“柴、米、油、鹽、醬、醋、茶”是中國人過去不可缺少的七物，今天除了柴被液化氣、煤氣或電取代外，其余都是中國人生活無法或缺的物品。
老百姓每日都要消耗食用油，食用油屬于快速消耗的日常用品?？墒侵袊嗽谏鲜兰o80年代末，使用的還是雜質多、油煙多、衛(wèi)生安全無保障的散裝油。而最初進入我國市場的成品油也只是棕櫚油、菜籽油、黃豆油、調和油等，以散裝或190公斤大鐵桶包裝為主。
新加坡郭氏兄弟集團看到了中國市場的巨大潛力，在1990年將小包裝食用油引入中國市場，它的第一個品牌就是金龍魚，它的第一個產品就是調和油。小包裝食用油具有安全、衛(wèi)生、健康、營養(yǎng)等特點，經過幾年的推廣，被中國消費者接受，至此，金龍魚以絕對的市場優(yōu)勢一直穩(wěn)坐中國食用油第一品牌的寶座。
中國糧油食品進出口有限公司，即中糧集團是金龍魚的打造者之一，但在十多年的合作后突然撤資，轉而精心打造自已的品牌——福臨門。在先有金龍魚的情況下，福臨門迅速成長為中國食用油第二品牌。但這并不能滿足中糧的雄心，它已正式向嘉里宣戰(zhàn)：要用三年的時間將福臨門打造成第一品牌。
一個市場的成長往往來自于幾大企業(yè)的競爭，現(xiàn)在中國的食用油市場就面臨著這樣的局面。當嘉里與中糧在中秋價格戰(zhàn)后開始全面爭奪時，中國食用油市場也出現(xiàn)了三大發(fā)展趨勢：一是小包裝食用油所占的市場比例越來越大；二是許多小廠正逐步被擠出市場；三是小包裝食用油市場正向幾大品牌集中。
2000年，小包裝食用油的市場規(guī)模已達100萬噸，并且其市場總量每年仍以40%的速度增長。2000年，中國的小包裝食用油銷售額約為100億元，預計到2008年可達500億元。小包裝食用油行業(yè)正逐步成為中國最具發(fā)展?jié)摿Φ某栃袠I(yè)之一。
未來的世界植物油加工中心有可能在美洲，也有可能在中國，這還要由很多因素決定。但是，中國食用油市場的繁榮是不容質疑的，在新的機遇下，誰是中國的第一品牌顯得猶為重要。
嘉里與中糧共同打造了中國食用油市場的第一品牌——金龍魚，兩者均有創(chuàng)建第一品牌的經驗和實力。中糧在新世紀初突然撤資，轉向發(fā)展自己的品牌，即中國食用油市場的第二品牌——福臨門。嘉里憑借著名品牌金龍魚成為市場的領導者，中糧依靠新生的品牌福臨門成為市場中最強的挑戰(zhàn)者，雖然角色不同，但它們都在不懈地為第一品牌而戰(zhàn)。
馬來西亞的郭氏兄弟集團創(chuàng)立于1949年，主要以經營糧食和食糖起家。隨著發(fā)展的需要，企業(yè)逐漸走上多元化的道路，并于1953年在新加坡創(chuàng)建郭氏兄弟（新加坡）有限公司，將其發(fā)展成為亞洲多元化的著名跨國企業(yè)集團。中國是亞洲最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?，立足亞洲的郭氏兄弟集團自然不會輕視它的存在。早在1974年，郭氏兄弟集團就在香港成立嘉里集團有限公司，決心在中國發(fā)展業(yè)務。
上世紀80年代末，郭氏兄弟集團在中國考察食用油市場，發(fā)現(xiàn)中國的食用油市場很有潛力，決心投資。在1990年，新加坡郭氏兄弟集團聯(lián)合香港耀合發(fā)展有限公司、深圳南山開發(fā)股份有限公司、深圳寶豐實業(yè)公司，組建南海油脂工業(yè)（赤灣）有限公司。中國的第一批小包裝食用油就是在該公司出產，公司打出的第一個品牌就是金龍魚。不久，金龍魚相繼在北京、廣州、上?，F(xiàn)身，又逐漸游入了整個中國市場。看到成功的希望，郭氏兄弟集團便正式用嘉里糧油（中國）有限公司統(tǒng)一管理在中國的食用油企業(yè)。
由于價格比散裝油高很多，小包裝食用油很難被消費者接受。嘉里只能對中國市場耐心培育，為中國小包裝食用油的發(fā)展進行“啟蒙教育”?？吹街袊擞羞^年過節(jié)發(fā)福利品的習慣，嘉里想方設法地動員單位用金龍魚作“福利油”，這才使得小包裝食用油開始走進千家萬戶。1993年，中國取消平價油政策，油價暴漲。金龍魚抓住時機，用優(yōu)質低價的金龍魚試銷，甚至以低于散裝油的價格占領市場，終于贏得了中國人的認可，為創(chuàng)第一品牌走出了艱難的第一步。
從此，金龍魚在中國市場上如魚得水，全國1994年主要城市消費品調查顯示，金龍魚的品牌知名度已高居第一，比第二品牌高出5倍。以后各年的排名中，金龍魚總是穩(wěn)當?shù)谝黄放?，幾乎壟斷了整個中國小包裝食用油市場。這個局面一直保持到勁敵中糧的福臨門沖上排行榜第二，才使市場被迫重新整合，形成寡頭壟斷市場。
