姜博士《財富》雜志系列文章

當“百年老店”與“世界500強”不可兼得

――中國企業(yè)的核心競爭力誤區(qū) 

如果在“百年老店”與“世界500強”之間只能選一個的話，我相信大部分企業(yè)家都會選擇“500強”。道理也不復雜，500強是銷售額的概念，而“百年老店”是時間上持續(xù)的概念。500強的銷售額可以“想辦法”做出來，而“百年老店”除了企業(yè)自身具備持續(xù)能力，似乎沒什么好招可想。你可以自己把自己做成500強，比如做關(guān)聯(lián)交易呀，比如兼并呀，甚至單純?yōu)轵_銀行而做大交易量，但你想做百年老店，卻必須是在競爭中存在與發(fā)展。當你和其它企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在做競爭，而不是一個抽象的企業(yè)在競爭，而這些多項活動，只有凝結(jié)成為不依賴于某個人（比如企業(yè)家），不容易被對手復制的一整套知識、技能與經(jīng)驗，企業(yè)才真正擁有了長期持續(xù)增長的“核武器”，也就是核心競爭力，這個時候，戰(zhàn)略就真正起作用了。

當戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總作包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了真正的含義：回答未來企業(yè)憑什么存在？企業(yè)如何真正將業(yè)務(wù)鏈與核心競爭力配合獲得比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢？請注意，我這里用了兩個詞：比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢。這兩個詞是不一樣的，比較競爭優(yōu)勢指的是與其它企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。區(qū)別這一點很重要，為什么？我在哥倫比亞大學商學院與幾個教授曾經(jīng)對全球100多個跨國公司的競爭力做過研究，我們的結(jié)論是：企業(yè)即使沒有核心競爭力，同樣可以獲得比較競爭優(yōu)勢，可如果沒有核心競爭力，企業(yè)幾乎不能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

對此一個很明顯的例子是，如果沒有核心競爭力獲得的比較競爭優(yōu)勢，這時候無論你有多大，一旦衰落就幾乎很難站起來，但有核心競爭力的企業(yè)大多能夠渡過難關(guān)。從這里我們很容易得出兩個結(jié)論：第一，企業(yè)戰(zhàn)略的真正關(guān)注點應(yīng)當是為了獲得比較競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢，如何對資源和組織作出安排。第二個結(jié)論是：企業(yè)“百年老店”的根源只能從核心競爭力得到答案，因為核心競爭力回答的問題正是：我們成功或失敗的內(nèi)在原因是什么。

由此我們?nèi)ビ^察國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)狀的時候，從繁榮中我們看到了許多誤區(qū)：

誤區(qū)一，將企業(yè)家的創(chuàng)新能力等同于企業(yè)核心競爭力。

企業(yè)的成功大都是企業(yè)家精神的成功，特別是在中國這二十多年的改革時期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。明確這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家懂得，他過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的第二次創(chuàng)業(yè)并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與企業(yè)的“職業(yè)化經(jīng)營”，也就是所謂企業(yè)家功能與職業(yè)經(jīng)理人的功能可能并不在一個層面上，前者是對機會與變化的把握，而后者是集約化的精耕細作。它們之間的結(jié)合并不是天然的，實際上往往是沖突與交融并存。

所以，象柳傳志當年不做漢卡做“科工貿(mào)”，象張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業(yè)園”，現(xiàn)在看來無疑都是聯(lián)想或海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對聯(lián)想或海爾的持續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義。如果我們把核心競爭力定義為根植于企業(yè)內(nèi)部組織運營中的知識，技能與經(jīng)驗的結(jié)合體，那么象目前聯(lián)想或海爾的規(guī)模優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢，在市場中的領(lǐng)導者地位，經(jīng)銷渠道的管理甚至技術(shù)專利都不是它們的核心競爭力，都不足以支撐海爾或聯(lián)想的長期繁榮

誤區(qū)之二，將資源優(yōu)勢等同于核心競爭能力。

象中國電信，中國石油這樣壟斷資源經(jīng)營權(quán)的企業(yè)，人們已經(jīng)看得很清楚，最后一定是面臨分拆、重組的命運。但中國電信、中國石油一定覺得很委曲，因為它們只不過是在100步之外，而其它國內(nèi)目前不少所謂的優(yōu)秀上市企業(yè)，大部分不也是在50步左右？對這些在50步左右的企業(yè)，我們先將殼的問題放在一邊：當殼本身變成貴重的“稀缺商品”，內(nèi)容就失去了進化自身的能力。我們現(xiàn)在關(guān)注的是競爭本身，所以，我們可以去看一下在自認為“高素質(zhì)”的券商――證券公司最近的反應(yīng)。當傭金只不過是降低了幾十個點，我們會看到什么？幾乎大部分的證券公司最自然的反應(yīng)就是對“價格”的關(guān)注，零傭金馬上就出來了，很少有公司在另一些道路去反思自己的競爭能力：如對準上市公司”的審查和培育，如股票銷售上的營銷策略，如投行業(yè)務(wù)的風險控制，如自身業(yè)務(wù)流程上的優(yōu)化等等。

結(jié)論很明顯，上市公司的素質(zhì)與“上市經(jīng)營”公司（證券）的水平是一個問題的兩面，如果我們由此就說大部分上市公司和證券公司沒有培育和管理核心競爭力的組織與機制，他們一定不同意，因為他們一定認為自己是有核心競爭能力的。他們把自己“擁有對某些資源的壟斷”，比如上市公司對“殼的壟斷”，比如證券公司對推薦經(jīng)營權(quán)的壟斷等等形成的市場優(yōu)勢或競爭優(yōu)勢，當成“核心競爭力”。

