注意力

　　細(xì)觀成員注意力之所向，我們便不難看出組織的優(yōu)劣。

　　在成功收購科龍后的“鼎盛時(shí)期”，格林科爾在刻意營(yíng)造的“欣欣向榮”的表象之下卻是另一番令人匪夷所思的境況。除了顧雛軍及其高管團(tuán)隊(duì)還在不遺余力地為締造“白色家電王國”的理想奔走之外，龐大的格林科爾體系內(nèi)最為盛行的還是爭(zhēng)相豪飲“勝利的果實(shí)”：據(jù)《瞭望東方周刊》2005年8月8日刊登的一篇名為《調(diào)查科龍》（特約記者范無鹽）報(bào)道，僅格林科爾一處的揮霍、混亂與人浮于事就令人觸目驚心。一位員工告訴告訴記者，他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)公開對(duì)他們說：“你們就放開手腳花！——科龍是我們格林柯爾買下的！我們花我們自己的錢，有什么錯(cuò)？”

　　這讓人不禁聯(lián)想起李自成進(jìn)北京之后的情景。這樣的組織如何能逃過失敗的結(jié)局？

　　當(dāng)年的國民黨陣營(yíng)內(nèi)，各色人等的注意力幾乎都與國民黨本身的使命沒有太多的關(guān)系，他們更關(guān)心的是個(gè)人或小團(tuán)體的眼前利益；而黨史常識(shí)告訴我們，共產(chǎn)黨陣營(yíng)里幾乎沒有牟取私利的土壤，充斥于人們心中的只有對(duì)革命事業(yè)的牽掛。

　　共產(chǎn)黨當(dāng)年那種眾志成城的景象在如今的企業(yè)中已如鳳毛麟角。更令人吃驚的是，許多企業(yè)居然在“逼”著員工把注意力轉(zhuǎn)移到本職工作之外的地方去。在我們觀察的52家企業(yè)中，就有這樣的一家（因?yàn)樗夭氖占⒎窃醋怨_資料，故隱去其真名，姑且稱之為AT公司）。

　　AT公司的創(chuàng)業(yè)史有著典型的時(shí)代特征。10年前，銀行業(yè)自動(dòng)化建設(shè)的浪潮風(fēng)行全國。那是一個(gè)腐敗、盲目和可以不負(fù)責(zé)任的年代。AT公司的創(chuàng)始人以過人的勇氣從某銀行獲得了一批可觀的訂單，于是注冊(cè)了AT公司。5年后，陷入窮途末路的AT公司被東北某市一家剛從股市上圈來錢后不知如何花的上市公司收購（這是20世紀(jì)90年代的通?。?，但控股方并沒有直接參與管理。

作為總經(jīng)理“主觀努力”的結(jié)果，AT公司內(nèi)存在著無所不在的“對(duì)立”關(guān)系：股東與股東相對(duì)立、行政財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員相對(duì)立、部門與部門相對(duì)立、公司與員工相對(duì)立。AT公司對(duì)高管人員的第一項(xiàng)基本要求，就是“要站對(duì)立場(chǎng)”：不能站在客戶和員工的立場(chǎng)，要站在公司的立場(chǎng)——在這里有公司立場(chǎng)和員工（或客戶）立場(chǎng)之分，而且兩種立場(chǎng)水火不相容。“如果公司里（的員工）都抱團(tuán)兒了，那是非常危險(xiǎn)的”，總經(jīng)理如是說。他需要將員工的注意力轉(zhuǎn)移到“內(nèi)部斗爭(zhēng)”中，因?yàn)槲ㄓ谐霈F(xiàn)“窩里斗”，才能確保他“分而治之”的策略之順利實(shí)施。

　　在AT公司如此強(qiáng)勢(shì)的“斗爭(zhēng)文化”中，有誰還會(huì)把注意力真正放在工作上？又有誰還敢只把注意力放在工作上？

　　與AT公司不同，還有另一種企業(yè)雖然在主觀上由衷希望員工把注意力轉(zhuǎn)移到工作上，但是卻常常種瓜得豆。一方面，經(jīng)理們一廂情愿地假設(shè)每個(gè)員工都是沒有自主意識(shí)也沒有獨(dú)立思想的木偶，命令他做什么他就會(huì)盡心盡力地做什么；另一方面，卻又要求他們有創(chuàng)新精神、全局觀和“主人翁的責(zé)任感”。有意思的是，經(jīng)理們卻總能看到他們想要看到的一切——恭順的仆從和成天掛在口頭上的創(chuàng)新精神、全局觀及責(zé)任感。

　　再?zèng)]有比這更精彩的游戲了。這不過是另一個(gè)版本的“貓捉老鼠”。在這心照不宣的掩耳盜鈴中沒有任何一方會(huì)成為勝利者。

　　當(dāng)然，并非所有企業(yè)的狀況都如此令人沮喪。有一些企業(yè)成功地將員工的注意力集中到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之上，并創(chuàng)造出多年持續(xù)發(fā)展的輝煌業(yè)績(jī)。

