第一章：解讀商業(yè)模式 　　　那么何為獨(dú)特的商業(yè)模式呢？如果我們把“你干的時(shí)候別人看不懂，看懂了也不知道怎么干，知道怎么干了，你已經(jīng)控制全局了”這句話再加以濃縮的話，那就是“獨(dú)霸”這兩個(gè)字。獨(dú)特的價(jià)值并且具備可持續(xù)發(fā)展并最終稱霸該細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域。這就是種獨(dú)特的霸道，這就是商業(yè)模式的核心價(jià)值。獨(dú)霸意味著自己的企業(yè)具備不斷發(fā)展的張力，復(fù)制倍增自然就意味著經(jīng)濟(jì)收入和效益的增長(zhǎng)，更重要的是，在這條發(fā)展之路上，沒人和你競(jìng)爭(zhēng)，或者沒人能和你競(jìng)爭(zhēng)，別人只能干瞪眼，看著你干，這樣就確保了你長(zhǎng)期發(fā)展成長(zhǎng)的空間。 　　　杰克韋爾奇在接手執(zhí)掌通用電氣公司的時(shí)候，專門去問德魯克：“你對(duì)我的公司的經(jīng)營(yíng)有什么建議嗎？”德魯克說：“我不太了解通用電氣，也不太了解你們這個(gè)行業(yè)，但我想說的是，如果你想知道自己的公司該如何發(fā)展，那么你就先要假設(shè)你不是這個(gè)公司的CEO，和這個(gè)公司沒有任何關(guān)系，你只需要站在一個(gè)局外人的角度來問自己，你愿意投資通用嗎，你投資的理由是什么？順著這些理由想下去，你就知道答案了?！表f爾奇恍然大悟，因?yàn)樗呀?jīng)知道答案了，那就是，全球任何行業(yè)，任何領(lǐng)域，只要排在第二以后的企業(yè)都會(huì)被刪除，不考慮投資。這就是通用商業(yè)模式的方向，成為某個(gè)領(lǐng)域，某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的獨(dú)霸。 　　　商業(yè)模式和盈利模式、經(jīng)營(yíng)模式的一個(gè)重要不同是，商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)如何實(shí)現(xiàn)結(jié)果的控制。有很多的偽商業(yè)模式表面上和市場(chǎng)上領(lǐng)先企業(yè)一模一樣，但其實(shí)只能算是種盈利模式，因?yàn)樵谶@個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，其實(shí)已經(jīng)沒有獨(dú)霸的機(jī)會(huì)了。就像馬云在《贏在中國(guó)》欄目中對(duì)一位同是做C2C電子商務(wù)的創(chuàng)業(yè)者點(diǎn)評(píng)所說，不要想著和淘寶競(jìng)爭(zhēng)，你當(dāng)前要做的是如何彌補(bǔ)淘寶商業(yè)模式的空隙，而不是選擇用同樣模式來發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)，這樣的結(jié)果你一定會(huì)失敗。天時(shí)、地利、人和你都不占有，怎么可能有贏的機(jī)會(huì)呢？所以，雖然同是做C2C，但其實(shí)內(nèi)在的含義和含金量是大不一樣的，只有淘寶才是實(shí)現(xiàn)了自身C2C商業(yè)模式的創(chuàng)新，因?yàn)樗瓿闪霜?dú)霸。如果還要在C2C市場(chǎng)上獲得成功，就必須要發(fā)現(xiàn)新的細(xì)分市場(chǎng)，要有新的創(chuàng)新?？梢?，只有成為第一，或者唯一的商業(yè)模式，才是真正意義上有價(jià)值的商業(yè)模式。 　　　為什么VC對(duì)企業(yè)第一要看的就是商業(yè)模式，原因就在于此。先天具備優(yōu)勢(shì)，才有可能步步領(lǐng)先，最終獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。只有具備這樣的商業(yè)模式，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)、管理、資本三合一的爆炸性成長(zhǎng)和發(fā)展。擁有獨(dú)特價(jià)值商業(yè)模式的企業(yè)，比常規(guī)企業(yè)的成長(zhǎng)速度和利潤(rùn)都高數(shù)倍，再通過資本市場(chǎng)的放大30-50倍的企業(yè)價(jià)值，所以這樣的企業(yè)價(jià)值是傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)百倍以上。商業(yè)模式+資本模式注定成為所有企業(yè)終極發(fā)展方向。 　　　筆者通過多年的學(xué)習(xí)實(shí)踐再結(jié)合弘瑞財(cái)中資本學(xué)院積累的大量案例輔導(dǎo)與顧問參與，總結(jié)了一套行之有效的四招九式獨(dú)霸商業(yè)模式創(chuàng)新的步驟（見下表）。 