塑造組織文化的主要途徑

一個(gè)成功企業(yè)的背后一定有優(yōu)秀文化作支撐，一個(gè)優(yōu)秀的組織文化也常常引領(lǐng)企業(yè)走向成功。眾多的案例已證明，追求成功應(yīng)先塑造適合組織發(fā)展的文化。然而，塑造組織文化并非一朝一夕的事情，需要長(zhǎng)期積累，更需時(shí)時(shí)維護(hù)。一般而言，要經(jīng)歷積累、維系、變革和整合的過程。

一、組織文化積累

組織文化的積累分為無意識(shí)的積累和有意識(shí)的積累。在組織創(chuàng)建初期，沒有固有的模式，組織完全根據(jù)生存需要自然地形成了一些特有的文化，這些文化有正面的也有負(fù)面的。隨著組織的發(fā)展，各種文化會(huì)自然生長(zhǎng)、消退、變異，這種變化是事先不被感知的。無意識(shí)積累的文化是組織文化最初的雛形，這類文化可能有利也可能有害，但是不加以引導(dǎo)，最終會(huì)成為限制組織發(fā)展的障礙。而有意識(shí)積累的文化是正面的文化，經(jīng)過篩選、整理、倡導(dǎo)得以固化，因此，有意識(shí)的文化占據(jù)主導(dǎo)地位。

在積累階段，要經(jīng)歷從無到有、從無意識(shí)到有意識(shí)漸漸發(fā)展的過程。最初，組織只是考慮如何生存，在這個(gè)特殊的環(huán)境中，自然而然地形成了相應(yīng)的文化。隨著組織的發(fā)展，漸漸意識(shí)到文化的作用，少數(shù)人提出文化主張，倡導(dǎo)全體認(rèn)同和實(shí)踐，并以身示范，這些人就是組織文化的先驅(qū)者。當(dāng)倡導(dǎo)的文化顯示促進(jìn)組織發(fā)展時(shí)，文化會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化，加強(qiáng)宣傳、制度支持、不斷實(shí)踐，從而使文化得到固化。

二、組織文化維系

通過積累形成組織文化后，需要維系將文化變成文化現(xiàn)實(shí)，這是最為漫長(zhǎng)的過程。維系不是簡(jiǎn)單地維持，而是根據(jù)實(shí)際情況不斷完善，因而具有一定的創(chuàng)造性。這個(gè)過程復(fù)雜多變，可能會(huì)偏離最初目標(biāo)，需要不斷調(diào)整，因而維系還具有動(dòng)態(tài)性。

維系文化首先要收集信息，經(jīng)過整理，分析現(xiàn)在文化情況，做出調(diào)整后再進(jìn)行傳播。這個(gè)從收集信息到再傳播信息的過程是周而復(fù)始的，起到不斷調(diào)整的作用。為了方便信息溝通，要在內(nèi)部建立多種渠道，引導(dǎo)員工認(rèn)同文化，監(jiān)督員工實(shí)踐文化，便利員工反饋信息；在外部利用各種傳播媒介，宣傳組織文化，爭(zhēng)取得到公眾的認(rèn)同。

組織文化維系分為對(duì)內(nèi)和對(duì)外兩個(gè)方面，它們采用的途徑也各不相同。對(duì)組織內(nèi)部，可以利用企業(yè)神話、企業(yè)英雄傳奇、奇聞?shì)W事等故事宣傳文化，可以用標(biāo)語、標(biāo)記、口號(hào)等方式傳達(dá)文化，可以借助領(lǐng)導(dǎo)者的行為、作風(fēng)來示范文化，可以通過制度強(qiáng)化文化，可以透過風(fēng)俗、儀式展示文化。在組織外部，可以通過產(chǎn)品、服務(wù)、員工、傳播媒介和各種活動(dòng)展現(xiàn)組織文化，其目的是讓公眾了解企業(yè)、認(rèn)同企業(yè)。