要在中國市場穩(wěn)居第一，戰(zhàn)略的合理布局是未來發(fā)展的保證。嘉里從1996年開始在中國布局，主要有兩條線：沿海戰(zhàn)線，從深圳到廈門、從上海到青島、營口，設立五大煉油基地；內地戰(zhàn)線，在西安、成都、廣西設立三大煉油基地。在生產上，嘉里在中國六大地區(qū)建立了七個生產廠。在銷售上，嘉里有一張由全國600多家經銷商組成的營銷網。嘉里在中國布下天羅地網，想吃盡中國的小包裝食用油市場。
為了配合聲勢浩大的營銷戰(zhàn)，嘉里專門在1998年成立了嘉里糧油商務拓展（深圳）有限公司，全面負責嘉里所有品牌的推廣和營銷。這一年，嘉里的食用油銷售額達45億元，產量達40萬噸，市場占有率達37%。國內貿易商業(yè)信息中心公布的全國千間連鎖店1998年100大品牌的排名中，“金龍魚”小包裝食用油的銷售額占12.9%，緊跟在可口可樂之后，排名第二，由此可見，金龍魚已成為老百姓普遍用的日常消費品。
中國小包裝食用油的總銷售額在2000年時為100億元，嘉里就占掉了其中的40個億。金龍魚的產量在1991年時還僅為300噸，而2000年已增產到50萬噸，實現(xiàn)了數(shù)倍的增長。金龍魚的飛速發(fā)展與它在消費者心中的第一品牌形象分不開，據(jù)CMMS2000（中國市場與媒體研究）的數(shù)據(jù)顯示，居民最偏好的品牌是金龍魚，其次才是福臨門。
據(jù)一份2002年對全國重點大型零售商場的銷售統(tǒng)計資料顯示，金龍魚仍然高居中國食用油前十大品牌之首，嘉里的元寶、胡姬花、鯉魚也在十大品牌之列，一個集團能有四個品牌在行業(yè)的前十名，是非常難得的。除此之外，嘉里還有香滿園、花旗、手標、巧廚等12個品牌，涉足食用油的多個品種。
從小包裝油出世、調和油推廣、粟米油上市、符合“1:1:1”標準，嘉里每次發(fā)起食用油革命均是大張旗鼓，頗顯行業(yè)領導者的風范。金龍魚是中國食用油第一品牌，也是世界上銷量最大的食用油品牌?？墒鞘袌錾蠜]有永遠的第一，嘉里也時刻關注著第二帶來的威脅。
嘉里最大的挑戰(zhàn)者是中糧，雖然它比郭氏兄弟集團要晚幾年成立，但它卻是中國本土土生土長的巨型企業(yè)。中國糧油食品進出口（集團）有限公司成立于1952年，是中國政府直接管理的44家國有重要骨干企業(yè)之一。集團集貿易、實業(yè)、金融、信息、服務和科研為一體，涉足農產品、食品、酒店、地產等多個領域，也是一個多元化發(fā)展的集團，并且它的多元化顯得更為成功。中糧本身雖不太被消費者熟悉，但中糧以各種方式打造的品牌卻是赫赫有名，如“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“可口可樂”系列飲料、凱萊酒店、凱萊物業(yè)、鵬利地產、中糧面粉、“COFCO”牌啤酒麥芽、中糧美特印鐵制罐、華鵬瓶蓋等，都是著名品牌。自從1994年以來，中糧一直都名列美國《財富》雜志評出的全球500強企業(yè)之一。
1989年初，中糧參與組建中國第一家現(xiàn)代化的中外合資油脂加工企業(yè)，同嘉里一起推出金龍魚，將精煉食用油的概念引入中國。中糧為第一品牌的創(chuàng)建立下了汗馬功勞，按理說可以心安理得享受第一的榮譽，可是中糧卻在2001年底做出驚人之舉，以3.8億港元的價格出售南海公司49%的股權。告別金龍魚只是一個開端，中糧的目的是再創(chuàng)一個第一品牌，一個屬于自己的第一品牌，因而轉向加強控制萊陽魯花、加強投入福臨門。十多年前與嘉里合作創(chuàng)造了中國食用油市場上的第一品牌，十多年后又與嘉里分開并向嘉里挑戰(zhàn)。中糧十多年的心血最后成就了它今天的頭號敵人，但這也為它爭做第一品牌打下了堅實的基礎。
要在特定領域上獲得成功，必須建立一個專門機構負責該領域的事務。郭氏兄弟集團針對中國的食用油領域成立了嘉里糧油（中國）有限公司，中糧集團則是在1993年收購了在香港上市的中國食品，將其更名為中糧國際，專門負責中糧的食品業(yè)務。因此，中糧與嘉里的較量，主要是以這兩家公司為依托進行。
中糧在1995年推出福臨門時，就是想創(chuàng)立自己的食用油品牌。通過對福臨門的精耕細作，到1998年就搶占到4.5%的市場份額，成為全國食用油市場的第二大品牌。福臨門的產銷量和市場占有率均迅猛增長，是中糧的明星業(yè)務，市場份額在2001年已猛增到15%。
此后，中糧又以24%的股份參股山東魯花，魯花得到飛速增長，從區(qū)域小品牌一躍成為全國第三大品牌。山東魯花定的目標是到2005年實現(xiàn)年銷售收入30億，花生油加工生產能力擴大到30萬噸。
為了穩(wěn)住陣腳，向第一挑戰(zhàn)，中糧還在2000年專門請了著名的麥肯錫公司分析企業(yè)的情況，量身設計了重組、改制、上市等一系列重大變革方案，成立專門的油脂部，對五個油廠進行統(tǒng)一計劃和管理。
