第一章：解讀商業(yè)模式 　　　那么何為獨(dú)特的商業(yè)模式呢？如果我們把“你干的時候別人看不懂，看懂了也不知道怎么干，知道怎么干了，你已經(jīng)控制全局了”這句話再加以濃縮的話，那就是“獨(dú)霸”這兩個字。獨(dú)特的價值并且具備可持續(xù)發(fā)展并最終稱霸該細(xì)分市場領(lǐng)域。這就是種獨(dú)特的霸道，這就是商業(yè)模式的核心價值。獨(dú)霸意味著自己的企業(yè)具備不斷發(fā)展的張力，復(fù)制倍增自然就意味著經(jīng)濟(jì)收入和效益的增長，更重要的是，在這條發(fā)展之路上，沒人和你競爭，或者沒人能和你競爭，別人只能干瞪眼，看著你干，這樣就確保了你長期發(fā)展成長的空間。 　　　杰克韋爾奇在接手執(zhí)掌通用電氣公司的時候，專門去問德魯克：“你對我的公司的經(jīng)營有什么建議嗎？”德魯克說：“我不太了解通用電氣，也不太了解你們這個行業(yè)，但我想說的是，如果你想知道自己的公司該如何發(fā)展，那么你就先要假設(shè)你不是這個公司的CEO，和這個公司沒有任何關(guān)系，你只需要站在一個局外人的角度來問自己，你愿意投資通用嗎，你投資的理由是什么？順著這些理由想下去，你就知道答案了?！表f爾奇恍然大悟，因為他已經(jīng)知道答案了，那就是，全球任何行業(yè)，任何領(lǐng)域，只要排在第二以后的企業(yè)都會被刪除，不考慮投資。這就是通用商業(yè)模式的方向，成為某個領(lǐng)域，某個細(xì)分市場的獨(dú)霸。 　　　商業(yè)模式和盈利模式、經(jīng)營模式的一個重要不同是，商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)如何實(shí)現(xiàn)結(jié)果的控制。有很多的偽商業(yè)模式表面上和市場上領(lǐng)先企業(yè)一模一樣，但其實(shí)只能算是種盈利模式，因為在這個細(xì)分領(lǐng)域，其實(shí)已經(jīng)沒有獨(dú)霸的機(jī)會了。就像馬云在《贏在中國》欄目中對一位同是做C2C電子商務(wù)的創(chuàng)業(yè)者點(diǎn)評所說，不要想著和淘寶競爭，你當(dāng)前要做的是如何彌補(bǔ)淘寶商業(yè)模式的空隙，而不是選擇用同樣模式來發(fā)展和競爭，這樣的結(jié)果你一定會失敗。天時、地利、人和你都不占有，怎么可能有贏的機(jī)會呢？所以，雖然同是做C2C，但其實(shí)內(nèi)在的含義和含金量是大不一樣的，只有淘寶才是實(shí)現(xiàn)了自身C2C商業(yè)模式的創(chuàng)新，因為它完成了獨(dú)霸。如果還要在C2C市場上獲得成功，就必須要發(fā)現(xiàn)新的細(xì)分市場，要有新的創(chuàng)新?？梢姡挥谐蔀榈谝?，或者唯一的商業(yè)模式，才是真正意義上有價值的商業(yè)模式。 　　　為什么VC對企業(yè)第一要看的就是商業(yè)模式，原因就在于此。先天具備優(yōu)勢，才有可能步步領(lǐng)先，最終獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。只有具備這樣的商業(yè)模式，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)、管理、資本三合一的爆炸性成長和發(fā)展。擁有獨(dú)特價值商業(yè)模式的企業(yè)，比常規(guī)企業(yè)的成長速度和利潤都高數(shù)倍，再通過資本市場的放大30-50倍的企業(yè)價值，所以這樣的企業(yè)價值是傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)百倍以上。商業(yè)模式+資本模式注定成為所有企業(yè)終極發(fā)展方向。 　　　筆者通過多年的學(xué)習(xí)實(shí)踐再結(jié)合弘瑞財中資本學(xué)院積累的大量案例輔導(dǎo)與顧問參與，總結(jié)了一套行之有效的四招九式獨(dú)霸商業(yè)模式創(chuàng)新的步驟（見下表）。 