為了充分挖掘員工的潛能，成功的管理者非常注意在用人的時(shí)候，充分發(fā)揮一個(gè)人的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)，避開其短處和劣勢(shì)。


發(fā)揮員工的長(zhǎng)處，不論員工的智慧、才能或?qū)I(yè)能力，都能勝任其所擔(dān)任的工作，更重要的是組織能滿足他追求成長(zhǎng)的需求，而且能在現(xiàn)有的文化氛圍中快樂地工作，能在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作下與人合作。


每個(gè)人都有自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，也有不熟悉的方面，這就要求在用人的時(shí)候能夠人盡其才，大膽地發(fā)揮他們的特長(zhǎng)，給他們以充分的權(quán)利，激發(fā)他們工作的使命感。


如果從人的長(zhǎng)處著眼，為使用對(duì)象提供和創(chuàng)造良好的條件，讓他的長(zhǎng)處得以充分地發(fā)揮，那么這個(gè)人日益增長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)就會(huì)抵消其短處的影響，填補(bǔ)短處的缺陷或者抑制短處的劣勢(shì)。


如果不從人的長(zhǎng)處著眼，發(fā)揮人的長(zhǎng)處優(yōu)勢(shì)，以長(zhǎng)補(bǔ)短、抑短，而是用人的短處，那就不能充分發(fā)揮人的作用，導(dǎo)致用人的失誤。


麥當(dāng)勞總裁克羅克總根據(jù)員工的才能委以重任，以便讓他們的優(yōu)勢(shì)最大限度地發(fā)揮出來(lái)。盡管桑那本內(nèi)向、冷漠、深沉，這與克羅克的外向、可親形成了鮮明對(duì)比，但克羅克還是十分欣賞桑那本在理財(cái)方面所表現(xiàn)出來(lái)的才華，并且把進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)的重任交給了他（事實(shí)上也正是他首先提出這一構(gòu)想的），最終桑那本取得了成功。


在麥當(dāng)勞內(nèi)部，與桑那本的成功類似的人還有很多，他們都在某一方面有著獨(dú)特的技能，都被委托完成最能發(fā)揮他們才能的任務(wù)，最終都取得了成功。比如善于處理人際關(guān)系和發(fā)現(xiàn)人才的馬丁諾現(xiàn)已成為公司董事，創(chuàng)制出一套成為快餐工業(yè)的典范式的營(yíng)運(yùn)制度的透納現(xiàn)已是麥當(dāng)勞的新總裁，等等。


知人善任、“知人授權(quán)”的管理方法使麥當(dāng)勞不斷地成長(zhǎng)和壯大。