看到時機成熟，中糧聯(lián)合美國ADM、新加坡Wilmar共同投資，在2000年11月組建上海福臨門食品有限公司。新公司的目的是強化“福臨門”品牌和加強營銷能力，專門負責福臨門小包裝食用油的銷售推廣。從此結束了各分公司獨立抓銷售的歷史，避免了重復浪費。福臨門將全國分為北方五個大區(qū)和南方六個大區(qū)，建立了覆蓋全國的營銷網絡。針對各區(qū)不同特點，采取不同的銷售策略：在北京、上海等零售業(yè)發(fā)達的城市，采取直銷方式；在武漢、廣州等大型賣場較多的城市，采取半直銷半經銷的方式；其它地區(qū)則以經銷方式為主。同時，各生產基地也劃歸福臨門公司。中糧與嘉里在營銷上的較量，又巧妙地變成了上海福臨門食品有限公司和嘉里糧油商務拓展（深圳）有限公司的對抗。
中糧在2000年底提出“四年趕超計劃”，要求整個集團要在四年內實現(xiàn)產銷量和市場占有率超過嘉里集團。計劃的核心是：憑借成本優(yōu)勢不斷發(fā)動進攻。
中糧與美國ADM公司和新加坡Wilmar公司又在2002年共同投資5000萬美元組建大海糧油工業(yè)（防城港）有限公司，中糧集團占股40%。5月17日，大海糧油正式投產，主要生產“福臨門”系列食用油和“四?！倍蛊?，日大豆加工能力達3600噸。中糧集團總裁劉福春稱，大海糧油是中糧集團開拓西南市場和未來東南亞市場的“橋頭堡”。有了這個重要的支撐力量，中糧宣稱，要用3年時間，將“福臨門”打造成中國食用油的第一品牌。
品牌是能為顧客提供其認為值得購買的功能利益及附加價值的產品。自從人們的生產能力提高后，大多數(shù)的市場上都出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象，在眾多產品失去差異時，品牌成了區(qū)分產品的重要因素。食用油是差異化很小的商品，因此，品牌便成了其非常重要的附加價值，廠家間的競爭也集中在品牌上。
目前中國市場上小包裝食用油已有500多個品牌，其中大多數(shù)是低質低價的小品牌。嘉里集團和中糧集團二者加起來的品牌只有20個左右，但是它們已占去中國市場的大半壁江山。其余的小品牌似乎均無足輕重，在中國的食用油市場上，真正讓人驚心炫目的品牌大戰(zhàn)，是嘉里16個品牌與中糧3個品牌之間的激戰(zhàn)。
金龍魚和福臨門分別是嘉里集團和中糧集團麾下大將，是它們各自最具代表性的品牌，從這兩個品牌針鋒相對的品牌策略中，可以看出兩大集團的品牌戰(zhàn)術。
金龍魚是一種富貴的觀賞魚，象征幸運與高貴?！敖瘕堲~”三個字拆開看，“金”顯示富貴，“龍”和“魚”都是中國人象征吉祥的動物，三個字的意思都很美好，又都是中國人象征吉祥如意的字。“福臨門”字面的意思就是“福氣臨門”，迎合中國人討口彩的心理，頗得人心。吉祥、富貴、安康等心愿都可歸為一個“福”字，福都到門口了，怎不令人歡喜。兩個品牌的名稱都頗費心機，卻又都是抓住了中國人討吉利的心理，所以能歡歡喜喜地走進千萬家廚房。在品牌名稱上，二者打了個平手。
金龍魚的品牌形象是：.女性化、像一個賢妻良母、以家庭為中心、充滿家庭溫磬、溫柔體貼、關懷備至、親切、平易近人、注重健康、出得廳堂、入得廚房、精力旺盛、有活力、聰明、能干、現(xiàn)代、不古板。
福臨門的品牌形象是：母性化、像一個子女已經長大的母親、第二春、重新享受生活、注重健康、注重生活的質量、追求現(xiàn)代化、對生活充滿興趣。
雖然都是針對女性的形象設計，但二者的偏重不同。金龍魚顯得更年輕、更有活力，與新時代的女性很接近，頗受都市上班族女性的喜愛。福臨門顯得更穩(wěn)重、更親切，深受年齡稍大一些女性喜歡。金龍魚帶點流行趨勢，福臨門更貼近百姓生活。兩個品牌的形象設計都是很成功的，金龍魚面向新時代的女性，福臨門靠近中國婦女的心，都吸引了許多消費者。
金龍魚開始面市時，中國人很少用小包裝食用油，購買者都是生活條件較好、比較注重生活質量的人，因而它的品牌形象與對消費者的定位都是非常準確的。但是今天，很多家庭都用上了小包裝食用油，消費市場范圍擴大，與中國現(xiàn)有的家庭結構更加接近，因而真正操持家務的中國婦女成了消費主流。金龍魚和福臨門的品牌策略都是針對主要女性消費者，但是作為主流的中等教育水平的家庭主婦，福臨門更有品牌親和力。
金龍魚的品牌核心價值是家庭溫磬，從“溫暖親情·金龍魚大家庭”到“健康生活金龍魚”，都體現(xiàn)了熱愛家庭的主題。福臨門的品牌定位是重新享受生活（針對空巢期的媽媽），“只要細心品味，生活本來有滋有味”，宣揚熱愛生活。無論是“家庭”還是“生活”，都是女性最關心的。這種無孔不入的情懷，自然而然地體現(xiàn)在購買食用油這種生活瑣事中。因而金龍魚和福臨門的品牌理念，都非常貼近消費者。
雖然在品牌形象上，嘉里和中糧有很多相同點，但是在品牌戰(zhàn)略方面，卻是大相徑庭。