　　比如著名的萬科。

　　有資料顯示，在1995年以前上市的311家企業(yè)中，能夠在營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)兩項(xiàng)綜合排名上保持持續(xù)上升的只有3家，萬科是其中之一。

　　2004年版的《萬科職員手冊(cè)》中有這樣一句話：“公司不主張你以犧牲個(gè)人健康為代價(jià)承擔(dān)超出你個(gè)人能力之外的工作，如果你感覺力不從心，請(qǐng)及時(shí)與你的上司溝通，共同商討解決之策。”

　　相信沒有人會(huì)不為之感動(dòng)。

　　萬科的以人為本換來的是員工由衷的熱愛和全心的投入。不僅如此，《萬科職員手冊(cè)》中還非常清晰地陳述了公司倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀，為員工注意力的投向提供明晰的方向感。然而，這并非萬科最值得稱道之處，因?yàn)樵S許多多的企業(yè)都會(huì)這么做，而且所用的語言往往更加優(yōu)美動(dòng)人。

　　本質(zhì)的區(qū)別在于是否真誠。

　　坦率地說，絕大多數(shù)企業(yè)都不同程度地存在著故意的言行不一致。優(yōu)美的文字表述只不過是一種“價(jià)廉物美”的裝飾品而已。在這樣的企業(yè)中，從董事長(zhǎng)到見習(xí)生，沒有人會(huì)把公司的這些文字當(dāng)回事－－通常的情況是，那些天真的新員工總會(huì)因?yàn)檫^于相信這些文字而付出（與他們相信的程度成正比的）代價(jià)。

　　在我以非正式方式訪談（這種方式更容易捕捉到對(duì)方的真實(shí)想法）的數(shù)名萬科員工和前員工中，沒有發(fā)現(xiàn)能夠證明萬科不真誠的蛛絲馬跡。實(shí)際上，確實(shí)有人不滿意萬科的薪酬，但卻沒有人因此而否定它無可挑剔的人文環(huán)境。

　　AT公司和那些種瓜得豆的企業(yè)之間都有一個(gè)基本的共同點(diǎn)，那就是首先把員工放在了對(duì)立面，區(qū)別只在于不同的表現(xiàn)形式。它們一方面挖空心思“算計(jì)”員工，一方面又時(shí)刻擔(dān)心被員工“算計(jì)”，雖然這種緊張情緒有時(shí)候會(huì)表現(xiàn)為虛情假意的甜言蜜語。這種對(duì)立的勞資關(guān)系必然使員工被迫將主要的注意力轉(zhuǎn)向維護(hù)自身利益上。

　　如果組織不為成員考慮，那他們就只好為自己考慮，并且稍不留神就會(huì)發(fā)展到損公肥私的地步――雖然這正是這些企業(yè)最不愿意看到的，但恰恰是它們咎由自取的必然結(jié)果。

　　“萬科們”努力在企業(yè)和員工之間建立和完善一種“建設(shè)性”的關(guān)系。他們處處為員工著想（當(dāng)然是指員工的正當(dāng)權(quán)益和合理要求），使員工們發(fā)現(xiàn)在這樣的組織中費(fèi)盡心機(jī)考慮自己的利益不過是庸人自擾，多此一舉。這樣的企業(yè)無論從價(jià)值觀到政策或機(jī)制的設(shè)計(jì)，都會(huì)把公平和公正作為第一追求。公平和公正是任何一個(gè)健康組織的最基本的要素，也是任何健康人的心理期待。萬科的“規(guī)范”、“透明”和“以人為本”的企業(yè)理念為業(yè)界所共知，它連續(xù)20年的持續(xù)成長(zhǎng)之路就雄辯地證明了它對(duì)前述價(jià)值觀的真誠恪守；如此真誠恪守的價(jià)值觀無疑像磁鐵般將員工的注意力牢牢引向企業(yè)的終極目標(biāo)：更好地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

　　還有兩個(gè)因素對(duì)成員注意力的影響是不可忽視的，那就是組織或成員的人際取向和雙方之間的心理契約。前者是“先天稟賦”的特質(zhì)，后者則是組織與成員之間的一種特殊關(guān)系。

　　在數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷學(xué)中，顧客會(huì)因?yàn)槿穗H取向的不同而被劃分為交易型客戶（transaction）和關(guān)系型客戶（relationship）兩大類。這種劃分方法同樣適用于對(duì)組織成員的分析。

