1984年，憑借1000美元的創(chuàng)業(yè)資本，邁克爾·戴爾，一個(gè)19歲的美國(guó)得克薩斯大學(xué)學(xué)生在美國(guó)登記了“戴爾計(jì)算機(jī)公司”。盡管那時(shí)戴爾毫不起眼，但他卻意氣風(fēng)發(fā)，借助直銷模式與當(dāng)時(shí)的IBM、康柏等巨頭相爭(zhēng)。在別人的譏笑聲中，如今，邁克爾·戴爾已經(jīng)是身價(jià)170多億美元，擁有4萬(wàn)多名員工的Dell公司總裁。

戴爾曾經(jīng)說(shuō)“公司從10人發(fā)展到100人很快，從100人發(fā)展到1000人也很快，當(dāng)公司再繼續(xù)高速發(fā)展的時(shí)候，我遇到的最大的瓶頸就是企業(yè)文化，如何能夠做到公司在不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，所有員工都能夠發(fā)揚(yáng)公司的創(chuàng)業(yè)激情，并能夠秉持公司一貫所推行的價(jià)值觀，這真是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”戴爾最終能夠成為計(jì)算機(jī)業(yè)的大鱷和公司的文化體制息息相關(guān)。

戴爾文化追求制勝，制勝幾乎已成為Dell公司成功與奇跡的代名詞。這種文化蘊(yùn)涵著兩大核心：其一，對(duì)客戶必須具有足夠的熱忱；其二，對(duì)業(yè)績(jī)要充滿自信。這種文化會(huì)使員工產(chǎn)生很大的壓力感，促使他們努力學(xué)習(xí)，努力向前。Dell公司規(guī)定，銷售人員必須先自己裝好自己的計(jì)算機(jī)，這不僅可以讓員工們真正感受到不懂計(jì)算機(jī)的顧客在裝設(shè)系統(tǒng)時(shí)會(huì)遇到什么樣的問(wèn)題，銷售人員也會(huì)對(duì)自己所銷售的產(chǎn)品有更加確切的了解，從而可以幫助顧客在獲得相關(guān)信息的情況下決定要購(gòu)買哪種產(chǎn)品。

戴爾認(rèn)為，要建立或維持一個(gè)健康、有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，最簡(jiǎn)單也是最好的方法就是通過(guò)目標(biāo)相同、策略一致與公司員工成為并肩作戰(zhàn)的伙伴。他認(rèn)為，不管公司處在事業(yè)周期的哪個(gè)階段，都應(yīng)該把引進(jìn)優(yōu)秀人才當(dāng)成最優(yōu)先考慮的問(wèn)題。但是等員工真正進(jìn)入Dell公司以后，無(wú)論是新聘員工還是公司的管理階層，都必須完全與公司的理念和目標(biāo)一致。把“小我”融入到“大我”之中。

Dell公司采取的是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式，讓員工之間相互幫助，暫時(shí)先拋棄“小我”，因?yàn)橹挥小按蠛訚M”才能換來(lái)“小河有水”。Dell公司發(fā)現(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)中會(huì)有一些能力較弱的小組成員，雖說(shuō)有些人的目的僅僅是為了使自己能獲得更大的利益，而去花時(shí)間與精力協(xié)助其他同事，但這也可以讓Dell公司的管理團(tuán)隊(duì)在個(gè)人的范疇內(nèi)共同合作，追求進(jìn)步。這種團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式，可以說(shuō)是凝聚公司員工的另類方法，它不是要求員工避免相互牽制，也不是要員工產(chǎn)生良性競(jìng)爭(zhēng)而減少鉤心斗角，其重點(diǎn)在于要讓員工全心關(guān)注彼此的成長(zhǎng)。