嘉里實施多品牌戰(zhàn)略，除頭號品牌金龍魚外，在全國還有十五個品牌。很多企業(yè)也實施多品牌戰(zhàn)略，但嘉里在戰(zhàn)略上，又顯得與眾不同。
一般的多品牌戰(zhàn)略，是在各品牌間體現(xiàn)差異，相互不形成直接的沖突。而嘉里卻認為等著與對手競爭，不如自己先設立競爭對手。因而在市場的不同層次、不同品種上，都設立了不同的分支品牌，以遏制對手的發(fā)展。同一領域出現(xiàn)自己的不同品牌，可以配合總戰(zhàn)略，調整戰(zhàn)術，比對手更加行動自如。
金龍魚花生油與胡姬花花生油是直接競爭，在花生油市場上沒有區(qū)別。嘉里區(qū)分的方式很新穎，認為金龍魚是綜合品牌，包括各類食用油，而胡姬花只是專業(yè)花生油品牌。這種區(qū)分不明顯，但確實對一些消費者有效。有的人認為品牌涉及的領域越多，說明品牌越好；而有的人認為，只做一個領域的品牌才專業(yè)。嘉里這種多品牌策略，有一定道理，值得中國企業(yè)參考參考。
嘉里的多品牌劃分思路值得參考，但是在多品牌的戰(zhàn)略實施上，卻又顯得力不從心。
嘉里旗下有眾多的品牌，對品牌有一定區(qū)分：金龍魚是綜合性強勢品牌，胡姬花是專業(yè)性花生油品牌，元寶是專業(yè)性大豆色拉油品牌，鯉魚是專業(yè)性菜籽油品牌，其它的是區(qū)域性競爭品牌。
金龍魚是第一品牌，品類齊全，投入資金大；三個專業(yè)性品牌是二線品牌，產品單一，投入資金較少；其余區(qū)域性品牌是三線品牌，品類不健全，投入資金更是非常少。要在三個層次上運作眾多品牌，其難度很大。
首先，二線品牌發(fā)展不成熟。對二線品牌投入較少，很難讓品牌成長。雖然二線品牌都是專業(yè)性品牌，但在它們的專業(yè)領域都遭遇到勁敵，沒有顯示出專業(yè)優(yōu)勢。元寶因低價策略獲得了一定市場份額，鯉魚、胡姬花的發(fā)展都不理想。特別是胡姬花，在各區(qū)域均敗在魯花手下。
其次，三線品牌成長戰(zhàn)略有誤區(qū)。這些區(qū)域品牌因為在嘉里旗下，似乎便有了出生世家的優(yōu)勢，在價格定位上也就比對手略高。但是嘉里又不對三線品牌投入品牌建設，只以價格戰(zhàn)做發(fā)展支撐。當食用油市場發(fā)起價格戰(zhàn)時，金龍魚的價格保持穩(wěn)定，而區(qū)域性品牌則跟進價格戰(zhàn)。這樣，三線品牌在靠價格戰(zhàn)生存，而價格的定位又比對手高，真不知嘉里面對這個怪現(xiàn)象有何感想。小包裝食用油的競爭已過于激烈，在品牌眾多的市場上，這些沒有多少知名度的區(qū)域品牌就更沒有競爭力。區(qū)域品牌的產量低，造成了生產資源的浪費；區(qū)域品牌的銷量也低，更造成了運輸、促銷的浪費。沒有規(guī)模效應，單個區(qū)域品牌想有突出的表現(xiàn)，很是困難。
寶潔也是多品牌戰(zhàn)略，但是它的每個品牌都有不同的宣傳重點，并積極地樹立品牌。雖然嘉里也是多品牌戰(zhàn)略，但它對除主品牌外的品牌沒有什么投入，也就不可能有什么品牌效應。
中糧旗下只有福臨門、魯花、四海三個品牌，福臨門和魯花的成長速度都非常迅猛。中糧的品牌數(shù)比嘉里少了很多，歷史原因是中糧起步晚，設立的品牌自然比嘉里少。但更重要的原因是，中糧的品牌戰(zhàn)略是做精品牌。所以中糧的品牌雖然不多，但它傾心盡力打造，使品牌迅速成長起來。中糧拋出手中金龍魚的股份，而專心做福臨門，并決心讓福臨門在3年內成為中國第一品牌。在先有強者嘉里的情況下，后起的中糧采取做精品牌的戰(zhàn)略，是智者之舉。
要看清中國食用油市場的品牌大戰(zhàn)，最有說服力的，自然是銷售業(yè)績。
根據(jù)2001年的一份國內貿易部對食用油銷售額的統(tǒng)計，前十個品牌依次是：金龍魚（24.72%）、福臨門（13.72%）、魯花（5.79%）、海獅（5.11%）、大滿貫（4.52%）、花旗（3.89%）、駱駝嘜（3.50%）、元寶（3.32%）、胡姬花（2.07%）、火鳥（1.64%）。嘉里糧油的金龍魚、花旗、元寶、胡姬花累計占到34%的市場份額，中糧集團的福臨門和魯花共占19.15%的市場份額。
據(jù)2002年3月份中華全國商業(yè)信息中心的銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計，市場占有率最高的十個品牌分別是：金龍魚（28.67%）、福臨門（18.75%）、魯花（9.18%）、元寶（5.96%）、中昌（4.91%）、駱駝嘜（3.27%）、紅蜻蜓（2.15%）、胡姬花（1.58%）、鯉魚（1.52%）、鷹嘜（1.45%）。嘉里糧油的金龍魚、元寶、胡姬花累計市場占有率達到36%，中糧集團的福臨門、魯花合計市場占有率為27.93%。
