(huì)失去很多的發(fā)展機(jī)會(huì)。把握經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與商業(yè)機(jī)會(huì)之間的平衡，正是對(duì)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)的一種考驗(yàn)。

 中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的五個(gè)成功因素

結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和對(duì)中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的調(diào)研結(jié)果的分析，羅蘭·貝格認(rèn)為有一些海外經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)是值得各個(gè)行業(yè)的企業(yè)共同借鑒的：注重培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、綜合考慮多種影響因素、漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張方式及培養(yǎng)和引進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人員。

　　1.注重培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　由于在諸多行業(yè)，放松管制的進(jìn)程仍然很慢，外資進(jìn)入也還有很大障礙，因此可以說(shuō)中國(guó)的這些領(lǐng)先企業(yè)在過(guò)去幾十年里的發(fā)展歷程是比較順利的。但這并不意味著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成功對(duì)于這些企業(yè)而言是輕而易舉的。因?yàn)檫@些企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中也在經(jīng)歷市場(chǎng)環(huán)境的變化，完善的市場(chǎng)以及分銷(xiāo)渠道也是在日積月累中才逐步形成的。應(yīng)該肯定，這些企業(yè)已經(jīng)取得一定的進(jìn)步，正在掌握越來(lái)越準(zhǔn)確的市場(chǎng)數(shù)字，對(duì)提供怎樣的產(chǎn)品或服務(wù)能夠取得成功也能作出自己的判斷。但是，他們對(duì)海外投資項(xiàng)目還沒(méi)有形成戰(zhàn)略把握的能力，在某個(gè)特定項(xiàng)目對(duì)公司將來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略意義問(wèn)題上也還沒(méi)有形成清醒的認(rèn)識(shí)。

　　為在充滿風(fēng)險(xiǎn)的國(guó)際舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)必須努力提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們認(rèn)為，一個(gè)清晰的戰(zhàn)略定位在海外擴(kuò)張中是至關(guān)重要的。通過(guò)對(duì)事實(shí)的分析以及自身在新市場(chǎng)中優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)的掌握和理解，而非碰運(yùn)氣式的隨意擴(kuò)張是取得海外經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。

　　首先，企業(yè)應(yīng)分析自身的資源、知識(shí)和能力狀況，然后選擇并充分發(fā)揮其中一個(gè)或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。比如，中國(guó)企業(yè)勞動(dòng)力成本很低，勞動(dòng)力素質(zhì)較高，這就使其在生產(chǎn)方面具有非常明顯的優(yōu)勢(shì)，因此，中國(guó)產(chǎn)品，尤其是紡織品、家電及輕工產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　其次，中國(guó)企業(yè)還應(yīng)努力提高市場(chǎng)分析能力，準(zhǔn)確定位自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在中國(guó)市場(chǎng)行得通的粗放式增長(zhǎng)方式可能在海外市場(chǎng)遭遇失敗。在考慮到哪里、何時(shí)以及如何海外經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題時(shí)，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，并且能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，及早預(yù)見(jiàn)產(chǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，并及早投入資源，培養(yǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)根據(jù)對(duì)人的需求變化、技術(shù)發(fā)展、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)發(fā)展大趨勢(shì)等前瞻性的預(yù)測(cè)，合理構(gòu)想未來(lái)的產(chǎn)業(yè)格局，培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且設(shè)法持續(xù)保持這種能力，在競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展，不斷成熟壯大。

　　2.明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　30多年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制使中國(guó)企業(yè)較少面臨直接的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。而在當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐步放開(kāi)的總體環(huán)境下，國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)的進(jìn)入加劇了大部分行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。然而盡管中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)普遍對(duì)國(guó)外同業(yè)巨頭進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)壓力高度重視，并清醒認(rèn)識(shí)到國(guó)內(nèi)原有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)還將更加激烈，但對(duì)其國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位以及他們實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)可能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比變化則缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)。但必須注意到，這些國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間往往是憑借相同或者相似的競(jìng)爭(zhēng)因素進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)的。

　　以低端個(gè)人電腦以及外設(shè)市場(chǎng)為例，聯(lián)想和長(zhǎng)城都是在國(guó)內(nèi)取得相當(dāng)成功的企業(yè)，不僅從國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中奪回了市場(chǎng)份額，而且市場(chǎng)美譽(yù)度也不斷提升。因此可以想見(jiàn)，他們核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)是圍繞相似的價(jià)格段和相似的產(chǎn)品展開(kāi)的。但是我們知道海外個(gè)人電腦低端市場(chǎng)的容量遠(yuǎn)小于中國(guó)市場(chǎng)。如果他們幾乎在同時(shí)決定開(kāi)始實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)，那么結(jié)果很可能是自相殘殺。因此，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)有必要認(rèn)真審視其國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)對(duì)自身競(jìng)爭(zhēng)地位的影響，動(dòng)態(tài)地分析考慮企業(yè)目前及將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

