柳傳志將聯(lián)想控股的權(quán)力交接分為三步走——引進戰(zhàn)略投資、組建新的管理團隊以及他并沒有指出的聯(lián)想控股整體上市。作為聯(lián)想控股新任接班人的朱立南，對于其肩負的責(zé)任，表示：“聯(lián)想控股是我一生的事業(yè)，我將為此不懈努力。”

2011年11月，聯(lián)想集團宣布其創(chuàng)始人柳傳志卸任董事長一職，將擔任聯(lián)想集團名譽董事長。未來，柳傳志的主要精力將專注于聯(lián)想集團的母公司聯(lián)想控股的業(yè)務(wù)，通過購建新的核心運營資產(chǎn)，推動聯(lián)想控股在2014年至2016年成功上市，并實現(xiàn)其更大的跨越式發(fā)展

當輿論界還停留在“楊柳配”成功交棒的話題之中的時候，聯(lián)想控股又再次對外界發(fā)表聲明，柳傳志辭去總裁的職務(wù)，原常務(wù)副總裁、執(zhí)行委員會成員朱立南出任總裁。至此，柳傳志的退休計劃更近一步，聯(lián)想控股的接班人也塵埃落定。

基因的培養(yǎng)

目前，聯(lián)想集團已經(jīng)躋身全球第二大個人電腦廠商，無論是聯(lián)想集團還是聯(lián)想控股的經(jīng)營情況均相當不錯。柳傳志之所以選擇這樣的時機，更多的考慮是交接班能夠?qū)崿F(xiàn)平穩(wěn)過渡，畢竟在中國企業(yè)發(fā)展史上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更迭造成影響企業(yè)發(fā)展的案例不在少數(shù)。柳傳志更加希望看到的場景是，聯(lián)想控股的交接班任務(wù)能夠及早完成，而他本人則退居幕后，真正頤養(yǎng)天年。

因此，交接班任務(wù)對于聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志而言，是一項任重而道遠，需要謹慎為之的“大事情”，其嚴峻程度不亞于聯(lián)想遭遇的任何一場市場爭奪戰(zhàn)役。

聯(lián)想控股權(quán)力交接，早在柳傳志的籌謀之中。就朱立南而言，他的身份對于聯(lián)想和柳傳志而言，意義不同尋常。無論是聯(lián)想的發(fā)展歷史上，還是柳傳志的個人生命里，朱立南都是扮演了相當特殊的角色。以私論，柳傳志個人稱其為忘年交；以公論，負責(zé)了聯(lián)想分拆，籌謀柳傳志第一次交接班，在柳傳志創(chuàng)業(yè)第二程中，聯(lián)想投資一炮走紅，奠定了柳傳志第二程，即由創(chuàng)業(yè)家向投資家轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)。

而柳傳志習(xí)慣性的“過渡性安排”，在經(jīng)歷了聯(lián)想史上的楊柳配、郭李配之后，柳傳志在聯(lián)想控股的接班人遴選上，再次啟用這樣的模式。根據(jù)柳傳志在聯(lián)想控股發(fā)布的新聞稿，柳傳志這樣評價朱立南：朱立南在聯(lián)想的發(fā)展過程中“屢立戰(zhàn)功”，“是一位出色的帥才”。

有資深人士認為，朱立南任總裁，標志聯(lián)想新的權(quán)力架構(gòu)組建完成。而外界紛紛預(yù)測，接下來，柳傳志會貫徹“扶上馬，送一程”。送一程的這一階段，聯(lián)想控股的權(quán)力結(jié)構(gòu)將以“朱柳配”為軸心，很好的完成交接班。憑借聯(lián)想目前的經(jīng)營情況，同時仰仗柳帥的扶持，朱立南可以保證順風(fēng)順水掌舵?；厥走^去20多年，由于聯(lián)想控股只有中科院一個大股東，處理股東與公司間的關(guān)系，很多都是靠柳傳志的中科院關(guān)系，靠他與中科院系統(tǒng)多年來建立起來的了解和信任來代替機制方面的不足。同樣出身中科院的楊元慶應(yīng)該對此頗為“上道”。而現(xiàn)在，柳傳志希望自己欽點的接班人更多靠機制，而非依靠關(guān)系，朱立南有責(zé)任完成這個足以讓聯(lián)想經(jīng)營管理更進一步的使命。

根據(jù)聯(lián)想控股2010年制定的企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略，其希望通過購、建核心資產(chǎn)，實現(xiàn)跨越性增長，于2014?2016年成為上市的控股公司。這也是今年68歲柳傳志接下來的主攻方向。未來幾年，聯(lián)想控股會是柳朱搭檔，重大決策仍由柳傳志做主，日常運營則交給朱立南。

模式的改變

在朱立南接任聯(lián)想控股總裁職務(wù)之前，柳傳志曾表示，聯(lián)想控股要成為不是家族企業(yè)的家族企業(yè)，由“家長領(lǐng)導(dǎo)制”向“集體領(lǐng)導(dǎo)制”轉(zhuǎn)型，是其必須邁出的一步。朱立南接棒聯(lián)想控股標志著，這一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的展開邁出了實質(zhì)性的一步。