相隔時間不久，兩個集團的品牌市場占有率都有增長。嘉里的市場占有率最高，一是因為嘉里一直是食用油市場的龍頭企業(yè)，二是因為嘉里的多品牌戰(zhàn)略分而合之地占到了更多的市場。但是中糧的市場增長速度快得多，福臨門和魯花都有了大幅提高，這要歸功于中糧做精品牌的戰(zhàn)略，從而有精力將這兩個品牌都做好。兩個集團的品牌戰(zhàn)略各有優(yōu)勢，但從長遠的角度看，中糧更有發(fā)展?jié)摿Α?/span>
中國人在上個世紀的前半個世紀，吃的幾乎都是散裝的豆油和菜仔油等。隨著生活水平的提高，人們越來越重視營養(yǎng)和健康，色拉油、調和油、花生油成為食用油市場上的新寵。當食用油市場競爭日益激烈時，廠家又推出粟米油、葵花油等高端食用油品種。今天，食用油市場上的品類五花八門，每種品類各有優(yōu)劣，品類之間也存在著不易察覺的爭奪。表面上是品類間的你爭我奪，而事實上是企業(yè)間的你拚我殺，品類只是它們戰(zhàn)爭的形式之一。
一般市場上最激烈的競爭是在同品種的產品之間，因為產品非常相像，企業(yè)便將各類營銷手段推陳出新地用在產品身上，以期望產品能脫穎而出。但是在食用油市場上，不同品類的產品也有競爭，因為中國的食用油市場剛從毛油時代進入色拉油和調和油時代不久，低端和中端的產品還在持續(xù)不斷地滿足消費需求，高端產品又沖入市場。中國人的消費層次差距大，在各個層次都有部分消費者。而食用油的層次差異不是很明顯，有相當一部分人的選擇可高可低。在同一層次上的食用油也有多種品種，對于不同品種之間的消費趨勢則是出于企業(yè)的誘導。企業(yè)的競爭起了一個非常重要的作用，引導了對不同層次不同品種的食用油消費，而最終結果必然是消費者受益。
根據(jù)2001年對小包裝食用油的統(tǒng)計，各類品種占有的市場份額依次是：色拉油占44%、調和油37%、花生油16%、粟米油2%、其他1%。由此可見，小包裝食用油市場上的品類競爭呈金字塔形：最底層的是銷量最大的色拉油，中間層是占市場份額第二的調和油，最上層是新近的天然油。在這個金字塔中，嘉里和中糧并非在每一層次都分配同等的力量，而是各有重點。因而不能從一個層次上的得失判斷孰勝孰負，而要總觀整個金字塔，將各層的得失進行綜合，從全局的角度來分析它們的較量。
1、色拉油層
色拉油通過高溫精煉和化學作用制成，因而是純度最高的食用油脂，但也失去了大量的營養(yǎng)成份和原汁原味。在衛(wèi)生方面有很大進步，加熱后不起沫、不冒煙，并無色無味，受到中國消費者的普遍歡迎。
雖然色拉油處于金字塔的底層，有被中層和高層油淘汰的趨勢，但是在現(xiàn)階段，大多數(shù)購買小包裝食用油的人還是選擇色拉油，因而色拉油是最大的一片食用油市場。中糧非常重視這片市場，用福臨門來迎合最大的消費群，搶占最基礎而重要的市場。福臨門在色拉油市場上的市場占有率最高，瓜分了大量市場份額，為中糧在食用油市場立足奠定了龐大的基礎。人們對食用油的需求必將向更高層次發(fā)展，中糧表面是緊抓現(xiàn)階段主要市場，而實質上，這些消費者是未來進入較高消費層次的主要群體，因而中糧也是在培育未來較高層次的消費群。
2、調和油層
調和油一般是在菜籽油里兌一些花生油調和，增加香味。在衛(wèi)生的基礎上，更加營養(yǎng)而美味。
金龍魚1990年進入中國市場時，推出的第一個產品就是調和油。在當時人們還很少用小包裝油的情況下，調和油顯得既陌生又新鮮。要改變一個民族的消費習慣是很困難的，金龍魚也遇到了種種挫折，連續(xù)低迷了好幾年。但是沒有勇者的嘗試，就不可能智者的勝利。最后發(fā)現(xiàn)中國人逢年過節(jié)有發(fā)福利品的習慣，便通過團購福利油的方法找到了市場出路。當人們用過調和油后，發(fā)現(xiàn)它比散裝油更加衛(wèi)生健康，也逐漸改變了消費習慣。1995年，福臨門誕生，不久便成為金龍魚在調和油市場上最大的競爭對手。
金龍魚在調和油市場做得最成功，它的許多強勢產品都是調和油。雖然近年來的價格戰(zhàn)使低廉的色拉油搶占了調和油的部分市場，但是金龍魚仍無法放棄調和油的核心地位，其最好的方法，就是推出有新賣點的調和油。于是金龍魚在2002年鋪天蓋地的廣告中推出第二代調和油。第二代調和油是按中國營養(yǎng)學會建議的1∶1∶1標準研制的新產品，因而是惟一獲得中國營養(yǎng)學會DRI（中國居民膳食營養(yǎng)素參考攝入量）認證的食用油。這個新的切入點很好，雖然在營銷的具體操作中有一些失誤，但仍挽救了日益衰退的調和油市場，拉回了不少消費者。
3、天然油層
花生油
歐洲已經出現(xiàn)食用天然油的趨勢，而我國才起步不久。在天然食用油中，國外偏愛橄欖油和粟米油，由于我國是世界花生的主要生產國之一，因而花生油憑天時地利人和，成為中國人天然食用油的首選?；ㄉ褪怯梅腔瘜W手段加工而成的純正綠色食品，是高檔油的代表，其成長速度在油品中是最快的。