商業(yè)模式創(chuàng)新四招九式 第一招 革命性創(chuàng)新 挖掘隱性需求 顛覆價(jià)值主張 第二招 絞殺式盈利 利益關(guān)系絞殺 資源延伸絞殺 第三招 裂變式復(fù)制 制度鎖定人才 文化凝聚人心 資本推動(dòng)裂變 第四招 一體化整合 控制核心資源 系統(tǒng)化價(jià)值鏈 　　　根據(jù)這四招九式我們做一個(gè)具體的描述：企業(yè)通過細(xì)分市場(chǎng)，找出市場(chǎng)空白創(chuàng)新產(chǎn)品或者改變顛覆原有產(chǎn)品的價(jià)值主張，重新界定市場(chǎng)格局和規(guī)則，并設(shè)計(jì)出隱秘的，連環(huán)絞殺式的盈利模式，迅速通過人才完成企業(yè)各流程的標(biāo)準(zhǔn)化，建立對(duì)應(yīng)的文化價(jià)值觀，借助資本的力量，迅速突破瓶頸實(shí)現(xiàn)裂變式復(fù)制倍增，同步實(shí)現(xiàn)對(duì)核心資源的控制，建立高競(jìng)爭(zhēng)門檻，然后系統(tǒng)化價(jià)值鏈，成為鏈主，實(shí)現(xiàn)對(duì)定價(jià)權(quán)的最終控制，成就霸業(yè)。 　　　第一招，何為革命性創(chuàng)新呢？那一定是市場(chǎng)原先不存在的，沒有被發(fā)現(xiàn)的，但這種需求卻的的確確存在，客戶不知道，你的對(duì)手也不知道，所以很隱蔽，這也就是我們通常所說的挖掘藍(lán)海市場(chǎng)。企業(yè)尋求的是一種沒有惡性競(jìng)爭(zhēng)、充滿利潤(rùn)和誘惑的新興市場(chǎng)，也是一種避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，追求創(chuàng)新的商業(yè)戰(zhàn)略。很多時(shí)候不是我們找不到市場(chǎng)空白，而是我們總是帶著飽和的思維來看待現(xiàn)狀。企業(yè)家要具備非常敏銳的視角和細(xì)膩的觸覺。既然是挖掘，就不可能是表面上的，對(duì)于存在的產(chǎn)品和市場(chǎng)，我們需深入下去，用顯微鏡去觀察，找到隱性的空白，在產(chǎn)品的功能、用途、分類、描述上去下功夫，從消費(fèi)者的隱性需要上找靈感。這種需求有可能是消費(fèi)者知道，但是說不清楚，有可能不知道但是需要，一旦發(fā)現(xiàn)了空白市場(chǎng)，找出目標(biāo)群體的精準(zhǔn)定位，快速布局，迅速領(lǐng)先控制。而另一方面呢，我們要敢于否定現(xiàn)在，對(duì)于現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)重新定義價(jià)值主張，這意味著對(duì)原有規(guī)則和秩序的徹底否定和改變，把握客戶不斷變化的需求，推翻原有產(chǎn)品的價(jià)值定義，賦予新的思想和主張，改變?cè)瓉淼氖袌?chǎng)格局，建立新的行業(yè)秩序，先破而后立，不破不立。 　　　第二招，何為絞殺式盈利呢？如果一個(gè)企業(yè)的賺錢方式讓所有人一看就懂，一看就明白，那么這個(gè)企業(yè)一定不會(huì)走太遠(yuǎn)。做到盈利的隱蔽性和盈利的多方位多角度性，一方面可以讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以辨別，使對(duì)手處于不知所措的狀態(tài)之中，明修棧道，暗度陳倉(cāng)，既贏得發(fā)展時(shí)間，同時(shí)也比較容易讓顧客和市場(chǎng)接受。某種意義上講，隱蔽性多元化的盈利設(shè)計(jì)是獨(dú)特商業(yè)模式的一個(gè)基本要素。企業(yè)以什么方式盈利，什么時(shí)候什么階段盈利，要能給人以出乎意料的感覺，螳螂捕蟬，黃雀在后。這樣企業(yè)就很容易在沒有任何競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)下發(fā)展和壯大，極大地降低了自身的發(fā)展成本。 　　　而盈利的多方位性則可以使我們做到資源價(jià)值鏈最大化和效率化，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的疊加和倍增，讓企業(yè)的盈利模式看起來就像是一盤錯(cuò)綜復(fù)雜的棋局，而不是兩點(diǎn)一線的直接，這就是所謂的絞殺式盈利。國(guó)美、蘇寧，就利用低價(jià)讓利的方式讓原有的商場(chǎng)電器經(jīng)營(yíng)者感到迷惑，這么低的利潤(rùn)還怎么賺錢呢？而其實(shí)國(guó)美、蘇寧選擇的盈利方式是先通過低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)份額，趕走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后再向供應(yīng)鏈索要利潤(rùn)，同時(shí)又通過贏得的控制權(quán)，占用供應(yīng)商的資金做類似房地產(chǎn)方面的生意。