實體書店本質(zhì)上是直接負責讀者消費的商業(yè)行為，屬于商業(yè)零售企業(yè)范疇。但是由于中國出版行業(yè)性質(zhì)中含有傳統(tǒng)文化宣傳的屬性，以致于長期以來中國實體書店潛意識里在否定其商業(yè)屬性，更多地認可其文化屬性，進而導致中國真正運用商業(yè)邏輯來發(fā)展實體書店的經(jīng)營者屈指可數(shù)，他們大多數(shù)都將挽救書店的對策聚焦在減免租金、稅收優(yōu)惠等扶持政策上，逐漸喪失了自力更生的能力。這樣的結(jié)局可想而知，注定是悲劇收場——傳統(tǒng)書店如多米諾骨牌般紛紛倒下。既然實體書店難以逃避自身的“商業(yè)屬性”，在商言商，從商業(yè)角度去思考書店發(fā)展，顛覆現(xiàn)有的傳統(tǒng)實體書店經(jīng)營模式，探索出即便沒有任何政策庇佑也能持續(xù)贏利的實體書店商業(yè)模式。

　　一、商業(yè)模式之價值主張創(chuàng)新

　　“書中自有千鐘粟，書中自有黃金屋，書中自有顏如玉，書中車馬多簇?！惫湃艘呀?jīng)告訴我們，價值創(chuàng)造是實體書店存在的核心理由。因此，所有實體書店經(jīng)營者都應該捫心自問：“我究竟為讀者創(chuàng)造了什么價值？我能幫助讀者解決哪一類難題？我能滿足讀者哪些需求？”如今，時代在變化，讀者在變化，需求在變化，倘若書店還是像以前那樣，除了賣書，一無是處，就必然被淘汰。 
　　書店應該逐漸脫離傳統(tǒng)書店模式的形態(tài)，尋找到新的價值主張創(chuàng)造點，比如廣州的方所書店，坐落在廣州頂級商場太古匯，面積約2000平方米，集合了書店、咖啡、服飾、畫廊、美學生活，是一種復合型的價值主張創(chuàng)新商業(yè)模式。正如方所書店策劃總顧問、臺灣誠品書店創(chuàng)始人之一廖美立所言：“我們做的不是書店，而是一個文化平臺，一種未來的生活形態(tài)?！狈剿鶗甑膬r值主張創(chuàng)新主要體現(xiàn)出其新穎性，滿足了讀者之前從未感受和體驗過的全新需求。 
　　另外，實體書店創(chuàng)新價值主張也可以從這幾個要素著手：性能——改變產(chǎn)品和服務的性能，比如轉(zhuǎn)型為文化體驗中心；定制化——定制產(chǎn)品和服務以滿足個別讀者或讀者細分群體的特定所需來創(chuàng)造價值；品牌或身份地位——讀者可以通過使用某一特定品牌而發(fā)現(xiàn)價值，比如佩戴勞力士手表象征財富一樣，如法炮制，書店也可以讓讀者將進入某書店當成一種身份地位的象征；可達性——將產(chǎn)品和服務提供給之前接觸不到的讀者。

　　二、商業(yè)模式之關鍵業(yè)務創(chuàng)新

　　當著名的美國第二大連鎖書店博德斯申請破產(chǎn)保護的時候，圖書零售商巴諾書店卻在這個書店動蕩不安的環(huán)境中，發(fā)展得風生水起，實現(xiàn)了業(yè)務的不斷增長。這是因為巴諾書店積極實行了商業(yè)模式中關鍵業(yè)務的創(chuàng)新，異軍突起地推出nook閱讀器，與亞馬遜的kindle閱讀器進行了差異化競爭，神話般地占領了26%的電子書市場份額。與此同時，巴諾書店還建立了能夠接入自助出版或直接接入傳統(tǒng)出版商的內(nèi)容平臺，以此來將書店的讀者轉(zhuǎn)移到平臺上，較完美地實現(xiàn)了出版商和讀者終端的對接工作。 
　　隨著電子信息時代的到來，對于大型連鎖書店而言，創(chuàng)新書店的關鍵業(yè)務——數(shù)字化平臺或許真的是發(fā)展壯大的必要戰(zhàn)略，但也并不是所有書店都能夠像巴諾書店一樣順利完成，尤其是對于中國傳統(tǒng)實體書店而言，不僅是因為電子商務運營經(jīng)驗的缺乏，也因為電子商務必需的供應鏈整合能力也較低，另外末端用戶服務能力低下更是導致其無法與電子商務廠商進行有力競爭的致命因素。因此，即便數(shù)字化平臺戰(zhàn)略是香餑餑，書店也必須量力而行，創(chuàng)新之路要一步一步地走，必須克服上述三個短板后，才能大膽地去實施數(shù)字化電子書平臺。 

