第一章：解讀商業(yè)模式 　　　商業(yè)模式是所有企業(yè)發(fā)展的原點，是企業(yè)出生到成長到成功的總設計師！商業(yè)模式不是贏利模式，它遠遠大于并包含了贏利模式，贏利模式僅僅注重的是如何賺錢，只是一個靜態(tài)的立足點，而商業(yè)模式是系統(tǒng)的、運動的、可持續(xù)的、排它競爭性的、高倍增式的賺錢贏利！ 　　　商業(yè)模式更可以通過和風險投資的聯(lián)姻，強強聯(lián)手，資源互補，迅速擺脫同行之間的惡性競爭，傲立群雄。商業(yè)模式可以幫助你成為行業(yè)唯一或第一，不但使你的企業(yè)超常規(guī)發(fā)展，而且杠桿倍增企業(yè)資本價值。十倍發(fā)展速度，百倍的資產(chǎn)增值，更重要的就是不可復制，無可替代，這才是商業(yè)模式最大的魅力和價值！ 　　　那么，商業(yè)模式究竟是個什么東西? 我們來看看商業(yè)模式的標準定義：為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運動系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務，達成持續(xù)盈利目標的組織設計的整體解決方案。 　　　這個定義是最常被引用的，但是理解起來還是顯得很抽象，不容易理解。筆者通過對很多商業(yè)模式理論的分析與大量的案例研究，總結了這樣一個比較通俗的說法，以便于讓更多的企業(yè)家、經(jīng)理人能夠比較快地、很形象地對商業(yè)模式完整理解。那就是“你干的時候別人看不懂，看懂了也不知道怎么干，知道怎么干了，你已經(jīng)控制全局了”。這句話看似簡單，其實做到就不簡單了。成功的商業(yè)模式目標一定是成為業(yè)內(nèi)第一或者唯一。為什么要成為第一或者唯一呢，因為只有這樣才有控制力，才有定價權。有了控制力和定價權，才能保證企業(yè)的高額利潤和中長期效益。之所以風險投資鐘情于好的商業(yè)模式，就是因為看中了你商業(yè)模式可以獲得定價權，這樣才能保證投資回報，否則風險系數(shù)就高了。 　　　所謂“選擇重于努力，方向決定未來”，企業(yè)只要在正確的方向上發(fā)展，正確地積累，成功則指日可待。但如果方向錯了，一切的前提就錯，越走越錯，越走越是遠離目標，方向不對，努力白費。正確的道路，正確的起點，完全來自于正確的商業(yè)模式。 未來的商業(yè)競爭，將不但是模式的競爭，更是產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，系統(tǒng)和系統(tǒng)之間的競爭，所以原有的行業(yè)格局將被打破，產(chǎn)業(yè)關系將重構，所有企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。新的秩序、新的挑戰(zhàn)、商業(yè)模式重構無疑成為所有企業(yè)新一輪競爭的必殺技，而資本與商業(yè)模式的聯(lián)合，將徹底摧毀原有商業(yè)秩序，引領行業(yè)發(fā)展的新趨勢。對很多VC/PE來講，好的商業(yè)模式必需要有好的“發(fā)展前景”。此處所謂的“發(fā)展前景”，主要包括以下四個方面的含義： 　　　第一，具有良好的贏利能力。即項目本身應該在同行中具有較強的競爭力，企業(yè)運作要有獨特的贏利模式，要能夠帶來豐厚的利潤，只有這樣才能夠充分吸引投資者的眼球并說服他們掏腰包進行投資。 　　　第二，具有巨大的潛在市場。即隨著企業(yè)的成長，市場銷售額會隨著提高，市場對該企業(yè)的產(chǎn)品或服務有足夠的消化力，具體地說，如果一個企業(yè)的年產(chǎn)值為1000萬時，市場能迅速消化這1000萬的產(chǎn)品；當該企業(yè)的年產(chǎn)值上升到10億時，市場也能迅速消化這10億的產(chǎn)品：如果一個市場只能容納10億的產(chǎn)品，企業(yè)是無法將多出10億部分的產(chǎn)品銷售出去的，那么多出的部分就有可能造成企業(yè)財務困難。 　　　