為什么要流動？這是一個看似簡單又值得推敲的問題。相信經(jīng)理人不會懷疑人員需要流動，但不見得都清楚原因。如果不清楚為什么流動而引導流動，這難道不是件很危險的事？

企業(yè)和個人都在不斷變化，過去適應，不代表未來也適應。為了追求適應性，不得不求助于人員流動，使其“流”到更適合的位置，重新達到平衡。關于人員流動的原因，不少學者進行了分析，下面僅介紹其中具有代表性的幾種觀點。

美國心理學家勒溫（K·Lewin）認為個人績效可以用B = f ( p, e )公式表述，其中B是個人績效，p是個人能力和條件，e是所處環(huán)境。該公式表達的含義是，員工的績效與個人的能力和條件相關，也與其所在的環(huán)境相關。當p和e相匹配時，環(huán)境支持員工發(fā)揮個人能力，創(chuàng)造較好的工作績效。但是當p和e不匹配時，環(huán)境會成為員工發(fā)揮個人能力的障礙，表現(xiàn)出較差的工作績效。p在較短時間內(nèi)不可能有很大的變化，而e的變動往往更難，因此，使二者較快匹配的辦法，是工作調動。分析每個人的p，將其調動到更適合的崗位，有利于提高工作績效。

美國學者卡茲（Katz）提出組織壽命學說，認為組織壽命與組織內(nèi)信息溝通有關。他通過對大量科研組織調查，繪制出卡茲曲線，曲線表明：在1.5~5年期間，信息溝通水平最高，獲得成果最多；不到1.5年的期間，成員相互不熟悉，信息溝通水平不高，獲得成果不多；超過5年，成員相互失去新鮮感，可供交流的信息減少，信息溝通水平不高，獲得成果也不多。為防止組織老化，建議人員流動，使組織恢復活力?？ㄆ澾€指出，流動不宜過快，應間隔大于2年。人的一生一般流動7~8次，過多反而會降低效益。

美國學者庫克（Kuck）提出創(chuàng)造力周期的統(tǒng)計曲線，認為人員流動有利于發(fā)揮人的創(chuàng)造力。庫克根據(jù)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況繪制出一條統(tǒng)計曲線，這條曲線被稱為庫克曲線。庫克曲線表明，研究生在學習期間創(chuàng)造力不斷增長；畢業(yè)后參加工作初期（1.5年），第一次承擔任務具有挑戰(zhàn)性和新鮮感，并且新環(huán)境激勵，促使創(chuàng)造力快速增長；創(chuàng)造力發(fā)揮峰值區(qū)（1.5~2.5年），是出成果的黃金時期；隨后進入初衰期（2.5~4年），創(chuàng)造力開始下降；最后進入衰減穩(wěn)定區(qū)（4年以后），創(chuàng)造力繼續(xù)下降，并穩(wěn)定在一個固定值。如不變動工作，創(chuàng)造力將保持在一個較低水平。為激發(fā)創(chuàng)造力，組織進行人力資源再配置，變換工作。當員工走完一個S曲線時，可為其規(guī)劃下一個S曲線，不斷激發(fā)創(chuàng)造力。

日本學者松義郎提出目標一致理論，認為個人實際發(fā)揮的能力可用公式F = F_max·cosθ（0≤θ≤90º）表示，F是個人實際發(fā)揮能力，F_max是個人潛在的最大能力，θ是一個夾角，用來表示個人目標與組織目標之間差距。當θ=0時，個人目標與組織目標一致，個人潛能得到全部發(fā)揮；當0＜θ≤90º時，個人目標與組織目標不一致，個人潛能的發(fā)揮受到限制。解決的途徑有二，一是使個人目標主動向組織目標靠攏，二是通過流動讓個人到與其目標比較一致的崗位上工作。

勒溫認為人員流動可使人與環(huán)境實現(xiàn)匹配以提高工作績效，卡茲認為人員流動可提高信息溝通水平以提高工作成果，庫克認為人員流動可激發(fā)創(chuàng)造力，松義郎認為人員流動可讓個人目標與組織目標傾同以開發(fā)個人潛能……各種學說研究的角度不同、方法不同，但其結論基本一致，即應該鼓勵一定程度上的人員流動。