第一章：解讀商業(yè)模式 （1）中國經(jīng)濟回顧 　　　2010年，全國31個省市自治區(qū)基本大幅度調(diào)高了最低工資，上調(diào)幅度達到了23%于是，全國勞市漲工資成為2010年亮麗的一道風(fēng)景線。工資的上漲已經(jīng)成為限制企業(yè)發(fā)展的一個障礙，也是橫在所有企業(yè)家面前的一道新的相當(dāng)高的壁壘。通貨膨脹根本就不單單是供應(yīng)與需求之間的關(guān)系。拉動通貨膨脹的有供應(yīng)因素，有需求因素，但更有流動性因素和心理預(yù)期因素。今天流動性泛濫的局面并沒有得到真正的改變，熱錢到農(nóng)村去挨家挨戶的收購玉米、收購辣椒、收購蘋果、收購所有可以收購到的農(nóng)產(chǎn)品，國家的統(tǒng)購部門不得不每個星期都提高收購價，但是你越提價他越不賣給你，因為農(nóng)民預(yù)期著再等一個月，再等兩個月，也許能夠賣出更好的價錢。如何遏制通貨膨脹，將成為國家政府的宏觀經(jīng)濟調(diào)控相當(dāng)一段時間的重要任務(wù)之一。 　　　2008年，美國經(jīng)濟占全球經(jīng)濟的30%，中國占全球經(jīng)濟的4.7%，到2020年，我們認(rèn)為：中國會超過美國，成為世界的第一大消費國。但很大的對比和反差是，當(dāng)前中國最嚴(yán)重的問題卻是產(chǎn)能過剩。這種現(xiàn)象不僅和中國人的消費觀念相關(guān)，同時也和社會福利保障的不夠完善健全相關(guān)。中國人都有只儲蓄、不消費的習(xí)慣，因為要以防萬一。而這的確也是完全可以理解的，如果老百姓連衣食住行、生老病死這些最基本的需要都不能確保，怎么還敢亂花錢。 　　　別的不講，就一套房子就把一個普通的家庭開支壓得透不過氣了。郎咸平在其博客中就很形象生動地解釋了為什么老百姓不敢消費。他說，看看亞洲金融危機時的香港你就明白了，香港的供樓負(fù)擔(dān)水平在1997年金融海嘯之前已經(jīng)很高了，在1994年、1995年的時候是90%，1995年跌到70%，然后1996年又上來了，在金融海嘯之前最高達到110%，都成了負(fù)資產(chǎn)了，這太可怕了，因為這是崩盤的前兆。想想看，香港的老百姓把收入的90%、70%都拿去還房貸了，甚至都透支了，還怎么消費？老百姓沒有錢消費的結(jié)果，就是香港經(jīng)濟的猛然下滑。1998年金融危機之后的經(jīng)濟并不是最差的，之后香港經(jīng)濟還經(jīng)歷了兩次衰退，等到2003年“非典”爆發(fā)的時候，香港的旅游業(yè)和酒店業(yè)幾乎停業(yè)。這整個過程中，樓價一直下跌，經(jīng)濟萎靡，其中很重要的原因就是月供太高了，透支了香港人的錢包，一直到這個比例下降到30%以下，香港經(jīng)濟才開始好轉(zhuǎn)。 　　　30%這個數(shù)字很神奇，為什么這樣講？如果說老百姓用30%的收入拿來還房貸的話，就能用剩下的70%的錢去消費，透過消費可以拉動經(jīng)濟，經(jīng)濟就可以穩(wěn)定地增長。而如果房貸的負(fù)擔(dān)是70%呢？那就只剩下30%可以消費了？你知道老百姓消費能力大幅下降的后果有多可怕嗎？整個經(jīng)濟就會萎縮。而中國當(dāng)前的情況是，一線城市老百姓是60%到89%的負(fù)債，遠遠超過美國規(guī)定的30%。二線城市的老百姓好不到哪去，也高達40%到60%。這很可怕，一旦內(nèi)需消費萎縮，經(jīng)濟就會即刻開始衰退，產(chǎn)能過剩的情況將越加惡化。所以這兩年國家連出政策，調(diào)控房價，在2008的世界經(jīng)濟危機中，中國政府快刀斬亂麻地拿出4萬億計劃十項措施以拉動內(nèi)需，以改善產(chǎn)能過剩的被動局面，中國在這次危機中能夠提前恢復(fù)，一方面是因為目前還相對保守的金融政策，另一個亮點則是鼓勵汽車消費，家庭汽車消費的普及化起到了極大的拉動作用。 　　　