　　簡(jiǎn)單說來，交易型的人在處理與組織的關(guān)系時(shí)，更多地看重這種關(guān)系所能產(chǎn)生的眼前利益。交易型的關(guān)系通常適用于以銷售為導(dǎo)向的企業(yè)，如保險(xiǎn)代理機(jī)構(gòu)等（有意思的是，此類機(jī)構(gòu)在處理與顧客的關(guān)系時(shí)，最明智的選擇恰恰是關(guān)系型），但是，如果沒有完善的配套措施，它就會(huì)使組織與成員的注意力都轉(zhuǎn)移到雙方的關(guān)系（尤其是利益）處理而不是組織業(yè)務(wù)的開展之上，從而對(duì)組織的有效性產(chǎn)生難以克服的無形障礙；而且交易型關(guān)系也不利于忠誠度的建立。

關(guān)系型的人在處理與組織的關(guān)系時(shí)，則更注重基于雙方誠信基礎(chǔ)上的相互尊重和心理默契。用通俗的話來說，關(guān)系型的人更希望在確?；纠娴那疤嵯拢c組織之間建立起“用心換心”的信賴關(guān)系。這種信賴關(guān)系會(huì)使成員免于種種“后顧之憂”，進(jìn)而把注意力集中到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。建立關(guān)系型關(guān)系所面臨的最大挑戰(zhàn)是溝通，更具體一點(diǎn)兒來說是雙方的相互識(shí)別。

　　這兩種基本的人際取向本身并沒有優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于它們與組織履行使命的方式、管理風(fēng)格、行業(yè)和市場(chǎng)背景、社會(huì)背景等種種因素所產(chǎn)生的客觀需要是否相互匹配。否則，不恰當(dāng)?shù)娜穗H取向會(huì)使成員把注意力投向工作以外的領(lǐng)域中去，從而使組織大受傷害。

　　如果成員與組織在人際取向上能夠保持一致，那么接下來的問題就是如何使雙方在最佳狀態(tài)中進(jìn)行合作。實(shí)踐證明，決定雙方權(quán)利義務(wù)的法律契約關(guān)系（比如《勞動(dòng)合同》或《聘用協(xié)議》）雖然必不可少，但作用卻是相當(dāng)有限的。除法律契約之外，組織與成員之間在客觀上存在著另一種契約關(guān)系，即所謂的“心理契約”。研究表明，心理契約對(duì)雙方關(guān)系的影響絲毫不亞于法律契約，甚至在某些特定的方面或狀態(tài)下尤甚。一方面，心理契約的不滿足將直接導(dǎo)致成員的滿意度下降，對(duì)組織的信任度減少，認(rèn)同感和主人翁精神減弱，流失率增加；另一方面，組織也會(huì)對(duì)成員違背雙方心理契約的行為進(jìn)行處罰，比如有的企業(yè)常常使用的“無理由辭退”的方式來對(duì)待那些違背心理契約的員工。

　　心理契約是美國著名管理心理學(xué)家施恩(E.H.Schein)在20世紀(jì)60年代提出的一個(gè)概念，主要用于描述成員與組織之間“沒有明文規(guī)定的期望”，即組織能清楚并滿足成員的發(fā)展期望；成員也為組織的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈沤M織能實(shí)現(xiàn)其期望。心理契約的核心是成員的滿意度及職業(yè)生涯發(fā)展同組織的機(jī)制、制度和發(fā)展規(guī)劃是否相匹配。

　　如何在既定的合作關(guān)系之下最大限度地調(diào)動(dòng)成員的積極性，或者說是如何建立更加有效的合作關(guān)系，則是所謂的“激勵(lì)”問題。

　　在探討“激勵(lì)”問題之前，需要對(duì)“訴求”一詞進(jìn)行必要的界定。在本書中，它是指根植于人心中的潛在需求。這種需求具有很強(qiáng)的潛藏性，一旦被激發(fā)出來，就會(huì)演變成為現(xiàn)實(shí)需求。

　　組織成員的人性深處往往存在著三大方面的訴求，即現(xiàn)實(shí)利益、行動(dòng)理念、愿景及價(jià)值觀?，F(xiàn)實(shí)利益和人的基本需求如生理、生活需求直接相關(guān)，是一切訴求的基礎(chǔ)；行動(dòng)理念則是對(duì)方法論的認(rèn)同，人們?cè)趫?zhí)行他們認(rèn)為正確的方法或政策時(shí)會(huì)充滿激情和創(chuàng)造力，會(huì)發(fā)揮出超常的潛力，反之則不然；愿景是形象化的中長(zhǎng)期目標(biāo)，價(jià)值觀則是組織行為的準(zhǔn)則，因?yàn)榈赖滦枨笫侨诵缘幕拘枨笾?。本書后面的篇章將?huì)提出這樣的觀點(diǎn)：沒有道德壓力或道德高尚的環(huán)境是對(duì)人性的解放；被解放的人性會(huì)迸發(fā)出令人難以置信的創(chuàng)造力。