商業(yè)模式創(chuàng)新四招九式 第一招 革命性創(chuàng)新 挖掘隱性需求 顛覆價值主張 第二招 絞殺式盈利 利益關(guān)系絞殺 資源延伸絞殺 第三招 裂變式復(fù)制 制度鎖定人才 文化凝聚人心 資本推動裂變 第四招 一體化整合 控制核心資源 系統(tǒng)化價值鏈 　　　根據(jù)這四招九式我們做一個具體的描述：企業(yè)通過細(xì)分市場，找出市場空白創(chuàng)新產(chǎn)品或者改變顛覆原有產(chǎn)品的價值主張，重新界定市場格局和規(guī)則，并設(shè)計出隱秘的，連環(huán)絞殺式的盈利模式，迅速通過人才完成企業(yè)各流程的標(biāo)準(zhǔn)化，建立對應(yīng)的文化價值觀，借助資本的力量，迅速突破瓶頸實(shí)現(xiàn)裂變式復(fù)制倍增，同步實(shí)現(xiàn)對核心資源的控制，建立高競爭門檻，然后系統(tǒng)化價值鏈，成為鏈主，實(shí)現(xiàn)對定價權(quán)的最終控制，成就霸業(yè)。 　　　第一招，何為革命性創(chuàng)新呢？那一定是市場原先不存在的，沒有被發(fā)現(xiàn)的，但這種需求卻的的確確存在，客戶不知道，你的對手也不知道，所以很隱蔽，這也就是我們通常所說的挖掘藍(lán)海市場。企業(yè)尋求的是一種沒有惡性競爭、充滿利潤和誘惑的新興市場，也是一種避免激烈競爭，追求創(chuàng)新的商業(yè)戰(zhàn)略。很多時候不是我們找不到市場空白，而是我們總是帶著飽和的思維來看待現(xiàn)狀。企業(yè)家要具備非常敏銳的視角和細(xì)膩的觸覺。既然是挖掘，就不可能是表面上的，對于存在的產(chǎn)品和市場，我們需深入下去，用顯微鏡去觀察，找到隱性的空白，在產(chǎn)品的功能、用途、分類、描述上去下功夫，從消費(fèi)者的隱性需要上找靈感。這種需求有可能是消費(fèi)者知道，但是說不清楚，有可能不知道但是需要，一旦發(fā)現(xiàn)了空白市場，找出目標(biāo)群體的精準(zhǔn)定位，快速布局，迅速領(lǐng)先控制。而另一方面呢，我們要敢于否定現(xiàn)在，對于現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)重新定義價值主張，這意味著對原有規(guī)則和秩序的徹底否定和改變，把握客戶不斷變化的需求，推翻原有產(chǎn)品的價值定義，賦予新的思想和主張，改變原來的市場格局，建立新的行業(yè)秩序，先破而后立，不破不立。 　　　第二招，何為絞殺式盈利呢？如果一個企業(yè)的賺錢方式讓所有人一看就懂，一看就明白，那么這個企業(yè)一定不會走太遠(yuǎn)。做到盈利的隱蔽性和盈利的多方位多角度性，一方面可以讓競爭對手難以辨別，使對手處于不知所措的狀態(tài)之中，明修棧道，暗度陳倉，既贏得發(fā)展時間，同時也比較容易讓顧客和市場接受。某種意義上講，隱蔽性多元化的盈利設(shè)計是獨(dú)特商業(yè)模式的一個基本要素。企業(yè)以什么方式盈利，什么時候什么階段盈利，要能給人以出乎意料的感覺，螳螂捕蟬，黃雀在后。這樣企業(yè)就很容易在沒有任何競爭的狀態(tài)下發(fā)展和壯大，極大地降低了自身的發(fā)展成本。 　　　而盈利的多方位性則可以使我們做到資源價值鏈最大化和效率化，從而實(shí)現(xiàn)利潤的疊加和倍增，讓企業(yè)的盈利模式看起來就像是一盤錯綜復(fù)雜的棋局，而不是兩點(diǎn)一線的直接，這就是所謂的絞殺式盈利。國美、蘇寧，就利用低價讓利的方式讓原有的商場電器經(jīng)營者感到迷惑，這么低的利潤還怎么賺錢呢？而其實(shí)國美、蘇寧選擇的盈利方式是先通過低價占領(lǐng)市場份額，趕走競爭對手，然后再向供應(yīng)鏈索要利潤，同時又通過贏得的控制權(quán)，占用供應(yīng)商的資金做類似房地產(chǎn)方面的生意。再反過來支撐貫徹低價策略，從而形成一個良性循環(huán)的低價競爭力。 　　　