　　三、商業(yè)模式之客戶細分創(chuàng)新

　　被童真浪漫涂鴉的童話世界——墨盒子繪本書館；嚴謹認真有品位的特價學術書——豆瓣書店；原版外文書與臺版書的淘寶庫——新加坡page one；物以稀為貴的二手書書店——史傳德書店。這些都是經(jīng)過大浪淘沙幸存下來的各具特色的書店，從它們成功運營經(jīng)驗中不難發(fā)現(xiàn)，這些中小實體書店都是客戶細分創(chuàng)新的能手，一心專注細分領域。 
　　其實，對讀者而言，書好不好才是最重要的，好書店就是要符合讀者的胃口，擁有能讓讀者怦然心動的好書。而這一點往往是多數(shù)大書城或連鎖書店無法做到的，因為它們只會依據(jù)大眾市場所需將暢銷書放在最顯眼的位置，進而忽略了讀者的多重需求，這也是造成書店產(chǎn)品同質(zhì)化的最重要原因之一。 
　　其然，隨著社會生活方式的不斷發(fā)展，當前的社會分層逐漸多元化和清晰化，實體書店的分化也應該隨之變革，對產(chǎn)品或目標客戶做出相應調(diào)整，以此來衍生出更多的業(yè)態(tài)組合和思路，擴展書店商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型空間。

　　四、商業(yè)模式之客戶關系創(chuàng)新

　　長期以來大多數(shù)書店在思考客戶關系上都一直存在誤區(qū)，他們常常將“讀者”和“消費者”分開，以致于書店對于每個客戶細分群體希望書店與之建立和保持何種關系感到甚為迷茫，搞不清哪些關系已經(jīng)建立，更弄不明白商業(yè)模式的其余部分應該進行怎樣的整合，這也是傳統(tǒng)書店在經(jīng)營上固守傳統(tǒng)模式放不開的重要原因。而亞馬遜書店則是客戶關系創(chuàng)新的典型代表，它邀請客戶撰寫書評，以此來為其他圖書愛好者提供實用價值。亞馬遜超越了與客戶之間傳統(tǒng)的客戶——供應商關系，傾向于和客戶共同創(chuàng)造價值的客戶關系。 
　　另外，客戶關系還有以下幾種可能共存在書店與特定客戶客戶細分群體之間：個人助理——在銷售過程或售后階段，客戶可以和客戶代表交流并獲取幫助，比如電子郵件、呼叫中心等；專用個人助理——書店為單一客戶安排專門的客戶代表；自助服務——書店與客戶之間不存在直接關系，而是為客戶提供自助服務所需的一切條件；自動化服務——整合了更加精細的自動化過程，用于實現(xiàn)客戶的自助服務，比如模擬個人助理服務體驗，提供客戶所需圖書推薦?？偠灾?，傳統(tǒng)實體書店只有糾正了客戶關系思想誤區(qū)，才能探索出書與非書混合經(jīng)營模式，比如大文化產(chǎn)品經(jīng)營模式以及跨界經(jīng)營模式。 
　　實體書店缺乏生存空間純粹就是杞人憂天，首先不說政府已經(jīng)出臺了一系列的扶持政策，其實只要書店在經(jīng)歷市場淘洗的時候，能夠理性地、積極地、科學地發(fā)掘商業(yè)模式創(chuàng)新，探索出符合自身實際情況的新型商業(yè)模式，就能夠完全打造出一個個多維度、廣視角的商業(yè)屬性的文化體驗平臺，而這些都是實體書店獨有的、網(wǎng)絡書店所不能媲美的內(nèi)在優(yōu)勢。