再反過來支撐貫徹低價(jià)策略，從而形成一個(gè)良性循環(huán)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力。 　　　免費(fèi)模式在互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)是最常用的開門性盈利設(shè)計(jì)。通過免費(fèi)模式，首先贏得資源，獲得資源的粘度之后，然后再在資源上開發(fā)盈利模式。騰訊QQ是這方面的最大獲益者，通過免費(fèi)OICQ的使用，騰訊贏得了近6億多的消費(fèi)者粘度。如此巨大的高粘度的資源平臺(tái)，就像另一位互聯(lián)網(wǎng)巨頭說的一樣，在QQ上插個(gè)扁擔(dān)都能開出花來。這兩年最火爆的資源之爭(zhēng)應(yīng)該是微博。新浪無疑在這個(gè)資源平臺(tái)的爭(zhēng)奪上占盡先機(jī)。借助社會(huì)各界名人的影響力，迅速通過微博糾集了社會(huì)資源，三個(gè)月后搜狐開始反應(yīng)過來，張朝陽(yáng)幾乎是以二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，非常慎重地迅速召集骨干人才，開發(fā)微博平臺(tái)。而騰訊照樣也不甘落后，在新浪利用名人效應(yīng)飛速圈人的狀況下，不得不改變策略打著“與其仰望，不如比肩”的口號(hào)，從另一個(gè)概念來進(jìn)行微博圈人策略。然就這短短數(shù)月之間的差距，新浪已經(jīng)形成了微博平臺(tái)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，注冊(cè)人數(shù)已經(jīng)突破2億。2011年8月24日，擁有433萬粉絲的史玉柱在微博上發(fā)消息指責(zé)中國(guó)人壽意欲增持民生銀行：“拜托中國(guó)人壽，別虎視眈眈想控股民生銀行。中國(guó)唯一的民營(yíng)的重要銀行（總資產(chǎn)2萬億以上），不應(yīng)倒退成為國(guó)有銀行?！彪m然其很快刪掉上述微博，但這條微博立馬被網(wǎng)友迅速轉(zhuǎn)發(fā)并攪動(dòng)市場(chǎng)。第二天，民生銀行股價(jià)大漲6.47%。有人替史玉柱算了筆賬，其當(dāng)天的賬面浮盈達(dá)2.3億元。雖然目前微博平臺(tái)還沒有找到好的盈利模式，可是有誰會(huì)懷疑它的潛力和價(jià)值呢？ 　　　第三招，何為裂變式復(fù)制？企業(yè)要發(fā)展，必通過復(fù)制倍增，而企業(yè)能夠復(fù)制倍增的前提，必先要有一個(gè)完善的模板。就像軟件拷貝一樣，只有原盤正確，才能復(fù)制正確。那么復(fù)制企業(yè)的原盤該是怎么樣的呢？首先在各流程上必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這是可復(fù)制的前提。而企業(yè)的文化則是確保了在這一復(fù)制中的精神和思想不會(huì)產(chǎn)生變異，所以標(biāo)準(zhǔn)化和企業(yè)文化是企業(yè)復(fù)制的前提，這也就是企業(yè)內(nèi)部的基因密碼，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制。再借助資本的力量，迅速突破擴(kuò)張瓶頸，正確的原盤再加上資金推動(dòng)速度，形成裂變式快速?gòu)?fù)制發(fā)展，讓對(duì)手根本來不及跟從?，F(xiàn)在企業(yè)發(fā)展必要求速度，再優(yōu)秀獨(dú)特的商業(yè)模式，都必須要通過速度才能最終鎖定勝局。所謂的優(yōu)秀和獨(dú)特，都是有時(shí)間期限的，現(xiàn)代信息已經(jīng)讓商業(yè)無秘密可言，只有通過速度，才能最終鎖定勝局，變商業(yè)模式設(shè)計(jì)為現(xiàn)實(shí)，所以速度決定格局。裂變式復(fù)制，是讓商業(yè)模式執(zhí)行落地的根本訴求。 　　　第四招，何為一體化整合呢？企業(yè)家在推動(dòng)企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過程中，必須要同步完成點(diǎn)面的控制與整合。何為點(diǎn)？不同行業(yè)，不同商業(yè)模式下就有不同的核心資源，而控制核心資源，就是企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)，這同樣也是VC/PE最在意的地方，因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)了對(duì)核心資源的控制，企業(yè)才能夠建立高競(jìng)爭(zhēng)門檻，斷絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的復(fù)制，從而贏得定價(jià)權(quán)，而定價(jià)權(quán)就意味著高利潤(rùn)和可持續(xù)發(fā)展。