免費(fèi)模式在互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)是最常用的開門性盈利設(shè)計。通過免費(fèi)模式，首先贏得資源，獲得資源的粘度之后，然后再在資源上開發(fā)盈利模式。騰訊QQ是這方面的最大獲益者，通過免費(fèi)OICQ的使用，騰訊贏得了近6億多的消費(fèi)者粘度。如此巨大的高粘度的資源平臺，就像另一位互聯(lián)網(wǎng)巨頭說的一樣，在QQ上插個扁擔(dān)都能開出花來。這兩年最火爆的資源之爭應(yīng)該是微博。新浪無疑在這個資源平臺的爭奪上占盡先機(jī)。借助社會各界名人的影響力，迅速通過微博糾集了社會資源，三個月后搜狐開始反應(yīng)過來，張朝陽幾乎是以二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，非常慎重地迅速召集骨干人才，開發(fā)微博平臺。而騰訊照樣也不甘落后，在新浪利用名人效應(yīng)飛速圈人的狀況下，不得不改變策略打著“與其仰望，不如比肩”的口號，從另一個概念來進(jìn)行微博圈人策略。然就這短短數(shù)月之間的差距，新浪已經(jīng)形成了微博平臺的絕對優(yōu)勢，注冊人數(shù)已經(jīng)突破2億。2011年8月24日，擁有433萬粉絲的史玉柱在微博上發(fā)消息指責(zé)中國人壽意欲增持民生銀行：“拜托中國人壽，別虎視眈眈想控股民生銀行。中國唯一的民營的重要銀行（總資產(chǎn)2萬億以上），不應(yīng)倒退成為國有銀行?！彪m然其很快刪掉上述微博，但這條微博立馬被網(wǎng)友迅速轉(zhuǎn)發(fā)并攪動市場。第二天，民生銀行股價大漲6.47%。有人替史玉柱算了筆賬，其當(dāng)天的賬面浮盈達(dá)2.3億元。雖然目前微博平臺還沒有找到好的盈利模式，可是有誰會懷疑它的潛力和價值呢？ 　　　第三招，何為裂變式復(fù)制？企業(yè)要發(fā)展，必通過復(fù)制倍增，而企業(yè)能夠復(fù)制倍增的前提，必先要有一個完善的模板。就像軟件拷貝一樣，只有原盤正確，才能復(fù)制正確。那么復(fù)制企業(yè)的原盤該是怎么樣的呢？首先在各流程上必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這是可復(fù)制的前提。而企業(yè)的文化則是確保了在這一復(fù)制中的精神和思想不會產(chǎn)生變異，所以標(biāo)準(zhǔn)化和企業(yè)文化是企業(yè)復(fù)制的前提，這也就是企業(yè)內(nèi)部的基因密碼，競爭對手很難復(fù)制。再借助資本的力量，迅速突破擴(kuò)張瓶頸，正確的原盤再加上資金推動速度，形成裂變式快速復(fù)制發(fā)展，讓對手根本來不及跟從?，F(xiàn)在企業(yè)發(fā)展必要求速度，再優(yōu)秀獨(dú)特的商業(yè)模式，都必須要通過速度才能最終鎖定勝局。所謂的優(yōu)秀和獨(dú)特，都是有時間期限的，現(xiàn)代信息已經(jīng)讓商業(yè)無秘密可言，只有通過速度，才能最終鎖定勝局，變商業(yè)模式設(shè)計為現(xiàn)實(shí)，所以速度決定格局。裂變式復(fù)制，是讓商業(yè)模式執(zhí)行落地的根本訴求。 　　　第四招，何為一體化整合呢？企業(yè)家在推動企業(yè)在成長發(fā)展過程中，必須要同步完成點(diǎn)面的控制與整合。何為點(diǎn)？不同行業(yè)，不同商業(yè)模式下就有不同的核心資源，而控制核心資源，就是企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)，這同樣也是VC/PE最在意的地方，因為只有實(shí)現(xiàn)了對核心資源的控制，企業(yè)才能夠建立高競爭門檻，斷絕競爭對手的復(fù)制，從而贏得定價權(quán)，而定價權(quán)就意味著高利潤和可持續(xù)發(fā)展。所以這是關(guān)鍵的制勝點(diǎn)，是七寸和要害。