柳傳志將聯(lián)想控股的權(quán)力交接分為三步走——引進戰(zhàn)略投資、組建新的管理團隊以及他并沒有指出的聯(lián)想控股整體上市。確定權(quán)力分配只是柳傳志交班聯(lián)想控股程序設(shè)計中的一環(huán)，最關(guān)鍵的一環(huán)是整體上市。分析人士認為，在聯(lián)想確定權(quán)力分配的同時，聯(lián)想控股制定了整體上市的步伐。

而作為聯(lián)想控股新任接班人的朱立南，對于其肩負的責(zé)任，表示：“聯(lián)想控股是我一生的事業(yè)，我將為此不懈努力。”

在經(jīng)過將近30年的發(fā)展后，聯(lián)想控股從單一IT領(lǐng)域，到多元化，到大型綜合企業(yè)，歷經(jīng)3個跨越式成長階段，先后打造出聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本(原聯(lián)想投資)、弘毅投資和融科智地等在多個行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)。與此同時，公司還在2010年制定了企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略，希望通過購、建核心資產(chǎn)，實現(xiàn)跨越性增長，于2014年至2016年成為上市的控股公司。

作為聯(lián)想控股的最高管理機構(gòu)，執(zhí)行委員會全面負責(zé)企業(yè)的管理工作，承擔著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行、業(yè)務(wù)的布局與管理、資源的配置、企業(yè)制度、文化和組織的建設(shè)、領(lǐng)軍人才的選拔與培養(yǎng)等重要職能。

柳傳志曾經(jīng)表示：“我們傳承不是一個人的傳承，而是配合了一整套班子”。作為家族制企業(yè)的聯(lián)想控股，經(jīng)過將近三十年的發(fā)展，無論在規(guī)模還是業(yè)務(wù)量上，遠遠超出建立伊始的領(lǐng)導(dǎo)班底。

柳傳志之所以選擇“集體領(lǐng)導(dǎo)制”作為未來戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式，更多的是考慮到企業(yè)在引進外姓人員的過程中，如果繼續(xù)保持“家長領(lǐng)導(dǎo)制”就會在某種程度上束縛外姓管理人才的積極性和創(chuàng)造力。

傳承的繼續(xù)

朱立南擔任聯(lián)想控股集體領(lǐng)導(dǎo)班子的班長，原因很多。

首先是朱立南自詡的“江湖氣”——志同道合、共贏、分享。他希望建設(shè)一支真正的屬于聯(lián)想控股的團隊。這在君聯(lián)資本鮮明地體現(xiàn)出來：團隊合作是其重要且與諸多風(fēng)險投資機構(gòu)不同的理念。

朱立南在對工作人員的管理方面，相當嚴謹并且深得人心。當年跟隨朱立南創(chuàng)業(yè)的有20余人，但是有部分人離開。這部分離開的人，有些被推薦到聯(lián)想系其他企業(yè)，或者干脆朱立南自己掏錢送他們?nèi)プx書。朱立南總是按照既定的規(guī)則來要求自己，同時要求別人，包括合作者。他認為這是一種相互的承諾，在與當事人進行商談的時候，基本的原則就成為一種無形的約束。表面上是一種權(quán)威感，更深層次的意義是，真誠帶來的相互認同。

這種對于基本原則的堅持，讓朱立南無論在對內(nèi)的管理工作，還是對外的投資合作方面都游刃有余，頗受稱道。朱立南雖然“半路出道”，途中經(jīng)歷了無數(shù)“摸著石頭過河”的日夜，卻憑借其隨性、執(zhí)著、堅持原則等“可愛特質(zhì)”讓他從最初的柳傳志一個人的認可，走到了“集體”的認可。

有了以往的赫赫戰(zhàn)功，再加上“家長”柳傳志頗為樂道的在“賽馬中識別好馬”的選人秘籍，聯(lián)想控股“班長”一位非朱立南莫屬。

接棒后的朱立南，作為總裁，朱立南將主持聯(lián)想控股的日常工作，推進公司長遠規(guī)劃的制定和中期戰(zhàn)略的全面實施。

值得一提的是，此輪調(diào)整后，柳傳志仍擔任公司董事長，執(zhí)行委員會主席，是公司領(lǐng)導(dǎo)班子的核心。負責(zé)主持執(zhí)行委員會全面工作，指導(dǎo)并參與公司所有重大業(yè)務(wù)的決策?？梢?，聯(lián)想系的“大家長”并未完全完成其在聯(lián)想控股的權(quán)力交接，朱立南領(lǐng)命聯(lián)想控股總裁，只是柳傳志權(quán)力過渡的階段性成果。未來的權(quán)力交接，仍有很長的路要走。對于柳傳志而言，其一手創(chuàng)立的大家庭是否能夠順利延續(xù)，離不開管理層的順利交接。而這盤權(quán)力交接的棋，對于年近七旬的柳傳志而言，必須步步為營，謀定而后動。

未來的“聯(lián)想系”路將何方，恐怕柳傳志早已成竹在胸。用他的說法是，“以我辦聯(lián)想的體會，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)了。”或許，柳傳志的這種權(quán)力傳承理念，可以為中國家族企業(yè)的權(quán)力繼承問題提供一種解決思路。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長期誠尋全國各地培訓(xùn)機構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長。邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）