第三，可以進行簡單的自我擴張與復制。換句話說，企業(yè)可能很容易地從各種市場中購買到擴大生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模所需的各種生產(chǎn)要素，不必等待某個要素的進步，如一個生產(chǎn)企業(yè)要擴大生產(chǎn)規(guī)模，需從市場上買進生產(chǎn)設備、人力資源、廠房、資金和現(xiàn)成的技術就可以了，擴大生產(chǎn)不受機器、人力缺乏、土地供應不足、資金短缺、技術不完整等某一個因素的制約，也不必為購買某一要素耗費大量的交易成本和時間。 　　　第四，企業(yè)具有有效的自我保護辦法。即能夠通過專利、訣竅、技術機密、研究開發(fā)、營銷體系、服務體系、商標等等來為后來的競爭者制造進入壁壘，進行自我保護，一系列對企業(yè)經(jīng)營的保護措施，這些保護措施為企業(yè)提供了競爭優(yōu)勢，可以保障企業(yè)的現(xiàn)有成果，并能更好地向前發(fā)展。 　　　從VC/PE的視角我們反過來看眾多企業(yè)發(fā)展中的瓶頸現(xiàn)象，我們就很容易理解，為什么產(chǎn)品利潤越來越薄，同行競爭越來越厲害，買什么什么貴，賣什么什么賤，資金緊張，渠道關系難以把控，總是成為上下游的受氣包？客戶缺乏忠誠度，品牌美譽度差，缺乏核心競爭優(yōu)勢，歸根結底還是因為商業(yè)模式不夠好。很多企業(yè)主也很希望在關鍵時候能夠贏得VC/PE的資助，可往往總是一廂情愿。因為大家都忽略了一個道理，這個世界只會有錦上添花，往往很少有雪中送炭。如果企業(yè)本身沒有好的、獨特的商業(yè)模式，注定就會被眾多的跟隨者模仿復制，同質(zhì)化的價格競爭是早晚的事。 　　　如果你是VC/PE，你愿意冒這樣的投資風險嗎？起點就已經(jīng)落后了，先天都不足了，怎么可能會贏得風投的青睞，畢竟在商言商，利益才是王道。 　　　從表面上看是速度拉開了距離，實際上是內(nèi)容和積累的改變。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——張近東（蘇寧電器董事長） 　　　中國零售業(yè)用10多年時間完成了西方發(fā)達國家150年的商業(yè)歷程8次零售革命形成了20余種業(yè)態(tài)格局，10年的家電零售業(yè)，各諸侯逐鹿中原，從小賣部林立階段進入巨頭混業(yè)競爭時期。清代紅頂商人胡雪巖說過：“有一國的眼光，就能做一國的生意；有一省的眼光就能做一省的生意?！倍鴩?、蘇寧正是因為其獨到的眼光，成為引領這個行業(yè)從小賣部走向巨頭林立的過程中最為耀眼的兩顆星星。一個雄踞北京，猛虎傲嘯山林；一個坐斷南京，獅王雄霸草原。 　　　傳統(tǒng)的家電在哪里銷售?在百貨商場的家電部。那時，百貨商場家電部都是按照進貨成本加價20％-30％進行銷售，這就是傳統(tǒng)百貨商場家電部的商業(yè)模式。而蘇寧、國美連鎖企業(yè)改變了游戲規(guī)則，其進銷差價一般只有3％～5％，真正做到了“薄利多銷”。在2005年以前，蘇寧、國美的綜合毛利率僅僅在8％～10％，其中，進銷差價占不到一半。 　　　蘇寧、國美的毛利潤如此之低，其利潤也不是從客戶身上賺的，就這一下子就把百貨商場的家電部趕出了家電零售領域，同時給其他潛在競爭者樹立了巨大的進入門檻，因為在沒有巨大的規(guī)模之前，賣家電根本就沒利潤。