在中國還沒有花生油時，金龍魚作為中國食用油的第一品牌，早已對花生油市場作了預測。認為花生油的市場不會很大，發(fā)展也會緩慢，因此不準備投入財力引導對花生油的消費。然而這一市場預期卻是嘉里的一大失誤，失去了最好的戰(zhàn)機。
1998年，花生油闖入市場，一路風長，成為食用油市場的新亮點。魯花在沒有對手的情況下進入市場，看準了花生油可觀的前景，正確地加以消費引導，于是魯花迅速發(fā)展成為中國的第三品牌。
看到魯花一枝獨秀，嘉里不由暗自后悔，繼而想通過金龍魚花生油和胡姬花花生油去搶占如火如荼的花生油市場?？上Ф叱啬撼?，產品的賣點先是味香、后是天然、再是美味，經過一番折騰，顧客仍沒弄明白它們到底是什么好。沒有個固定的說法，叫顧客怎么相信產品這好那也好。最終，嘉里在花生油市場總被中糧打壓。
粟米油
粟米油除去了油脂中的有害成分，保留了營養(yǎng)和香味，吸引率高達97%。粟米油具有抗衰老、降低膽固醇的作用，在歐美早已盛行。
2001年3月，金龍魚斥資數(shù)億元推出粟米油。金龍魚在此時推出粟米油有幾個原因：第一，魯花花生油正逐漸蠶食色拉油市場，金龍魚想用新的天然油阻止對手攻勢；第二，在入世前，先搶占高端油市場；第三，中國人對食用油的要求越來越高。
但是粟米油的價位過高，還難以被廣大消費者接受，金龍魚的推廣情況還不理想。
2002年初，金龍魚又推出了另一高檔油，即葵花籽油。
玉米油
玉米油富含維生素E、輔酶等具有抗氧化作用的物質，吸引率可達97%，長期食用，可以降低人體血清膽固醇，降低心血管系統(tǒng)疾病發(fā)病率。同時它還具有煙點高、無油煙、有玉米清香等優(yōu)點。
雖然玉米胚芽油在歐美市場非常流行，但我國的高端市場還不成熟。福臨門宣稱，他們的玉米胚芽油是為追求健康高品質生活的消費者設計。雖然知道現(xiàn)在利潤不可能太高，但不能讓嘉里獨占這片市場。中糧在產品品質上下了工夫，玉米胚芽油選用高品質的高油玉米精煉而成，一瓶5升的玉米胚芽油大約要50多萬個玉米胚芽，其用意是用品質樹立品牌。
2002年10月，中糧又別出心裁地推出福臨門維A油。世界衛(wèi)生組織宣稱維生素A缺乏癥是全球四大公眾營養(yǎng)缺乏性疾病之一，全世界約有2.5億學齡前兒童患有維生素A缺乏癥。福臨門維A油正是改善維生素A缺乏癥的新產品，還被列為“國家公眾營養(yǎng)改善項目”之一。維A油上市前精心策劃，對國內營養(yǎng)食用油市場細分，借“國家公眾營養(yǎng)改善項目”對營養(yǎng)強化食品的推廣之風，利用各種公關活動和媒體報道宣傳產品，結果上市前三個月的銷量就超出原計劃50%。維A油的上市策劃被第一屆中國“杰出營銷獎”評為優(yōu)秀獎。
嘉里和中糧都在心照不宣地分割食用油的品類金字塔：在色拉油層，中糧是王者；在調和油層，嘉里是霸主；面對逐漸成長的天然油層，二者都還在試探性階段，尋找各自的發(fā)展機會?？傆^品類金字塔，嘉里和中糧雖都有得有失，但各自均成就了一方霸業(yè)。
雖然食用油市場的品類之爭已是戰(zhàn)火紛飛，但是小包裝食用油只占整個食用油市場15%，還有很大的散裝油市場沒有挖掘。在廣東、北京、上海等地已明令限制消費散裝油，未來的趨勢必然是小包裝油的盛行。其實，最大的戰(zhàn)役，應該是在小包裝油與散裝油之間，中糧和嘉里在互盯對手推出新品類產品時，是否應該注意到另外一塊還沒掀起盒蓋的蛋糕。
價格是市場營銷中非常重要的一個因素，但很多人都認為價格戰(zhàn)是惡性競爭，對整個行業(yè)沒有好處。這種情況在商場上屢見不鮮，但是幾乎每個商家都會考慮使用，因為價格太具有殺傷力。其實，真正能用會用價格戰(zhàn)的企業(yè)，并不是想象中的無可奈何，而大多是有成本優(yōu)勢作保障，要么具有先進的技術、要么具有先進的管理、或是具有龐大的規(guī)模等。而一個行業(yè)普遍降價的話，那就意味著出現(xiàn)新的形勢，比如清理市場。
當一個市場繁榮到魚龍混雜時，就會暴發(fā)一場價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)就像龍門，真龍過去是沒問題的，倒是急壞了魚兒。能趁此機會一躍而過的魚，便身價倍增成了龍，但是大多數(shù)的小魚、病魚和營養(yǎng)不良的魚，便成了龍池外的死魚。我國的食用油市場不知曾幾何時成了魚龍大澡堂，一場優(yōu)勝劣汰的價格戰(zhàn)也到了不可不戰(zhàn)的地步。
每逢中秋必有價格戰(zhàn)，就拿2001年的價格戰(zhàn)來講。2001年不是各個品牌間的單打獨斗，明顯是中糧與嘉里的軍團交戰(zhàn)。此前它們之間在一些區(qū)域，也有過交鋒，但這次是大會戰(zhàn)。