　　這三大方面的訴求共同構(gòu)成了成員的“激勵(lì)敏感區(qū)”——既是一個(gè)整體的框架，又互為層次。不同層次的成員之激勵(lì)敏感區(qū)是不同的。因此，針對(duì)不同層次的成員應(yīng)當(dāng)采取不同的激勵(lì)側(cè)重。

　　通常說來，基層成員更看重現(xiàn)實(shí)利益的滿足。比如解放區(qū)的普通群眾理解得最深切，也最看重的是他們對(duì)耕地的渴望，“耕者有其田”畢竟是中國農(nóng)民幾千年來的夢(mèng)想。在企業(yè)中，最基層的員工最大的訴求是他們的薪酬收益。值得注意的是，基層成員可能會(huì)將他們的訴求長(zhǎng)期停留在現(xiàn)實(shí)利益之上。

　　中層成員在滿足基本（而非無休止）現(xiàn)實(shí)利益基礎(chǔ)上，則更注重組織行為中所依據(jù)的理念、方法、政策或路線之正確性。他們對(duì)自己認(rèn)同或擁戴的理念或政策充滿責(zé)任感，也期待著分享由此而致的成就感。具體事件的成就感對(duì)于中層成員的誘惑力是無法抵擋的，同時(shí)，他們也會(huì)更深入地思考組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑。他們?cè)趫?zhí)行自己認(rèn)為正確的理念、方法、政策或路線時(shí)會(huì)有一種特殊的安全感。在注重行動(dòng)理念的表象之下，其實(shí)是中層成員對(duì)組織安全感更高層次的關(guān)注。

　　身處金字塔尖的高級(jí)成員肩負(fù)整個(gè)組織的安危和前程，他們的職責(zé)就是實(shí)現(xiàn)組織重大任務(wù)的完成、使命的履行和組織能力的締造。歸根結(jié)底，他們更關(guān)注的是組織的愿景以及全體成員在實(shí)現(xiàn)愿景的過程中所踐行的價(jià)值觀。對(duì)行動(dòng)理念的認(rèn)同與否已經(jīng)不是他們?cè)V求的重點(diǎn)，而是“當(dāng)然”的前提，他們對(duì)于組織的信心不僅僅建立在行動(dòng)理念的認(rèn)同之上，因?yàn)樗麄冇凶銐虻馁Y源去影響組織的行動(dòng)理念。即使不認(rèn)同一時(shí)的行動(dòng)理念，他們也絲毫不會(huì)動(dòng)搖對(duì)組織的信心，因?yàn)檫@種信心已經(jīng)升華為堅(jiān)定的“信念”。

　　有一個(gè)問題必須澄清，否則就會(huì)令人誤解。前面所述的“三個(gè)層次的成員”有兩個(gè)方面的含義：第一，一般情況下成員們受與職責(zé)相關(guān)聯(lián)的信息、視野、氛圍、權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任等因素的綜合影響；第二，成員的激勵(lì)訴求必須與在組織內(nèi)的地位相對(duì)稱，那些身處下一層的成員如果擁有更上一層的訴求，那么，這樣的成員則更適合也更易于得到提升。問題是，一旦成員的訴求與其地位之間發(fā)生錯(cuò)位，就會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果，輕者會(huì)使整個(gè)組織碌碌無為，重者則會(huì)導(dǎo)致組織的腐敗。例如，訴求僅停留在現(xiàn)實(shí)利益之上的人如果身居高位而秉性不移，則會(huì)被無限度的物欲所驅(qū)使，做出損公肥私的勾當(dāng)。

不妨通過如下思路來評(píng)估組織在“注意力”方面的表現(xiàn)：

　　1．是否擁有清晰的使命和愿景陳述？如果有，具體目標(biāo)的設(shè)定是否現(xiàn)實(shí)？或者說是否過于偏離組織的資源實(shí)力和潛力？是否有實(shí)現(xiàn)愿景的指導(dǎo)性策略？

　　2．是否從倫理或價(jià)值觀的角度明確陳述組織在履行使命的過程中如何關(guān)照成員的正當(dāng)權(quán)益？換言之，組織能否在雙方的“心理契約”關(guān)系中主動(dòng)作出明確的承諾？

　　3．高層管理者是否認(rèn)同前述兩項(xiàng)問題所包含的內(nèi)容？他們之間是否就此形成建設(shè)性的溝通機(jī)制，時(shí)常檢討和總結(jié)在此方面的言行、方法和結(jié)果反饋？他們是否在組織內(nèi)以身作則地做出表率？

　　4．對(duì)于將注意力與組織目標(biāo)保持一致的個(gè)人、團(tuán)體或事件，是否有相應(yīng)的激勵(lì)慣例、氛圍或制度？反之，是否有相應(yīng)的懲戒措施？

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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