替換圖法通過繪制替換圖，預(yù)測未來替換空缺職位的人力資源供給情況。這種方法在企業(yè)中得到廣泛運用，但由于該工作較為復(fù)雜，所以主要運用于預(yù)測重要崗位的人員供給。

步驟：

（1）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖繪制替換圖的框架；

（2）評價每個人的當(dāng)前績效和提升潛能；

（3）預(yù)測職位空缺可能；

（4）預(yù)測替換這些空缺職位的人力資源供給情況；

（5）綜合分析整個企業(yè)的人員替換情況，建立人力資源替換模型；（此步是替換圖法的延伸，如有此步，則該法變?yōu)槿肆Y源供給預(yù)測中的替換計劃法）

（6）當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時，根據(jù)多張?zhí)鎿Q圖預(yù)測出一系列的人員變動。

替換圖在組織結(jié)構(gòu)圖的基礎(chǔ)上繪制，根據(jù)部門與部門之間的關(guān)系將替換圖分類，再根據(jù)崗位與崗位之間的關(guān)系繪制替換圖。因此，總經(jīng)理一級可以與其以下的幾級崗位間繪制替換圖，各部門內(nèi)有其一系列替換圖，甚至關(guān)聯(lián)緊密的跨部門崗位間也可以繪制替換圖?？傊灰硞€崗位有可能被其他崗位的人員替換，那就可以繪制出這個崗位及其對應(yīng)崗位的替換圖。

繪制替換圖框架是最基礎(chǔ)的工作，僅看出各個崗位間的替換關(guān)系是遠遠不夠的。企業(yè)是由各個崗位組成的，而真正支撐企業(yè)運轉(zhuǎn)的是在這些崗位上的人，不關(guān)心人而關(guān)心崗位，會使企業(yè)的機體變得僵硬，最終因運轉(zhuǎn)困難而衰亡。因此，最重要的工作是評價在每個崗位上的人員。評價人員分兩個維度，一個是當(dāng)前績效，一個是提升潛能，分別用三個等級評價。當(dāng)前績效是評價現(xiàn)有的工作能力，所表現(xiàn)出來的工作能力是員工技能、經(jīng)驗和態(tài)度等多方面的綜合體現(xiàn)。針對該員工現(xiàn)在所在的崗位，用“優(yōu)秀”、“滿意”、“需要提高”三個等級來評價當(dāng)前的績效。提升潛能是評價未來的工作潛力，以當(dāng)前績效為基礎(chǔ)，結(jié)合個人特點評價潛能。針對該員工未來可能提升的崗位，用“可提升”、“需要培訓(xùn)”、“有問題”三個等級評價。圖3-1即是一張人員替換圖。如圖所示，如果總經(jīng)理一職空缺，a1是最佳人選，因為他當(dāng)前績效優(yōu)秀，并且可以提升。a1提升后，A部門的職位又將空缺，c1和d1都可以提升，但是d1的當(dāng)前績效更好，優(yōu)先考慮提升d1。d1提升后，D部門又有新的職位空缺，再繼續(xù)用替換圖尋找合適的候選人。

當(dāng)前績效：  ▲——優(yōu)秀        △——滿意          / ——需要提高

提升潛能：  □——可提升      ●——需要培訓(xùn)      ■——有問題

圖3-1  管理人員替換圖

已繪制好的替換圖可以為企業(yè)變動人員提供重要參考，當(dāng)崗位出現(xiàn)變動時，需要及時更新替換圖。既然這是一個預(yù)測工具，當(dāng)然希望能對未來變動進行預(yù)測，因此，許多企業(yè)會在此基礎(chǔ)上預(yù)測職位空缺情況。職位空缺的原因很多，比如離職、辭退、調(diào)動、業(yè)務(wù)擴大等原因。有些空缺是容易預(yù)測的，如退休、有計劃的調(diào)動、預(yù)期的業(yè)務(wù)擴大等，這些變動可以事先預(yù)測到，企業(yè)掌握主動。有此空缺則是難以預(yù)測的，如辭職、臨時調(diào)動、業(yè)務(wù)突然變化等，不確定性很高，企業(yè)顯得較被動。對于前者，可以通過各項計劃較準(zhǔn)確地預(yù)測；對于后者，可以通過過去的經(jīng)驗粗略估計。將兩者相加，得到一個大致的職位空缺預(yù)測。

當(dāng)預(yù)測到某個職位會出現(xiàn)空缺時，根據(jù)替換圖，找到可以接替的人員。同時，這個接替人員的職位也出現(xiàn)空缺，再根據(jù)替換圖，找到其他人來接替這名員工。同樣，當(dāng)一個人接替上一級空缺職位時，他原先的職位又會需要下一級人員接替，因此，一個空缺職位的出現(xiàn)會引起一系列人員的變動。如果這個企業(yè)偏重于內(nèi)部提升，則最后空下的職位是較低層次的職位；如果這個企業(yè)偏重于外部招聘，則有可能在較高層次空出職位。空缺職位越高，其引起的變動越復(fù)雜，因此，最好借用計算機來處理職位的變動。