中國改革開放30年，雖然取得的成績有目共睹，但經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟形態(tài)的不合理、不科學(xué)也是越來越突出。當(dāng)然這也是很客觀的，以改革開放之初的方針政策而言，中國還缺少搞經(jīng)濟的經(jīng)驗，否則鄧小平為什么要提出“摸著石子過河”，就是要邊走邊看，邊走邊學(xué)。從宏觀經(jīng)濟到各個行業(yè)的崛起與發(fā)展，無不體現(xiàn)了這一特點。絕大部分行業(yè)基本上都經(jīng)歷了這樣一段路，首先是某個新行業(yè)（品類）的出現(xiàn)和崛起，少數(shù)企業(yè)家成為吃第一只螃蟹的人。因為眼光獨到，發(fā)現(xiàn)了一個新的市場機會，搶先一步，獲得巨大成功，然后就開始跑馬圈地的擴張。同時眾多的跟隨者加入同一市場機會的搶奪，市場出現(xiàn)泡沫，價格戰(zhàn)和成本戰(zhàn)等惡性競爭開始并急速加劇，率先完成原始積累的企業(yè)開始通過殘酷的整合洗牌，缺乏競爭力的中小企業(yè)要么被整合，要么就被淘汰出局，然后再隨著時間的推移，少數(shù)企業(yè)在競爭中勝出，整個行業(yè)出現(xiàn)幾強爭霸的格局?？傮w而言，每個行業(yè)都表現(xiàn)出機會主義特點，而從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而言，密集加工制造的比重最大,處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端價值區(qū)域。 　　　郎咸平就曾用一個非常經(jīng)典的中國玩具企業(yè)例子說明了中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的弱勢和被動地位：“一個芭比娃娃在我國的出廠價是一塊美金，在美國的沃爾瑪零售價格是9.99元美金。那一塊美金，原料占了65％，生產(chǎn)費用接近35％，那么我們能賺多少錢？幾美分了不起了！玩具企業(yè)不停地剝削我們的勞動者，浪費我們的資源，破壞我們的環(huán)境，卻用僅僅1美元的價格賣到美國去，而外商最后卻以9.99美元的價格賣給消費者，席卷了大部分的利潤?！边@就是處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的中國企業(yè)的真實寫照。在這種低利潤、低附加值模式主導(dǎo)下，一旦碰到外部環(huán)境的變化如2008年金融危機，就很容易轟然倒塌。 　　　今天中國已然成為了世界最大的加工廠。而未來5到10年，中國經(jīng)濟市場將會產(chǎn)生三個重大變化，我們必須思考產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。第一個是這個市場里客戶需求結(jié)構(gòu)在發(fā)生迅速轉(zhuǎn)變。第二個是整個產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。在產(chǎn)業(yè)鏈條里面，客戶需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈基于服務(wù)和解決方案整合的趨勢。第三個變化是關(guān)于成本結(jié)構(gòu)，特別是互聯(lián)網(wǎng)的興起，將改變無數(shù)行業(yè)和企業(yè)的經(jīng)營運作方式與成本構(gòu)成。 而在宏觀環(huán)境層面：原材料價格上漲、勞動力成本上漲、人民幣升值等因素，導(dǎo)致中國企業(yè)以往所依賴的“低成本競爭優(yōu)勢”不再，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型升級。微觀上，企業(yè)之間的競爭越來越趨于白熱化，企業(yè)如果僅依靠單點的競爭優(yōu)勢，或者渠道、或者傳播、或者低成本，而沒有真正的核心競爭力的話，將很難長期存在。