中糧集團副總裁兼上海福臨門食品有限公司董事總經理馬力山說，大亂之后是大治，只要挺過一兩年最困難的時期，艷陽天就會到來。深圳嘉里糧油商務拓展公司副總陳波說，誰能站到最后，誰就是這場戰(zhàn)斗最終勝利者。雙方的價格戰(zhàn)在2001年8月初展開，被認為是“為入世做準備，先在行業(yè)內自我清理”。
進入8月，全國5升桶裝食用油價格平均下調5%，部分品牌甚至下調幅度達8%。行業(yè)內公認5升油的行業(yè)平均成本線是28元，有的甚至降到23元，可謂不惜血本。為了這場價格戰(zhàn)，中糧斥資1億元作為市場費用，嘉里7月底就已全線調低價格。
馬力山深知油脂行業(yè)是玩資本的行業(yè)，降價一兩塊，就意味著損失幾個億。陳波承認2001年比2000年同期的價格至少下降了10%，銷售價已逼近成本，金龍魚的利潤已極薄，操作不好就會陷入虧本境地。雖然雙方降價都會削薄利潤，甚至危及成本，但是誰都知道，只有將分蛋糕的人趕走，才能分到更多的蛋糕。
2002年初，5L裝的色拉油跌破30元，降到二十五六元。價格戰(zhàn)的結果是市場向優(yōu)勢品牌集中，2002年3月統(tǒng)計的資料表明，銷售量居前十位的品牌共占有77.44%的市場。
在2001年和2002年的價格戰(zhàn)中，金龍魚都沒有大幅度的降價，而真正介入價格戰(zhàn)的是元寶、胡姬花等品牌。金龍魚少降價維護品牌形象，其余品牌參與價格戰(zhàn)爭奪市場，根據(jù)各自的戰(zhàn)略目標實施戰(zhàn)術，這是嘉里立于不敗之地的打法。
中糧不一樣，它是把價格戰(zhàn)略作為它的核心競爭戰(zhàn)略之一。中糧在成本方面具有優(yōu)勢，因此將總成本領先戰(zhàn)略作為它的競爭戰(zhàn)略。首先，中糧可以享受國家的原料配給，又具有國際采購優(yōu)勢，原料成本低。其次，有亞洲最大的油脂生產線，日處理油料能力過萬噸，還有世界第二大的東海糧油，日榨油量8000噸，生產規(guī)模大，有規(guī)模效應。最后，有從榨油、毛油、精煉到包裝的完整產業(yè)鏈，整個運作過程高效、經濟、可控，連貫的環(huán)節(jié)可以節(jié)省一大筆開支。因此，中糧的福臨門憑借成本優(yōu)勢，在同等規(guī)格油的定價上，總要比金龍魚低一到三元。CMMS2000的調查顯示，有46.6%的家庭主婦表明“我通常選擇購買最便宜的產品”。無疑，中糧的產品就很具有競爭力。
因為有成本優(yōu)勢作后盾，中糧在進入市場時，往往采取市場跟進策略。在金龍魚大張旗鼓地打開市場后，中糧再迅速跟進。一來可以通過金龍魚的試探了解市場，二來可以節(jié)省一大筆“市場教育費”，三來可以總結金龍魚推廣新產品的得失，最后，因為具有價格優(yōu)勢不愁擠不進市場。雖然在產品上是一個跟隨者，但在價格上又是一個領導者，所以中糧的姿態(tài)并不低，而是在玩狡猾的策略。
嘉里在價格上沒有中糧的這些優(yōu)勢，但它也積極地參與價格戰(zhàn)，因為業(yè)內人士都明白，還有70%的食用油市場是散裝油，降價可以挖掘這部分市場潛力。價格低了才能讓更多的散裝油消費者接受，讓小包裝油市場變大。
在食用油市場非打不可的價格戰(zhàn)中，中糧憑借成本優(yōu)勢，大顯身手。
金龍魚一直是我國食用油市場上的第一品牌，從中國沒有小包裝食用油到今天品種五花八門，金龍魚獲得了巨大的發(fā)展，也面臨新的威脅。金龍魚精心策劃后推出第二代調和油，想找到新的突破口，卻不想連連失誤，最終沒有達到企業(yè)預期目標。在產品轉型時的失誤，貽誤了新時期的戰(zhàn)機。
在色拉油市場，福臨門的市場占有率居第一，是非常大的障礙，一時無法超越。在高端油市場，由于中國人的生活不很富裕，并且高端油還沒有盛行，金龍魚推廣的高端粟米油、葵花籽油都不太理想。
金龍魚在調和油市場作得很成功，可是價格戰(zhàn)沖擊了調和油市場，其它食用油市場又無法迅速成長為利潤源。為了維持這一利潤源，嘉里仍把主要精力投入在調和油市場，推出具有新賣點的金龍魚第二代調和油。一來可以保住調和油市場份額，二來可以搶占部分花生油和色拉油市場。但是在推廣過程中，金龍魚出現(xiàn)了兩方面的嚴重失誤：
首先，信息傳遞方面有失誤。
第二代調和油以新的健康標準作為產品宣傳點，油中的飽和脂肪酸、單不飽和脂肪酸、多不飽和脂肪酸的比例為1∶1∶1，正符合中國營養(yǎng)學會DRI推薦的比值，這是一個非常好的市場切入點。前期的廣告很到位，使消費者將1∶1∶1標準與金龍魚第二代調和油自然聯(lián)系在一起。
1∶1∶1健康概念是很好的賣點，但是關于1∶1∶1的信息在傳播中出現(xiàn)了問題，很少有消費者弄清楚1∶1∶1標準對身體健康有什么好處。第二代調和油宣傳的是“1∶1∶1更健康”，這個信息太抽象，讓人納悶，為什么1∶1∶1會更健康？而且健康的概念太廣泛，就像說菜好吃，是辣得爽快還是酸得夠味，沒有一個更明確的含義。其實金龍魚想表達的是“營養(yǎng)均衡才是真的健康”，而1∶1∶1就是這個均衡的標準。金龍魚傳遞這個信息的方式有待考慮。