之所以很多企業(yè)在市場上局面被動，產(chǎn)品價格惡性競爭，上游供應(yīng)商關(guān)系和你總是忽冷忽熱，下游經(jīng)銷商也總是忽近忽遠(yuǎn)，上下游關(guān)系完全在失控狀態(tài)，根本的原因就是沒有做到控制核心資源，所以沒有話語權(quán)。企業(yè)家必須要很清楚自身商業(yè)模式下的核心資源是什么，然后在裂變式復(fù)制發(fā)展的過程中同步占領(lǐng)這一制高點(diǎn)。行業(yè)不同，核心資源的內(nèi)容就完全不同，可以是標(biāo)準(zhǔn)，比如微軟，所有的應(yīng)用軟件都必須兼容WINDOWS，可以是成本優(yōu)勢，比如西南航空、格蘭仕?？梢允仟?dú)特的產(chǎn)地資源，比如茅臺酒，因產(chǎn)于黔北赤水河畔的特殊環(huán)境，可以是有限資源，比如分眾傳媒所對應(yīng)的樓宇資源，也可以是品牌、版權(quán)、專利、生產(chǎn)資料等等。企業(yè)家必須要清楚這個。只有這樣，企業(yè)發(fā)展才有方向和重點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)對定價的話語權(quán)。 　　　而面呢，則是圍繞企業(yè)商業(yè)模式所形成的上，下游關(guān)系的價值鏈。企業(yè)如果能夠比較順利的實(shí)現(xiàn)核心資源的控制，那么對價值鏈的系統(tǒng)化與整合就是一件很容易的事了。通過對上下游的系統(tǒng)化，就形成了一個完善的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個生態(tài)系統(tǒng)里，各企業(yè)之間相互分工與合作，各自承擔(dān)所對應(yīng)的責(zé)任何權(quán)益，彼此之間形成了緊密的伙伴關(guān)系。這是商業(yè)模式競爭的最高境界，做為這個價值鏈的“鏈主”，一方面擁有最高的地位和權(quán)威；另一方面，也須承擔(dān)更大的責(zé)任和義務(wù)，不斷地致力于改善優(yōu)化價值鏈，以實(shí)現(xiàn)低成本、低風(fēng)險、高回報。未來商業(yè)的競爭已經(jīng)不可能再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是鏈主和鏈主之間的較量，是更大概念的“團(tuán)隊”競爭。這是必然趨勢。 　　　革命性創(chuàng)新，絞殺式盈利，裂變式復(fù)制，一體化整合為筆者總結(jié)出來的商業(yè)模式創(chuàng)新的四大核心構(gòu)成要素，這四要素之間相互關(guān)聯(lián)，互為作用，缺一不可。 　　　現(xiàn)代醫(yī)學(xué)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，一個人疾病的原因有很多，但各原因所占的比重是不同的。一是內(nèi)因,即父母的遺傳因素，占15%，二是外界環(huán)境因素，其中社會環(huán)境占10%， 自然環(huán)境占7%，共占有17%，即內(nèi)因外因共占領(lǐng)32%。第三是醫(yī)療條件占8%，第四是個人生活方式的影響60% 。由此可見，個人生活方式對疾病的作用是最重要的，這就是通常所說的自己才是自己最好的醫(yī)生。而健康保養(yǎng)已經(jīng)成為當(dāng)今自我管理的主旋律，健康已經(jīng)不再以片面的吃飽、睡好為標(biāo)準(zhǔn)，而是更加科學(xué)的定義了健康的四大要素：充足的睡眠，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)動，樂觀的心態(tài)，均衡的營養(yǎng)，這四大要素缺一不可。所以一個人要做健康保養(yǎng)和體質(zhì)改善，必須要結(jié)合健康的四大要素來綜合調(diào)理，四要素缺一不可，而體質(zhì)的改善也必須經(jīng)歷清除、調(diào)理、保養(yǎng)、鞏固這樣一個過程，基本要經(jīng)歷3個月的周期方能實(shí)現(xiàn)體質(zhì)改變。