　　而從國(guó)際市場(chǎng)來(lái)看，中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)將在陌生的環(huán)境中面臨與國(guó)外同業(yè)全新的競(jìng)爭(zhēng)。但是不論從規(guī)模上，技術(shù)上，還是管理上，中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)與國(guó)際領(lǐng)先的跨國(guó)公司相比，差距都是相當(dāng)大的。因此，在其跨出國(guó)門(mén)之后，對(duì)自身在東道國(guó)、乃至在全球的競(jìng)爭(zhēng)地位，更應(yīng)當(dāng)有一個(gè)非常明確的認(rèn)識(shí)。

　　在分析企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)，一般可以根據(jù)企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)際市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分類(lèi)。

　　當(dāng)前考慮實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，多數(shù)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該選擇目標(biāo)更為明確的多國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略。以后隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的不斷提升和海外經(jīng)營(yíng)參與程度的不斷深入，逐步過(guò)渡到全球市場(chǎng)戰(zhàn)略。采用全球市場(chǎng)戰(zhàn)略的對(duì)外直接投資一般出現(xiàn)在廣泛國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其動(dòng)因在于通過(guò)全球范圍內(nèi)水平分工和垂直分工來(lái)達(dá)到資源最佳配置的目的。這些企業(yè)通過(guò)充分利用不同的東道國(guó)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，尋求效率型的投資，以達(dá)到成本最小化和利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。這類(lèi)投資在美日大型跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行的海外經(jīng)營(yíng)中非常明顯，而發(fā)展中國(guó)家企業(yè)或是因?yàn)樽陨砟芰Φ膯?wèn)題，或是因?yàn)楹Ｍ馐袌?chǎng)參與程度的問(wèn)題，或是兩者兼而有之，以這種形式實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)的還為數(shù)很少。

　　3.綜合考慮海外經(jīng)營(yíng)的多種影響因素

　　在考慮實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，需要決策的決不僅限于上文提到的四方面內(nèi)容（是否擴(kuò)張，為何擴(kuò)張，擴(kuò)張到何地以及如何擴(kuò)張），成功的企業(yè)會(huì)在決策過(guò)程中綜合考慮更多相關(guān)因素，如母公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及在行業(yè)中的地位、目標(biāo)市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、對(duì)外投資方式、人力資源狀況等。一個(gè)成功的決策是深刻考察諸多影 響因素及其相互作用的結(jié)果，并且企業(yè)會(huì)隨著海外經(jīng)營(yíng)的不斷深入進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)這些因素的通盤(pán)考慮并相應(yīng)作出調(diào)整及修正。

　　4.選擇漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張方式

　　從中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)際情況看，一方面缺乏對(duì)海外市場(chǎng)，尤其是海外競(jìng)爭(zhēng)情況的了解，另一方面資金實(shí)力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經(jīng)營(yíng)的主要因素。因此，選擇漸進(jìn)的擴(kuò)張方式更加適合大部分中國(guó)企業(yè)。

　　而且在擁有扁平化管理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部信息共享通暢的企業(yè)，循序漸進(jìn)的擴(kuò)張方式更用于企業(yè)沿著學(xué)習(xí)曲線積累海外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。誠(chéng)然，選擇漸進(jìn)的擴(kuò)張方式可能錯(cuò)過(guò)一些良好的投資機(jī)會(huì)，但必須注意到，諸如建立合資企業(yè)、直接投資建廠等的非漸進(jìn)式擴(kuò)張方式早期一般涉及大量的資金投入，并且一旦投入，企業(yè)很難輕易將這些投資變現(xiàn)從而結(jié)束投資項(xiàng)目。所以如果企業(yè)在實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)伊始就考慮通過(guò)以上這些非漸進(jìn)式的擴(kuò)張方式投資，必須充分權(quán)衡因?yàn)閷?duì)海外市場(chǎng)不了解而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和潛在投資機(jī)會(huì)的收益。

　　具體來(lái)說(shuō)，在實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)可以選擇以國(guó)際貿(mào)易為先導(dǎo)，隨后再分階段分步驟將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)向目標(biāo)市場(chǎng)拓展，根據(jù)自身實(shí)際條件，由低到高逐級(jí)選擇直接出口、設(shè)立海外代表處、設(shè)立海外分公司、海外子公司等方式。