如果我們對這一點有疑問的話，我們不妨去看一下核心競爭能力這個詞的發(fā)明者Hamel和Prahalad教授對因特爾公司的分析。在Hamel和Prahalad看來，因特爾有兩大遺產(chǎn)：知識產(chǎn)權(quán)與市場地位，如果沒有這兩項遺產(chǎn)，因特爾還有多少利潤？當知識產(chǎn)權(quán)發(fā)生改變（這是常有的事，比如CDMA作為主流之后，GSM的知識產(chǎn)權(quán)將不復有用），當市場趨勢發(fā)生改變，因特爾還有什么？而如果Intel的專利和市場地位都不是核心競爭力的話，那么我們那些“市場上的大哥大”們，有幾個是有自己的核心競爭能力的？

誤區(qū)三：把比較競爭優(yōu)勢當成核心競爭能力

所有的核心競爭力都是競爭優(yōu)勢的源泉，但并不是所有的競爭優(yōu)勢都是核心競爭力，道理很簡單，因為你現(xiàn)在擁有的能力可能是過去的“資源能力”，而不是你適應(yīng)未來的知識、技能或經(jīng)驗。格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規(guī)模制造”肯定不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。聯(lián)想是靠計算機的“消費化”來獲得競爭優(yōu)勢的，同樣，聯(lián)想也不可能通過計算機的“消費化”來獲得它的持續(xù)增長與繁榮。

不懂得比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢（核心競爭力）的區(qū)別，就象一個服興奮劑的冠軍要持續(xù)他的領(lǐng)先優(yōu)勢，就會以身體為代價。更可怕的是現(xiàn)在不少企業(yè)可能并不真正懂得興奮劑的害處，反而將興奮劑當成競爭的利器，當成企業(yè)的“核心競爭力”。這就是為什么核心競爭力這么一個在國際上很統(tǒng)一的名詞，在中國至少有不下一百種定義，每個企業(yè)的老總都有自己對核心競爭力的定義。比如“大規(guī)模制造”，“成本低”，“質(zhì)量”，“企業(yè)文化”，“資金優(yōu)勢”，“核心技術(shù)”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關(guān)系”就常被當作核心競爭力來提起的。

這里非常重要的不同在于，比較競爭優(yōu)勢是一種基于產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，是一種外在的能力，而核心競爭力是一種內(nèi)在的能力，是基于“組織（人）”的運作能力，因此凡是基于資源，設(shè)備獲得的優(yōu)勢，凡是基于權(quán)力獲得的關(guān)系或整合，都不能作為核心競爭能力。比如“大規(guī)模制造成本低”意味的無非是你的產(chǎn)品可以降價，但是如果我們單純從價格上講，要使“成本或價格運作能力”成為一種核心競爭力，真正的榜樣是戴爾，而戴爾的核心競爭能力實際上是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系，這與“規(guī)?！北旧頉]有必然的聯(lián)系。同樣，“質(zhì)量” 意味的無非是你的產(chǎn)品技術(shù)指標高于對手，從而使消費者在同樣價格下獲得更多價值，但是如果我們單純從“消費者價值”上講，要使“消費者價值運作能力”成為一種核心競爭力，海爾是榜樣，而海爾的核心競爭能力，是它通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗，技能與知識的組合能力，與質(zhì)量本身也沒有必然的聯(lián)系。

用同樣的方法，你可以發(fā)現(xiàn)類似“企業(yè)文化”，“資金優(yōu)勢”，“核心技

術(shù)”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關(guān)系”等等，都不是什么真正的核心競爭能力，因為當產(chǎn)業(yè)與消費趨勢發(fā)生改變的時候，真正可以支撐你繼續(xù)增長或繁榮的，是你可以在很短時間，最大價值滿足消費者需要的那些專長。從GE的變革中你可以知道“企業(yè)文化”可能更多的是一筆需要再創(chuàng)造的遺產(chǎn)，“資金優(yōu)勢”除了說明你有錢其它什么都不能說明，“核心技術(shù)”在快速變化的時代基本上靠不住，至于“銷售渠道”： 成功的分銷不就是IBM和COMPAQ做不了直銷的桎梏嗎？而“與主管部門的關(guān)系”就更不用說了。

核心競爭力這一概念在中國的混亂，除了特殊的原因，比如某些企業(yè)家急于說明自己的成就不是靠“斜門歪道”獲得的，而是有“核心競爭能力”的等等，根本原因還在于一個非常重要而又被忽視了的問題，這就是我們目前大部分企業(yè)的增長或發(fā)展，是更多的靠外在力量，而不是靠組織性的精耕細作完成的，無論是像張瑞敏這樣的企業(yè)家創(chuàng)新，還是像上市公司或證券公司對某些前輩”特殊資源的壟斷，還是像格蘭仕靠質(zhì)量，價格或規(guī)模獲得的比較優(yōu)勢，都不是編織在組織中的一系列知識、技能或經(jīng)驗的結(jié)合體，都與員工，團隊對某種“核心能力”的使用無關(guān)。

懂得這點區(qū)別對那些熱衷于從銷售額上做500強的中國企業(yè)會是一個重要的提醒，因為他們正在熱衷于做基于外在資源或規(guī)模的“大”，而不是在做基于內(nèi)在核心競爭能力的“長”，這是一條真正充滿危險的道路，因為如果你基于百年老店去做500強，那么成功是遲早的事，可如果你是為了500強的目標去做百年老店，那多半做不成。所以我常常覺得那些受著500強指標煎熬企業(yè)家身上，都有著某種程度悲劇色彩，英雄身上的悲劇很有價值，但畢竟是悲劇。