即使是那些快速崛起且最終存活下來的大牌企業(yè)，雖然笑到了最后，但終究也是“殺敵一萬，自損八千”，后續(xù)創(chuàng)新能力和利潤水平都不太高；而那些在競爭中敗下陣來的企業(yè)，則成為了行業(yè)的犧牲者。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從單點優(yōu)勢的競爭向整體優(yōu)勢的競爭過渡，企業(yè)要想取得持續(xù)的成功，必須創(chuàng)新經(jīng)營模式。 　　　商業(yè)的本質(zhì)規(guī)律是尋找機會。30年前中國商業(yè)的機會主要表現(xiàn)在空白填充方式上，企業(yè)只需在研發(fā)設(shè)計、加工制造、渠道推廣等價值鏈上找到個空白的切入點，就可以生存和發(fā)展。這種單一戰(zhàn)術(shù)層面的立足點，自然附加值低，缺乏核心競爭力，容易被模仿超越和替代；而未來企業(yè)則必須依靠商業(yè)模式創(chuàng)新和資本聯(lián)姻，從價值層面、從戰(zhàn)略系統(tǒng)層面去獲得制高點，建立高附加值，高介入壁壘的核心競爭力，企業(yè)才能贏得未來五年、十年的發(fā)展，企業(yè)效益才能獲得長期保障。 （2）商業(yè)模式概念及創(chuàng)新四大構(gòu)成要素 　　　近幾年，“商業(yè)模式”一詞開始在國內(nèi)熱了起來。國內(nèi)的第一次熱潮是在1999～2000年前后出現(xiàn)的，那是伴隨著當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)熱時期，而此次的重新熱起可能與這樣的背景有關(guān)：一方面，國外不少企業(yè)（包括英特爾、IBM等知名巨頭）在為新的增長方式選擇進行一輪又一輪的冒險，特別是蘋果的再次翻身、思科歷經(jīng)危機而彌堅的示范效應(yīng)，以及近來國內(nèi)的百度、分眾傳媒、如家等一批依靠商業(yè)模式而獲得巨大成功的先行者們的影響，都讓人們對商業(yè)模式開始有了一種近似狂熱的追逐。 　　　此外，中國企業(yè)界近年來的一系列事件也讓人們開始越來越多地去反思企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，很多企業(yè)特別是那些以往看起來一度非常成功的企業(yè)卻突然遭遇進一步增長的瓶頸甚至是瞬間崩潰。 2004年，一家在國內(nèi)無人不曉的IT巨子托普集團因董事長出走國外而陷入停滯狀態(tài)；2005年，科龍同樣未能避免瓦解的厄運；2006年上半年，曾經(jīng)的冰柜龍頭、號稱不缺錢的青島“五朵金花”之一的澳珂瑪因現(xiàn)金流斷裂而步入困境…… 　　　那么，商業(yè)模式究竟是個什么東西?商業(yè)模式似乎有很多，我們經(jīng)常聽到的商業(yè)模式有B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、廣告收益模式、傭金模式、社區(qū)模式等，不一而足。但是，這些都不是嚴(yán)格意義上的商業(yè)模式。有資料調(diào)查顯示，當(dāng)今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23％是因為戰(zhàn)略的失誤，20%是因為執(zhí)行的問題，而高達49％的失敗是因為沒有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。硅谷最著名的風(fēng)險投資顧問之一羅伯森·斯蒂文形象的解釋商業(yè)模式，那就是：一塊錢通過你的公司繞了一日，變成一塊一。商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的。就這個概念而言，所有可以盈利的企業(yè)都有商業(yè)模式存在。所以商業(yè)模式在每個企業(yè)身上都有，如果這樣，那還有什么探討這個話題的必要呢，區(qū)別不是你的企業(yè)有沒有商業(yè)模式，而是你的商業(yè)模式是否有價值，有多大價值。 　　　