　　在產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)方面，如果中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品主要是出口到某個(gè)國(guó)家或地區(qū)（如貿(mào)易型企業(yè)），或者由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和而過(guò)于激烈競(jìng)爭(zhēng)（如家電類(lèi)企業(yè)），迫使企業(yè)尋找新市場(chǎng)的情況下，企業(yè)可以在產(chǎn)品銷(xiāo)售集中的目標(biāo)市場(chǎng)建立自己的銷(xiāo)售渠道，取代委托代理的銷(xiāo)售模式，以使企業(yè)更加及時(shí)的掌握目標(biāo)市場(chǎng)信息，更加獨(dú)立自主的貫徹企業(yè)自身的銷(xiāo)售策略。隨著銷(xiāo)售額的上升和獨(dú)立銷(xiāo)售渠道的日益完善，企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)可以逐步加強(qiáng)信息、服務(wù)、管理甚至研發(fā)等環(huán)節(jié)，以便能更好的把握機(jī)會(huì)。如果當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)條件有利，企業(yè)可以把部分或整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到東道國(guó)市場(chǎng)，一方面提高企業(yè)價(jià)值鏈的縱向整合能力，另一方面也可充分利用東道國(guó)的便利優(yōu)惠條件，提升企業(yè)總體的海外經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。分階段擴(kuò)張方式事實(shí)上是企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)逐步升級(jí)的過(guò)程，采取這種自然漸進(jìn)的海外經(jīng)營(yíng)方式，有利于在實(shí)踐中積累海外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，深入了解目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)的信息（如稅務(wù)、法律等方面的整體環(huán)境），鍛煉海外經(jīng)營(yíng)人才。更重要的是，采用這樣的方式，能夠有效控制企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)中的巨大風(fēng)險(xiǎn)，有利于取得最終的成功。

　　中國(guó)在已經(jīng)實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中貿(mào)易類(lèi)企業(yè)占有重要地位，該類(lèi)企業(yè)一般擁有良好的海外銷(xiāo)售渠道，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，采用漸進(jìn)式的分階段擴(kuò)張方式，更加符合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展?fàn)顩r。

　　5.培養(yǎng)和引進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人員

　　培養(yǎng)和引進(jìn)業(yè)務(wù)技能強(qiáng)、通曉外語(yǔ)以及國(guó)外文化的經(jīng)營(yíng)管理人員是中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)系。長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)海外業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng)不夠重視。在我們的調(diào)查中，受訪企業(yè)認(rèn)為東道國(guó)語(yǔ)言文化是海外經(jīng)營(yíng)區(qū)位選擇中最次要的因素。然而實(shí)踐證明，經(jīng)營(yíng)管理人員的業(yè)務(wù)技能以及對(duì)國(guó)外語(yǔ)言文化的通曉都是影響企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的非常關(guān)鍵的因素。在這方面，中國(guó)企業(yè)主要存在以下問(wèn)題：

在發(fā)達(dá)國(guó)家目標(biāo)市場(chǎng)，如北美以及歐洲，由于中國(guó)企業(yè)內(nèi)部僵硬的薪資體系和人員選聘慣例，中國(guó)企業(yè)難以獲得或者不愿在當(dāng)?shù)剡x任高級(jí)管理人員。
人員調(diào)動(dòng)過(guò)于頻繁，既不利于人才的成長(zhǎng)，又影響企業(yè)的發(fā)展。
具有豐富國(guó)際經(jīng)驗(yàn)高級(jí)管理人員的比例較?。鈬?guó)專(zhuān)家擔(dān)任顧問(wèn)的比例較小
　　為解決這些問(wèn)題，羅蘭·貝格認(rèn)為中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)可以從兩方面著手。

　　一是著力培養(yǎng)一批既懂外語(yǔ)，又懂法律；既善于管理，又通曉財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才，擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營(yíng)的管理和業(yè)務(wù)骨干。高素質(zhì)的復(fù)合型人才可以通過(guò)內(nèi)部員工國(guó)外培訓(xùn)、高薪聘請(qǐng)國(guó)外專(zhuān)家、吸收海外學(xué)子等多種渠道來(lái)廣泛吸納，并建立人才儲(chǔ)備庫(kù)，采取有效的激勵(lì)措施，充分發(fā)揮國(guó)內(nèi)人才在海外經(jīng)營(yíng)中的作用。同時(shí)應(yīng)制訂嚴(yán)格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現(xiàn)行任期輪換制，對(duì)海外企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。

　　二是借鑒別國(guó)經(jīng)驗(yàn)，大力實(shí)施海外機(jī)構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。公司應(yīng)當(dāng)將少量管理人員派往東道國(guó)，而大多數(shù)管理和經(jīng)營(yíng)則雇用當(dāng)?shù)厝藖?lái)完成。同時(shí)也要善于利用東道國(guó)的人才資源，從而更好地適應(yīng)東道國(guó)的情況，提供適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品和服務(wù)。許多海外企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，應(yīng)當(dāng)盡快實(shí)現(xiàn)海外企業(yè)人員本土化。當(dāng)?shù)厝耸煜け镜亟?jīng)濟(jì)、法律和人際關(guān)系，可以較容易地為海外企業(yè)開(kāi)辟當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。以在大陸迅速成為資訊名牌產(chǎn)品的臺(tái)灣明基為例，剛在大陸經(jīng)營(yíng)品牌兩年，營(yíng)業(yè)額就已經(jīng)近3億歐元，2001年成長(zhǎng)率高達(dá)30％。而明基之所以能夠取得如此驕人的戰(zhàn)績(jī)，正是歸因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推進(jìn)人員本土化。