健康調(diào)理和看病的方式方法有所不同?？床≈尾≈饕ㄟ^儀器通過數(shù)據(jù)，然后確診治療。而健康調(diào)理往往依據(jù)望聞切問，現(xiàn)代營養(yǎng)師更是借助面診、手診等很多方式，來了解對象的體質(zhì)狀況和亞健康傾向，然后按照健康四要素基礎(chǔ)，運(yùn)用睡眠狀況、運(yùn)動方式、心態(tài)調(diào)整、飲食結(jié)構(gòu)及營養(yǎng)搭配的綜合手段來進(jìn)行調(diào)理，所以健康調(diào)理不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的簡單概念。它是一個系統(tǒng)化的調(diào)理過程，因為健康本身就是相互關(guān)聯(lián)、互為作用。 　　　商業(yè)模式的核心思想其實(shí)就是“如何與眾不同，而且如何贏得結(jié)果”，所以從這個角度來看，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于創(chuàng)新思維在商業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用。但不是單一的，而是系統(tǒng)化的創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新四招其實(shí)和健康四要素有異曲同工之妙，都是互為因果，缺一不可?，F(xiàn)代掌紋醫(yī)學(xué)不但能夠通過掌紋預(yù)測人體的健康與疾病狀況，而且可以系統(tǒng)化地反應(yīng)出身體的變化及身體各部位之間的有機(jī)生態(tài)關(guān)系。這正好為商業(yè)模式的系統(tǒng)化創(chuàng)新提供了一個具化的有機(jī)載體，其實(shí)人和企業(yè)有時候本來就很像。我將創(chuàng)新思維和商業(yè)模式構(gòu)成要素及掌紋健康理論做了一個交叉整合。并用思維模型圖的方式將商業(yè)模式四招九式匯總，并直觀地反映出各要素之間的相互作用及生態(tài)系統(tǒng)關(guān)系。于是有了商業(yè)模式創(chuàng)新思維導(dǎo)圖的誕生（見封二）。此圖經(jīng)過我反復(fù)地推敲與驗證，不但能夠協(xié)助有效地分析和解剖企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣，同時也能夠依據(jù)此圖的邏輯關(guān)系，有效地輔助實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。讀者能否將之有運(yùn)用于自身的實(shí)踐取覺于自身的理解和領(lǐng)悟，當(dāng)然在隨后的章節(jié)中我會對這四招九式及和掌紋養(yǎng)生的關(guān)系做一一詳盡的講解。 　　　商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著密切的因果關(guān)聯(lián)。商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)，是企業(yè)的最高思想和意識形態(tài)，而企業(yè)戰(zhàn)略則是在既定的商業(yè)模式思想下去分步實(shí)施實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略有好多種類型，可以從不同角度進(jìn)行分類。