在一些企業(yè)中，由于企業(yè)規(guī)模較大，通過一個個空缺職位來預(yù)測未來人員供給顯得工程浩大、成本過高，而且有些崗位沒有必要進行如此詳細的預(yù)測。因此，這些企業(yè)更趨向于從宏觀上預(yù)測，建立人力資源替換模型。在替換模型中，不再是一個個崗位，而是按職能分成各類崗位；各類崗位中標(biāo)記的不再是具體的個人，而是該類人員的總?cè)藬?shù)。所以人力資源替換模型預(yù)測出來的不是具體人員變動，而是一類人員變動的總數(shù)。由于這項工作不是利用替換圖完成，一些學(xué)者將其從替換圖法中單列出來，稱其為替換計劃法。當(dāng)然，由于這項工作與替換圖又有著天然的密切關(guān)系，還是有不少學(xué)者仍將其歸入替換圖法中。

雖然在第三步預(yù)測過未來的職位空缺，但由于其孌數(shù)太多，這種預(yù)測是粗略的。企業(yè)經(jīng)常在很短的時間內(nèi)突然面臨職位空缺，這時更顯得替換圖重要。因此，最后一步是最及時有效的預(yù)測。一旦面臨職位空缺，找到有這個職位及其下一級職位的替換圖，根據(jù)圖中的評價選出最適合接替這個職位的人員。同時，這個接替者的職位也空缺出來，又尋找有新空缺職位及其下一級職位的替換圖，同樣地找到他的接替者。一個職位的空缺會引起一系列的職位空缺，所以需要根據(jù)多張相關(guān)的替換圖做出選擇。

替換圖法主要是用于為企業(yè)重要的職位挑選候選人，如管理人員、重要技術(shù)人員等?？梢岳锰鎿Q圖對每一個內(nèi)部候選人進行跟蹤。替換圖上記錄著每個人的工作績效、晉升可能性、需要的培訓(xùn)等，這些是調(diào)動崗位時需要考慮的重要信息。當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時，就可迅速地通過替換圖決定由哪些人員補充空缺。替換圖法的最終目的，是確保未來有足夠的合格人選接替工作崗位。

運用此法預(yù)測人員供給，可以為企業(yè)帶來兩個明顯的好處。第一，鼓舞士氣。此法側(cè)重內(nèi)部晉升，激勵員工努力工作，以求得在企業(yè)中發(fā)展。第二，降低招聘成本。每一個職位空缺首先考慮到用下一級人員補充，人員不斷往上補充，最后真正空缺出的職位是較低層次的職位，而適合低職位的人員容易招聘。當(dāng)然，替換圖法也很容易忽視外部人員供給，不能使企業(yè)及時“換血”，如不重視，會影響企業(yè)正常發(fā)展。

替換圖法最早用于人力資源供給預(yù)測，現(xiàn)在也可用于企業(yè)的人力資源需求預(yù)測。事實上，第三步預(yù)測職位空缺，也就是對人員需求的預(yù)測。空缺的職位需要人員補充，如果能預(yù)測到有多少、哪些職位將來出現(xiàn)空缺，也就預(yù)測到了將來需要多少、哪些人員。

這種預(yù)測方法的出發(fā)點是——空缺的職位首先考慮由內(nèi)部人員補充。Delery和Doty在1996年提出將人力資源管理系統(tǒng)分成三大類，即內(nèi)部系統(tǒng)、市場導(dǎo)向系統(tǒng)、混合系統(tǒng)。在內(nèi)部系統(tǒng)一類的人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)主要是從組織內(nèi)部招聘，在內(nèi)部形成廣泛的職業(yè)發(fā)展通道，所以內(nèi)部職業(yè)機會頗多。人力資源管理系統(tǒng)屬于內(nèi)部系統(tǒng)一類的企業(yè)首先考慮用內(nèi)部人填補空缺，因此替換圖法在這些企業(yè)中得到了非常廣泛地運用。

Key facts：

A． 評價候選人時，要用與未來崗位匹配的標(biāo)準(zhǔn)衡量；

B． 預(yù)測職位空缺，也就是預(yù)測人員需求；

C． 當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時，往往要通過多張相關(guān)的替換圖來決策，工作量大，最好借助計算機完成。

D．預(yù)測重要崗位時，最好用替換圖法；

E．預(yù)測總體情況時，最好用替換計劃法；

F．此法適用于重視內(nèi)部職業(yè)機會的企業(yè)，但不可忽視外部的人員供給。