所以這是關(guān)鍵的制勝點(diǎn)，是七寸和要害。之所以很多企業(yè)在市場(chǎng)上局面被動(dòng)，產(chǎn)品價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)，上游供應(yīng)商關(guān)系和你總是忽冷忽熱，下游經(jīng)銷商也總是忽近忽遠(yuǎn)，上下游關(guān)系完全在失控狀態(tài)，根本的原因就是沒有做到控制核心資源，所以沒有話語權(quán)。企業(yè)家必須要很清楚自身商業(yè)模式下的核心資源是什么，然后在裂變式復(fù)制發(fā)展的過程中同步占領(lǐng)這一制高點(diǎn)。行業(yè)不同，核心資源的內(nèi)容就完全不同，可以是標(biāo)準(zhǔn)，比如微軟，所有的應(yīng)用軟件都必須兼容WINDOWS，可以是成本優(yōu)勢(shì)，比如西南航空、格蘭仕?？梢允仟?dú)特的產(chǎn)地資源，比如茅臺(tái)酒，因產(chǎn)于黔北赤水河畔的特殊環(huán)境，可以是有限資源，比如分眾傳媒所對(duì)應(yīng)的樓宇資源，也可以是品牌、版權(quán)、專利、生產(chǎn)資料等等。企業(yè)家必須要清楚這個(gè)。只有這樣，企業(yè)發(fā)展才有方向和重點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)定價(jià)的話語權(quán)。 　　　而面呢，則是圍繞企業(yè)商業(yè)模式所形成的上，下游關(guān)系的價(jià)值鏈。企業(yè)如果能夠比較順利的實(shí)現(xiàn)核心資源的控制，那么對(duì)價(jià)值鏈的系統(tǒng)化與整合就是一件很容易的事了。通過對(duì)上下游的系統(tǒng)化，就形成了一個(gè)完善的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)里，各企業(yè)之間相互分工與合作，各自承擔(dān)所對(duì)應(yīng)的責(zé)任何權(quán)益，彼此之間形成了緊密的伙伴關(guān)系。這是商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的最高境界，做為這個(gè)價(jià)值鏈的“鏈主”，一方面擁有最高的地位和權(quán)威；另一方面，也須承擔(dān)更大的責(zé)任和義務(wù)，不斷地致力于改善優(yōu)化價(jià)值鏈，以實(shí)現(xiàn)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)。未來商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不可能再是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是鏈主和鏈主之間的較量，是更大概念的“團(tuán)隊(duì)”競(jìng)爭(zhēng)。這是必然趨勢(shì)。 　　　革命性創(chuàng)新，絞殺式盈利，裂變式復(fù)制，一體化整合為筆者總結(jié)出來的商業(yè)模式創(chuàng)新的四大核心構(gòu)成要素，這四要素之間相互關(guān)聯(lián)，互為作用，缺一不可。 　　　現(xiàn)代醫(yī)學(xué)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人疾病的原因有很多，但各原因所占的比重是不同的。一是內(nèi)因,即父母的遺傳因素，占15%，二是外界環(huán)境因素，其中社會(huì)環(huán)境占10%， 自然環(huán)境占7%，共占有17%，即內(nèi)因外因共占領(lǐng)32%。第三是醫(yī)療條件占8%，第四是個(gè)人生活方式的影響60% 。由此可見，個(gè)人生活方式對(duì)疾病的作用是最重要的，這就是通常所說的自己才是自己最好的醫(yī)生。而健康保養(yǎng)已經(jīng)成為當(dāng)今自我管理的主旋律，健康已經(jīng)不再以片面的吃飽、睡好為標(biāo)準(zhǔn)，而是更加科學(xué)的定義了健康的四大要素：充足的睡眠，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)動(dòng)，樂觀的心態(tài)，均衡的營(yíng)養(yǎng)，這四大要素缺一不可。所以一個(gè)人要做健康保養(yǎng)和體質(zhì)改善，必須要結(jié)合健康的四大要素來綜合調(diào)理，四要素缺一不可，而體質(zhì)的改善也必須經(jīng)歷清除、調(diào)理、保養(yǎng)、鞏固這樣一個(gè)過程，基本要經(jīng)歷3個(gè)月的周期方能實(shí)現(xiàn)體質(zhì)改變。健康調(diào)理和看病的方式方法有所不同。看病治病主要通過儀器通過數(shù)據(jù)，然后確診治療。