企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基點(diǎn)有三類，即成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)積聚，這就是人們比較熟悉的波特所稱的一般性戰(zhàn)略；涉及在價值鏈中定位變化的有縱向及橫向的一體化戰(zhàn)略；市場滲透、市場開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)屬于加強(qiáng)型戰(zhàn)略，目的是提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭地位；還有集中、橫向及混合式多元化戰(zhàn)略，以及合資經(jīng)營、收縮、剝離、清算等防御型戰(zhàn)略；合并及杠桿也是兩種常見戰(zhàn)略，而商業(yè)模式首先從為客戶創(chuàng)造價值開始，圍繞如何提供這種價值展開，當(dāng)然也涉及從所創(chuàng)造的價值中獲取收益。相對戰(zhàn)略而言，戰(zhàn)略更重視當(dāng)前和潛在的威脅，關(guān)注競爭優(yōu)勢，而商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)獲取價值及其可持續(xù)性。 　　　商業(yè)模式也有別于業(yè)務(wù)流程模型及企業(yè)模型。業(yè)務(wù)流程模型主要是關(guān)于某項具體業(yè)務(wù)如何被實(shí)施的過程描述。與之相關(guān)，業(yè)務(wù)建模，即業(yè)務(wù)流程建模，是指對流程建模的活動。企業(yè)模型，則是指在企業(yè)工程及運(yùn)營活動中所用模型的統(tǒng)稱。 　　　另一個常見的問題是，許多人說起商業(yè)模式，實(shí)際上指的是商業(yè)模式的一部分。商業(yè)模式是個系統(tǒng)整體的概念，它由很多要素構(gòu)成，包括定價、收益方式、產(chǎn)品服務(wù)、客戶關(guān)系等，各要素間存在這樣或那樣的關(guān)系。每個要素都只是商業(yè)模式的重要組成部分，而許多人常將這些構(gòu)成要素誤認(rèn)為是商業(yè)模式本身。其實(shí)不然，比如，由于互聯(lián)網(wǎng)的影響，以及企業(yè)間分工合作形成生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)趨勢的加強(qiáng)，許多企業(yè)及產(chǎn)業(yè)之間的邊界變得模糊，如蘋果公司。用戶可以通過iTune軟件從蘋果公司的網(wǎng)站購買并下載音樂至iPod，這樣蘋果公司不僅可以零售音樂，而且增加了iPod的銷售。在這種模式下，蘋果公司不僅是iPod的設(shè)計制造和銷售商，也是音樂零售商，跨軟件、網(wǎng)站服務(wù)、硬件和音樂等多個產(chǎn)業(yè)部門。商業(yè)模式在一定程度上已經(jīng)成為替代產(chǎn)業(yè)的一個概念，所以商業(yè)模式更多的是產(chǎn)業(yè)思維，而不是單一的行業(yè)思維。 　　　形象點(diǎn)講，商業(yè)模式就像總設(shè)計師，而企業(yè)戰(zhàn)略更類似于工程監(jiān)理，商業(yè)模式負(fù)責(zé)完成高樓大廈的設(shè)計，然后企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)這個設(shè)計去分步實(shí)施實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度。所以從這個意義上來看，商業(yè)模式更加長期、更加隱性，企業(yè)戰(zhàn)略相比戰(zhàn)術(shù)來講，是長期的，但是戰(zhàn)略相比商業(yè)模式來講，是短期的、顯性的。企業(yè)戰(zhàn)略往往是年度性的，或者最多3～5年，而商業(yè)模式則至少10年甚至于更長。戰(zhàn)略的核心就是目標(biāo)規(guī)劃與管理實(shí)施，在以商業(yè)模式為方向的指導(dǎo)下，戰(zhàn)略解決所有環(huán)節(jié)的組織分工，流程環(huán)節(jié)設(shè)計，目標(biāo)設(shè)定，實(shí)施步驟，進(jìn)程監(jiān)控反饋的系統(tǒng)性發(fā)展運(yùn)行，所以商業(yè)模式思想是基礎(chǔ)，是原則，是指南，就像憲法是國家一切法律的基礎(chǔ)一樣。