三、組織文化變革

當(dāng)組織發(fā)展到一定時(shí)期時(shí)，或是外界發(fā)生巨大變化，組織發(fā)展可能就此停滯。這類事例不勝枚舉，眾多中小企業(yè)無法繼續(xù)壯大就是例證。最主要的原因，是過去的經(jīng)營理念、管理風(fēng)格、決策思路、行為準(zhǔn)則等等曾經(jīng)令組織獲得成功的要素，不再適合組織新的發(fā)展，而這些要素又正是組織文化的重要組成。換言之，舊的組織文化不再適合新的需要。

“舊的組織文化不再適合”，不是要完全拋棄原有文化，而是在其基礎(chǔ)上發(fā)生飛躍。比如，“打仗還需父子兵”的理念可能會(huì)讓幾個(gè)人的家庭作坊成功，但肯定不適合上百人的企業(yè)經(jīng)營，團(tuán)結(jié)是企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，此時(shí)可將此理念轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥F(tuán)隊(duì)合作”，延續(xù)團(tuán)結(jié)文化。

    組織文化變革是指由組織文化特質(zhì)改變所引起的組織文化的重大變化。一方面受到發(fā)展需要而產(chǎn)生強(qiáng)烈的推動(dòng)力，一方面固有模式的影響又會(huì)產(chǎn)生巨大的阻力，變革就在兩股力量中進(jìn)行，此過程比其它階段都要困難。因而，堅(jiān)定且有策略地計(jì)劃和實(shí)施變革非常必要。首先，建立變革的指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，作為推進(jìn)主體來實(shí)施具體任務(wù)。然后對(duì)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，診斷現(xiàn)有文化，評(píng)估文化需求，再制定變革方案。最后，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和模范的作用引導(dǎo)變革，并通過培訓(xùn)改變員工觀念。一場(chǎng)徹底的變革，會(huì)引起物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層的變化，因而變革需要足夠的勇氣和卓越的眼光。

四、組織文化整合

文化整合是一種文化變?yōu)檎w的或完全的過程，或是，一種文化變?yōu)檎w的或完全的一種情態(tài)。這種情態(tài)被理解為：在各種文化的意義中的一種邏輯的、情緒的或美感的協(xié)調(diào)；文化規(guī)范與行為的適合；不同成分的風(fēng)俗和制度之間在功能上的相互依賴。組織文化是一個(gè)有機(jī)整體，具有一體化傾向，然而在現(xiàn)實(shí)中總是存在著各種各樣的沖突，如不同利益群體間的沖突、新舊文化之間的沖突、不同民族文化間的沖突。隨著全球化的發(fā)展，跨國公司日益增多，同一組織受到不同國家文化影響的情況非常普遍，如何正視和解決這一問題成為組織文化研究的新熱點(diǎn)。

我國的公司主要受到中國、日本、美國三國文化的影響。中國文化重“情”，重視感情、追求和諧、謙虛謹(jǐn)慎、愛家敬業(yè)、重義守信；日本文化重“理”，追求功利、講求實(shí)效、生存為首、奮力競(jìng)爭(zhēng)；美國文化重“法”，遵守法律、嚴(yán)守規(guī)則、重視契約、尊重個(gè)人、制度完善。三種文化迥然不同，當(dāng)同一組織受到不同文化影響時(shí)，會(huì)相互抵觸?？赡芡ㄟ^文化整合，消除沖突，并吸引各種文化的優(yōu)勢(shì)。首先，要正確認(rèn)識(shí)到不同文化的差異，尊重不同的文化，發(fā)現(xiàn)各自的優(yōu)點(diǎn)。針對(duì)文化差異，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，增進(jìn)相互理解，促進(jìn)溝通。最為重要的是，汲取不同文化的精華，整合文化，塑造全體成員共同認(rèn)可的組織文化。最后，鞏固整合成果，用新的文化去改造組織的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)。