而健康調(diào)理往往依據(jù)望聞切問，現(xiàn)代營(yíng)養(yǎng)師更是借助面診、手診等很多方式，來了解對(duì)象的體質(zhì)狀況和亞健康傾向，然后按照健康四要素基礎(chǔ)，運(yùn)用睡眠狀況、運(yùn)動(dòng)方式、心態(tài)調(diào)整、飲食結(jié)構(gòu)及營(yíng)養(yǎng)搭配的綜合手段來進(jìn)行調(diào)理，所以健康調(diào)理不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的簡(jiǎn)單概念。它是一個(gè)系統(tǒng)化的調(diào)理過程，因?yàn)榻】当旧砭褪窍嗷リP(guān)聯(lián)、互為作用。 　　　商業(yè)模式的核心思想其實(shí)就是“如何與眾不同，而且如何贏得結(jié)果”，所以從這個(gè)角度來看，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于創(chuàng)新思維在商業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用。但不是單一的，而是系統(tǒng)化的創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新四招其實(shí)和健康四要素有異曲同工之妙，都是互為因果，缺一不可?，F(xiàn)代掌紋醫(yī)學(xué)不但能夠通過掌紋預(yù)測(cè)人體的健康與疾病狀況，而且可以系統(tǒng)化地反應(yīng)出身體的變化及身體各部位之間的有機(jī)生態(tài)關(guān)系。這正好為商業(yè)模式的系統(tǒng)化創(chuàng)新提供了一個(gè)具化的有機(jī)載體，其實(shí)人和企業(yè)有時(shí)候本來就很像。我將創(chuàng)新思維和商業(yè)模式構(gòu)成要素及掌紋健康理論做了一個(gè)交叉整合。并用思維模型圖的方式將商業(yè)模式四招九式匯總，并直觀地反映出各要素之間的相互作用及生態(tài)系統(tǒng)關(guān)系。于是有了商業(yè)模式創(chuàng)新思維導(dǎo)圖的誕生（見封二）。此圖經(jīng)過我反復(fù)地推敲與驗(yàn)證，不但能夠協(xié)助有效地分析和解剖企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣，同時(shí)也能夠依據(jù)此圖的邏輯關(guān)系，有效地輔助實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。讀者能否將之有運(yùn)用于自身的實(shí)踐取覺于自身的理解和領(lǐng)悟，當(dāng)然在隨后的章節(jié)中我會(huì)對(duì)這四招九式及和掌紋養(yǎng)生的關(guān)系做一一詳盡的講解。 　　　商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著密切的因果關(guān)聯(lián)。商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)，是企業(yè)的最高思想和意識(shí)形態(tài)，而企業(yè)戰(zhàn)略則是在既定的商業(yè)模式思想下去分步實(shí)施實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略有好多種類型，可以從不同角度進(jìn)行分類。企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基點(diǎn)有三類，即成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)積聚，這就是人們比較熟悉的波特所稱的一般性戰(zhàn)略；涉及在價(jià)值鏈中定位變化的有縱向及橫向的一體化戰(zhàn)略；市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)屬于加強(qiáng)型戰(zhàn)略，目的是提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位；還有集中、橫向及混合式多元化戰(zhàn)略，以及合資經(jīng)營(yíng)、收縮、剝離、清算等防御型戰(zhàn)略；合并及杠桿也是兩種常見戰(zhàn)略，而商業(yè)模式首先從為客戶創(chuàng)造價(jià)值開始，圍繞如何提供這種價(jià)值展開，當(dāng)然也涉及從所創(chuàng)造的價(jià)值中獲取收益。相對(duì)戰(zhàn)略而言，戰(zhàn)略更重視當(dāng)前和潛在的威脅，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)獲取價(jià)值及其可持續(xù)性。 　　　商業(yè)模式也有別于業(yè)務(wù)流程模型及企業(yè)模型。