降職是從原先崗位調(diào)到較低的崗位。在內(nèi)部人員流動(dòng)中，降職出現(xiàn)得最少，也是最難執(zhí)行的流動(dòng)。崗位變動(dòng)中，往往是易升難降。升遷被看作對(duì)工作成績(jī)的嘉獎(jiǎng)，甚至工作時(shí)間長(zhǎng)了，晉升也成了一種必然，是很容易被接受的一個(gè)事實(shí)。但是如果聽說(shuō)某人被降職，第一反映是他一定犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤，因?yàn)橐话沐e(cuò)誤可以通過(guò)批評(píng)、扣薪等解決。在眾人的眼中，降職必須有過(guò)硬的理由。對(duì)于被降職者而言，則是重大的打擊。人有一種特性，當(dāng)擁有某種東西后，就認(rèn)定這種東西是自己本該具有的，一旦突然消失，就難以接受。職位也是一樣，當(dāng)擁有后再撤消，心理上會(huì)有嚴(yán)重的失落感。因此，職位一般是只升不降，企業(yè)也盡量的不以降職作為懲罰。降職的困難很多，企業(yè)也不愿使用，但是降職又有其存在的必要性。首先，作為企業(yè)，有獎(jiǎng)必有懲，如果只獎(jiǎng)不懲，則制度不健全。獎(jiǎng)勵(lì)可以激發(fā)人們更大的工作熱情，但是不能懲罰人們的工作失誤。如果員工不求上進(jìn)，不想通過(guò)努力獲得更大的收獲，沒(méi)有懲罰制度的企業(yè)對(duì)他就沒(méi)有一點(diǎn)辦法。懲罰的作用是杜絕后進(jìn)行為，避免類似錯(cuò)誤再次發(fā)生。美國(guó)哈佛大學(xué)教授斯金納（B.F.Skinner）提出強(qiáng)化理論，認(rèn)為人的行為受到外部環(huán)境的刺激和控制，可以通過(guò)正強(qiáng)化鼓勵(lì)正確行為，通過(guò)負(fù)強(qiáng)化抑制錯(cuò)誤行為。企業(yè)負(fù)強(qiáng)化的方式很多，有間接批評(píng)、當(dāng)面批評(píng)、公開批評(píng)、警告、記過(guò)、罰款、減薪、降職、開除等。作為懲罰體系，沒(méi)有降職則顯得不完善。其次，降職是解決問(wèn)題的一種方式。當(dāng)員工犯了比較大的錯(cuò)誤時(shí)，開除顯得可惜，而其它的懲罰手段又顯得過(guò)輕，可以對(duì)其降職。評(píng)價(jià)錯(cuò)誤不僅是因?yàn)槠湮：^大，還應(yīng)考慮這種錯(cuò)誤是不是說(shuō)明該員工不太稱職。如果讓一個(gè)不稱職的員工繼續(xù)留在原先的崗位工作，他很可能還會(huì)犯下更大的錯(cuò)誤。為了杜絕錯(cuò)誤的再度發(fā)生，趁早讓他離開這個(gè)崗位，是明智之舉。因此，降職是一條必要的流動(dòng)途徑，可以警示員工，還可避免更大的損失。在采取降職手段時(shí)，企業(yè)往往會(huì)遇到各種問(wèn)題。首先，這個(gè)政策必須服眾。如果企業(yè)沒(méi)有特別的理由讓某人降職，會(huì)令其他人不理解。人們都有廣泛的同情心，認(rèn)為企業(yè)是強(qiáng)者，員工是弱者，企業(yè)沒(méi)有足夠的理由懲罰員工，會(huì)激起人們的“義憤”。特別是中國(guó)人，一貫認(rèn)為沒(méi)有功勞也有苦勞，如果突然嚴(yán)罰一個(gè)基本合格的員工，會(huì)替其鳴不平。這種想法是可以理解的，人人自危，擔(dān)心自己也會(huì)突如其來(lái)遭遇類似命運(yùn)。所以，企業(yè)不但要有降職的理由，還應(yīng)該通告員工，既讓員工心中有數(shù)，又起到警示作用。其次，要做好被降職者的思想工作。曾經(jīng)擁有，突然失去，會(huì)產(chǎn)生巨大的心理落差。曾經(jīng)的下屬變成同事，相處起來(lái)難免尷尬。朋友、親人產(chǎn)生質(zhì)疑，影響了平日生活。剛剛被降職時(shí)，極不適應(yīng)，內(nèi)心有創(chuàng)傷。此時(shí)，很可能對(duì)工作失去信心，變得頹廢。企業(yè)要理解員工的變化，和他進(jìn)行溝通，讓他明白降職是一種必要的懲罰措施，但并不意味著對(duì)他本人否定。鼓勵(lì)員工繼續(xù)努力，將來(lái)還有更多晉升的機(jī)會(huì)。降職是必要的處罰手段，但是不要輕易使用。如果企業(yè)一旦使用，要做好相應(yīng)工作，盡可能降低降職帶來(lái)的負(fù)面影響。