毫無疑問，商業(yè)模式的成功，造就了許多偉大的企業(yè)。20世紀(jì)50年代肯德基的快餐連鎖，60年代沃爾瑪?shù)牧闶圻B鎖，70年代聯(lián)邦快遞隔夜交貨的速遞方式，80年代戴爾的直銷戰(zhàn)略，90年代亞馬遜的電子商務(wù)……都是商業(yè)模式的最佳典范。企業(yè)生存，有著一些必需的要素：資本、人力、產(chǎn)品、市場、商業(yè)模式、技術(shù)、貿(mào)易等，但決定企業(yè)成敗的因素中，當(dāng)首推商業(yè)模式。著名管理學(xué)大師彼得·德魯克畢生的時間幾乎都是在研究管理，被譽為現(xiàn)代管理之父。可是在他多年的研究與實踐中發(fā)現(xiàn)，很多的企業(yè)，管理非?？茖W(xué)合理，但是企業(yè)的經(jīng)營效益卻不夠理想。另一些企業(yè)獲得的巨大成功，往往不是因為管理而決定的，而是商業(yè)模式來決定的，于是在他都是80歲高齡的時候，終于得出結(jié)論，管理只是解決了效率問題，而商業(yè)模式解決的卻是企業(yè)的方向問題，于是有了這句被所有商界引用最多的名言： 　　　“21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭,已經(jīng)不是產(chǎn)品與價格之間的競爭,甚至不是服務(wù)之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭！” 　　　商業(yè)模式是一個決定企業(yè)方向及如何創(chuàng)造價值的核心邏輯，也是企業(yè)在給定環(huán)境中實現(xiàn)既定的財務(wù)目標(biāo)所需要的內(nèi)部活動和能力。它是一種系統(tǒng)的設(shè)計，用于衡量和打造一個企業(yè)的健康狀況和贏利方法。全球第一家專業(yè)于研究商業(yè)模式的國際商學(xué)院美國BSE企業(yè)家商學(xué)院，以“快速的良性發(fā)展”為唯一標(biāo)準(zhǔn)，篩選出全世界增長速度最快的一流企業(yè)、投資者和創(chuàng)業(yè)公司，探索他們勝出的關(guān)鍵因素?；诮?0年的深入研究, 已確定這些優(yōu)勝企業(yè)更容易成功的原因在于──商業(yè)模式的創(chuàng)新能力比競爭對手更強。更據(jù)此總結(jié)了企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的三大核心模式：商業(yè)模式，管理模式，和資本模式（見附圖）。第一大核心是管理模式，管理模式在中國經(jīng)濟的初級階段，在市場供給還不趨于飽和的時期，通過先進的管理模式來提高效率，和效益，所起到的作用是非常重要的，而在產(chǎn)能過剩的今天，如果還只想依靠管理模式來贏得競爭優(yōu)勢恐怕就要真的被淘汰了。企業(yè)家現(xiàn)在需要高度重視的是一直被忽略的兩大模式，一是商業(yè)模式，二是資本模式。資本模式不但與商業(yè)模式之間息息相關(guān)，而且還強化提升了管理模式在營銷、品牌、機制等方面的訴求。對于現(xiàn)代企業(yè)來講，商業(yè)模式則決定了企業(yè)的總體架構(gòu)設(shè)計，決定了企業(yè)成敗。每一種商業(yè)模式，都是特定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，面對激烈的市場競爭，商業(yè)模式是企業(yè)立于不敗之地的最根本的砝碼。正所謂，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的企業(yè)；沒有夕陽的企業(yè)，只有夕陽的思維。 　　 　　商業(yè)模式講師有哪些？ 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