業(yè)務(wù)流程模型主要是關(guān)于某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)如何被實(shí)施的過程描述。與之相關(guān)，業(yè)務(wù)建模，即業(yè)務(wù)流程建模，是指對(duì)流程建模的活動(dòng)。企業(yè)模型，則是指在企業(yè)工程及運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中所用模型的統(tǒng)稱。 　　　另一個(gè)常見的問題是，許多人說起商業(yè)模式，實(shí)際上指的是商業(yè)模式的一部分。商業(yè)模式是個(gè)系統(tǒng)整體的概念，它由很多要素構(gòu)成，包括定價(jià)、收益方式、產(chǎn)品服務(wù)、客戶關(guān)系等，各要素間存在這樣或那樣的關(guān)系。每個(gè)要素都只是商業(yè)模式的重要組成部分，而許多人常將這些構(gòu)成要素誤認(rèn)為是商業(yè)模式本身。其實(shí)不然，比如，由于互聯(lián)網(wǎng)的影響，以及企業(yè)間分工合作形成生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)趨勢(shì)的加強(qiáng)，許多企業(yè)及產(chǎn)業(yè)之間的邊界變得模糊，如蘋果公司。用戶可以通過iTune軟件從蘋果公司的網(wǎng)站購(gòu)買并下載音樂至iPod，這樣蘋果公司不僅可以零售音樂，而且增加了iPod的銷售。在這種模式下，蘋果公司不僅是iPod的設(shè)計(jì)制造和銷售商，也是音樂零售商，跨軟件、網(wǎng)站服務(wù)、硬件和音樂等多個(gè)產(chǎn)業(yè)部門。商業(yè)模式在一定程度上已經(jīng)成為替代產(chǎn)業(yè)的一個(gè)概念，所以商業(yè)模式更多的是產(chǎn)業(yè)思維，而不是單一的行業(yè)思維。 　　　形象點(diǎn)講，商業(yè)模式就像總設(shè)計(jì)師，而企業(yè)戰(zhàn)略更類似于工程監(jiān)理，商業(yè)模式負(fù)責(zé)完成高樓大廈的設(shè)計(jì)，然后企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)這個(gè)設(shè)計(jì)去分步實(shí)施實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度。所以從這個(gè)意義上來看，商業(yè)模式更加長(zhǎng)期、更加隱性，企業(yè)戰(zhàn)略相比戰(zhàn)術(shù)來講，是長(zhǎng)期的，但是戰(zhàn)略相比商業(yè)模式來講，是短期的、顯性的。企業(yè)戰(zhàn)略往往是年度性的，或者最多3～5年，而商業(yè)模式則至少10年甚至于更長(zhǎng)。戰(zhàn)略的核心就是目標(biāo)規(guī)劃與管理實(shí)施，在以商業(yè)模式為方向的指導(dǎo)下，戰(zhàn)略解決所有環(huán)節(jié)的組織分工，流程環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)，目標(biāo)設(shè)定，實(shí)施步驟，進(jìn)程監(jiān)控反饋的系統(tǒng)性發(fā)展運(yùn)行，所以商業(yè)模式思想是基礎(chǔ)，是原則，是指南，就像憲法是國(guó)家一切法律的基礎(chǔ)一樣。由此可見商業(yè)模式的重要性。商業(yè)模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新，是所有企業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)和方向。 　　　 　　　所以商業(yè)模式可以理解為戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略。沒有成功的商業(yè)模式，難有成功的企業(yè)戰(zhàn)略，當(dāng)然沒有戰(zhàn)略運(yùn)用的成功，優(yōu)秀的商業(yè)模式也只能是紙上談兵，而優(yōu)秀的商業(yè)模式一定是有獨(dú)特價(jià)值的，可持續(xù)發(fā)展的獨(dú)霸模式。 　　 　　商業(yè)模式講師有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)課程有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)專家誰最權(quán)威？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)講師去哪里找？ 　　國(guó)內(nèi)最著名的商業(yè)模式培訓(xùn)專家有哪些？ 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