一方面，3％～5％的加價率，使得國美、蘇寧的價格競爭優(yōu)勢極為明顯，遠遠地強于百貨商場家電部；另一方面，百貨商場多數(shù)局限于本地市場的單店模式，規(guī)模擴張空間有限，而國美、蘇寧都是全國的跑馬圈地，早早地就走了新型的多店連鎖業(yè)態(tài)，這使得其規(guī)模優(yōu)勢迅速放大，形成了對上游供應商的強大力量。就商業(yè)模式而言，低價雖不算是什么有價值的創(chuàng)新，但能夠堅持做到低價就在消費者中建立了實惠印象。比較消費者是受益者，這也算是服務的創(chuàng)新。就憑著這兩條重大突破，國美、蘇寧徹底把百貨商場家電部從家電零售領域趕了出去，徹底改變了競爭格局，也把國美黃光裕推上了昔日中國首富的位置，把蘇寧電器推上了中小板龍頭股地位。 　　　那么蘇寧、國美的利潤從哪里來呢?主要是向上游供應商收取各種費用，這些費用名目繁多，進場費、促銷費、人員費、上架費、推廣費等，這些苛捐雜費占到了國美、蘇寧綜合毛利的50％。據(jù)透露，國美、蘇寧向供應商收取的進場費額度一般為每單品500元到10萬元，進場費的多少因網(wǎng)點數(shù)、銷售額、產(chǎn)品的不同會有很大差異，收取方式也非常靈活。而供應商返利一般依據(jù)產(chǎn)品銷售額來計算，幅度從0.3%至0.5%不等。這種模式下，供應商支付的各種雜費支撐起了其“大減價”“狂促銷”的價格競爭手段。經(jīng)過幾年瘋狂圈地，國美蘇寧已構建起自己的家電王國，銷售網(wǎng)絡從一級市場慢慢延伸到二級三級四級市場。在中國東西南北各大城市（甚至包括一些城鎮(zhèn)），能看到國美蘇寧的身影，憑借其“集中采購”、“統(tǒng)一配送”、“標準化復制”所體現(xiàn)的物流及渠道方面的獨特優(yōu)勢，家電制造商在這場博弈中的籌碼也就微乎其微了。正是因為國美、蘇寧有全國范圍的超大規(guī)模，基本控制了家電零售領域，這才有強大的談判能力，通過對上游供應商強大的控制力，收取各種苛捐雜費，形成了重要的利潤來源。這一商業(yè)模式的核心支撐點是國美、蘇寧帶有壟斷特性控制了核心資源即終端渠道。正是由于擁有龐大的渠道，國美、蘇寧才可以在“吃供應商”的盈利模式基礎上，不斷鞏固和強化渠道資源,獲取更多的“壟斷利潤”。 　　　蘇寧、國美電器連鎖完全是通過創(chuàng)新的商業(yè)模式打敗了百貨商場家電部，當全國企業(yè)還只知道賺錢，壓根不知道什么是商業(yè)模式時，國美、蘇寧就通過商業(yè)模式的創(chuàng)新走出了一條全新的連鎖道路，形成了巨大的領先優(yōu)勢，這就是商業(yè)模式的力量。 　　　假如你以為蘇寧、國美就是很簡單的依靠低價來擴張壟斷那就大錯特錯了。首先蘇寧、國美由于利潤率很低，這就給行業(yè)制造了相當高的門檻。這種模式不僅迅速清退了原有市場的主流企業(yè)(百貨商場家電部)，到目前為止，也極為有效地阻止了任何強大的新進入者，這在很大程度上也是由于蘇寧、國美等國內(nèi)家電連鎖巨頭所確立的行業(yè)標準相當苛刻。而另一方面，蘇寧、國美通過“家電零售+房地產(chǎn)”的組合的商業(yè)模式成功實現(xiàn)了通過低價銷售電器吸金，而靠房地產(chǎn)賺大錢這一良性發(fā)展戰(zhàn)略，在國美電器看來，房地產(chǎn)與家電零售之間具有互補性：零售業(yè)短期現(xiàn)金流量大而利潤較薄；房地產(chǎn)長期沉淀資金，可一旦啟動銷售，則可立即獲得較高利潤。 國美利用“地產(chǎn)+零售”這對黃金組合兼容互補，獲得了1+1>2的效果。所以在家電之外，國美一直將地產(chǎn)發(fā)展成第二行業(yè)。國美、蘇寧商業(yè)模式實質(zhì)上是一種“類金融”模式：國美、蘇寧在與消費者之間進行現(xiàn)金交易的同時，延期3—4個月支付上游供應商貨款，這就使得其賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴張 ── 銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金──占用供應商資金用于規(guī)模擴張或轉(zhuǎn)做他用──再進一步規(guī)模擴張?zhí)嵘闶矍纼r值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”這樣一個資金體內(nèi)循環(huán)體系。