由此可見商業(yè)模式的重要性。商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新，是所有企業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)和方向。 　　　 　　　所以商業(yè)模式可以理解為戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略。沒有成功的商業(yè)模式，難有成功的企業(yè)戰(zhàn)略，當(dāng)然沒有戰(zhàn)略運(yùn)用的成功，優(yōu)秀的商業(yè)模式也只能是紙上談兵，而優(yōu)秀的商業(yè)模式一定是有獨(dú)特價值的，可持續(xù)發(fā)展的獨(dú)霸模式。 　　 　　商業(yè)模式講師有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)課程有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)專家誰最權(quán)威？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)講師去哪里找？ 　　國內(nèi)最著名的商業(yè)模式培訓(xùn)專家有哪些？ 　　歡迎參加著名商業(yè)模式專家胡萬平老師課程《商業(yè)模式創(chuàng)新培訓(xùn)》 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 商業(yè)模式創(chuàng)新與頂層設(shè)計培訓(xùn) —十年可持續(xù)發(fā)展，百倍企業(yè)增值 【課程形式】 全案例教練是教學(xué) 理論解析+案例剖析+實(shí)戰(zhàn)演練+學(xué)員互動 直接生成有效商業(yè)計劃書 無縫對接資本運(yùn)營（新三板，創(chuàng)業(yè)板，中小板） 【課程模塊】 第一模塊：商業(yè)模式的觀念價值 商業(yè)模式和營銷的區(qū)別 商業(yè)模式和盈利的區(qū)別 商業(yè)模式和管理的區(qū)別 商業(yè)模式和戰(zhàn)略的區(qū)別 商業(yè)模式的定義及核心觀念 商業(yè)模式如何倍增資本價值 商業(yè)模式頂層設(shè)計全貌 案例：國美 當(dāng)當(dāng)網(wǎng) 蘇寧電器，KAPPA，柯達(dá) 施樂 第二模塊：商業(yè)模式診斷與評估 商業(yè)模式帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身商業(yè)模式盲點(diǎn) 如何快速診斷企業(yè)發(fā)展瓶頸 創(chuàng)業(yè)期，成長期，成熟期的創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型升級重點(diǎn) 如何建立商業(yè)模式創(chuàng)新思維方式 商業(yè)模式創(chuàng)新“4+1”結(jié)構(gòu)化工具簡介 案例：8848網(wǎng)站，現(xiàn)代后勤 凡客誠品 小米手機(jī) 第三模塊：定勢（定位設(shè)計） 如何分析行業(yè)趨勢和發(fā)展前景 如何找出同業(yè)競爭對手的弱點(diǎn)和軟肋 如何在行業(yè)中的選擇最有價值的企業(yè)定位 如何把握產(chǎn)業(yè)的演變契機(jī) 案例：如家酒店 中國移動 中國好聲音 譚木匠 諾基亞 蘋果 第四模塊：獨(dú)特價值主張（價值設(shè)計） 如何精準(zhǔn)定位細(xì)分市場，發(fā)現(xiàn)藍(lán)海 如何提升客戶價值，超越對手 如何顛覆和創(chuàng)新與眾不同的客戶價值 如何保持持續(xù)的價值發(fā)現(xiàn)能力 案例：廣州寶潔 騰訊QQ 神州電腦 云南白藥 王老吉 面包新語 星巴克 85度C 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