也就是說，國美、蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用。這一商業(yè)模式的核心支撐點是國美、蘇寧帶有壟斷特性的渠道資源。由此就為“家電零售+地產(chǎn)”模式確定了可行性。 　　 　　商業(yè)模式講師有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓課程有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓專家誰最權威？ 　　商業(yè)模式培訓講師去哪里找？ 　　國內(nèi)最著名的商業(yè)模式培訓專家有哪些？ 　　歡迎參加著名商業(yè)模式專家胡萬平老師課程《商業(yè)模式創(chuàng)新培訓》 　　 商業(yè)模式創(chuàng)新與頂層設計培訓 —十年可持續(xù)發(fā)展，百倍企業(yè)增值 【課程形式】 全案例教練是教學 理論解析+案例剖析+實戰(zhàn)演練+學員互動 直接生成有效商業(yè)計劃書 無縫對接資本運營（新三板，創(chuàng)業(yè)板，中小板） 【課程模塊】 第一模塊：商業(yè)模式的觀念價值 商業(yè)模式和營銷的區(qū)別 商業(yè)模式和盈利的區(qū)別 商業(yè)模式和管理的區(qū)別 商業(yè)模式和戰(zhàn)略的區(qū)別 商業(yè)模式的定義及核心觀念 商業(yè)模式如何倍增資本價值 商業(yè)模式頂層設計全貌 案例：國美 當當網(wǎng) 蘇寧電器，KAPPA，柯達 施樂 第二模塊：商業(yè)模式診斷與評估 商業(yè)模式帶來的機遇與挑戰(zhàn) 如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身商業(yè)模式盲點 如何快速診斷企業(yè)發(fā)展瓶頸 創(chuàng)業(yè)期，成長期，成熟期的創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型升級重點 如何建立商業(yè)模式創(chuàng)新思維方式 商業(yè)模式創(chuàng)新“4+1”結構化工具簡介 案例：8848網(wǎng)站，現(xiàn)代后勤 凡客誠品 小米手機 第三模塊：定勢（定位設計） 如何分析行業(yè)趨勢和發(fā)展前景 如何找出同業(yè)競爭對手的弱點和軟肋 如何在行業(yè)中的選擇最有價值的企業(yè)定位 如何把握產(chǎn)業(yè)的演變契機 案例：如家酒店 中國移動 中國好聲音 譚木匠 諾基亞 蘋果 第四模塊：獨特價值主張（價值設計） 如何精準定位細分市場，發(fā)現(xiàn)藍海 如何提升客戶價值，超越對手 如何顛覆和創(chuàng)新與眾不同的客戶價值 如何保持持續(xù)的價值發(fā)現(xiàn)能力 案例：廣州寶潔 騰訊QQ 神州電腦 云南白藥 王老吉 面包新語 星巴克 85度C KAPPA 分眾傳媒 第五模塊：盈利組合與顛覆（盈利設計） 如何從利潤率提升到利潤倍增 如何通過產(chǎn)品組合進行誘導性設計 如何設計隱秘的盈利模型 如何利用資源轉(zhuǎn)移盈利點 如何借助盈利創(chuàng)新顛覆競爭規(guī)則 案例：用友軟件 ZARA女裝洛 杉磯奧運會 西南航空公司 360殺毒 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