金龍魚第二代調和油的產品推廣手冊顯得既抽象又復雜，有人專門向各個賣場的促銷人員咨詢這個信息，結果每個促銷人員的解釋都不相同。內部對產品推廣手冊理解不透，外部更無法準確了解，使得1∶1∶1的健康信息沒有得到完全的傳播。
1∶1∶1標準是指飽和脂肪酸、單不飽和脂肪酸和多不飽和脂肪酸三者的比例。金龍魚考慮到人們平時食用大量的肉類食品，其中已含有了大量的飽和脂肪酸，為了維持健康標準，在研制第二代調和油時，根據(jù)中國人的營養(yǎng)狀況，特意將飽和脂肪酸的比例定在0.27左右。這是企業(yè)為人體健康研制產品做出的努力，為什么這一重要的數(shù)據(jù)不在宣傳中體現(xiàn)，信息傳遞中漏掉了重要信息。
本來這是出于對身體健康的考慮，但是在宣傳時僅僅強調1∶1∶1標準，而沒有說明第二代調和油中飽和脂肪酸實際是0.27，引起了公眾誤解，認為金龍魚存在廣告欺詐。結果在一片聲討浪潮中，金龍魚疲于被動應付，勉強度過難關?？上У氖?，它沒有把這個事件當作一個非常好的契機，向公眾推廣1∶1∶1標準和宣傳第二代產品研究更符合國人需要，變被動為主動。也許是一直走得太順，遇到危機事件缺乏應變能力，金龍魚的低調讓產品蒙上了一層陰影。
其次，處理兩代產品關系方面有失誤。
金龍魚的第一代產品和第二代產品同時在市場上出現(xiàn)，由于沒有處理好兩者的關系，導致推廣中出現(xiàn)一些失誤，主要有以下四點：
第一，兩代產品的包裝差異不大。包裝是營銷的重要要素，在產品換代時，要體現(xiàn)出兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別，讓消費者能立即認出是廠家產品的換代。而金龍魚兩代產品的包裝過于相近，給人的感覺是換不換代沒什么區(qū)別，甚至還有人看不出有了新產品上市。新老產品同時出現(xiàn)銷售時，應該有明顯的差異，讓消費者感受到產品在換代。如果消費者還糊里糊涂地將新老產品弄混，那不只影響新產品的推廣，更會讓兩種產品相互內耗。
第二，價格體系混亂。在消費終端，由于兩代產品包裝上的變化不明顯，消費者容易將兩者弄混，讓粗心的顧客誤認為是金龍魚價格波動。第一代5L的調和油零售價為38.5元，第二代5L的調和油零售價只貴了1.4元。在銷售渠道上，由于廠家對新產品促銷，對于經銷商而言，折算到第二代產品每箱的價格比第一代產品還低，一些經銷商便以第一代的價格銷售第二代產品。
第三，銷售網絡利潤降低。由于價格體系混亂，銷售網絡的利潤下降，特別是傳統(tǒng)的批發(fā)渠道的利潤下降更多，使經銷商沒有經營第二代產品的信心和動力。
第四，企業(yè)目標調整。嘉里最初的計劃是在第二代產品上市的相當一段時間內不追求銷量，只強調產品的賣點宣傳和推廣。但是嘉里在7月底就調整了計劃，給各辦事處下達新產品的銷量計劃。計劃突然改變，各辦事處轉而做增加銷量的促銷，而忽視了原先產品推廣的目標，沒有完成與消費者的信息溝通。
在產品換代戰(zhàn)略上，金龍魚也存在著失誤。第二代調和油推出不久，第一代產品便停止生產和銷售，這有企業(yè)戰(zhàn)略變化的原因，但也有以上失誤的原因。在第二代產品的信息還沒有完全被消費者理解、產品還沒有完全被消費者接受的情況下，冒然地停止對第一代產品的生產，是非常危險的。如果留下空檔，對手隨時會乘虛而入，商戰(zhàn)是不允許有絲毫的破綻。當新產品廣為接受時，老產品再漸漸隱退，遵循市場規(guī)律對產品的淘汰，才能將兩代產品的銜接做得自然無隙，避免留下對手有機可乘的市場空白。
信息傳遞和處理兩代產品關系方面的失誤，給第二代產品的推廣帶來很大阻力，沒有達到預期的效果。但是金龍魚投入巨資對第二代調和油進行宣傳，并且有第一代調和油忠實的市場作后盾，第二代調和油的銷售還沒有讓嘉里失望，只是代價過于昂貴。如果失誤少一些，也許這就是席卷調和油市場的最佳時機。
如果說第二代調和油所遇到的失誤是新環(huán)境下出現(xiàn)的，那金龍魚對經銷商的管理模式方面的失誤就是一直留有的隱患。
金龍魚的經銷商在起步階段時規(guī)模都比較小，金龍魚對他們的管理很像計劃經濟下政府對企業(yè)的管理，過多介入到如業(yè)務員的招聘和辭退、日常業(yè)務、送貨等經銷商內部事務中。等經銷商壯大以后，對這種家長制的作風很是反感，在合作中出現(xiàn)摩擦。汕頭一經銷商稱他們與金龍魚的合作關系是“一夫一妻制”，即每個經銷商只能代理金龍魚系列食用油，金龍魚在該地區(qū)也只找一個經銷商?？赡苁墙瘕堲~太看重每一個經銷商的地位，而管得太嚴。如同看到同事抽煙只是說句有害健康，但換成老公抽煙便會毫不猶豫地掐斷煙頭。金龍魚過多地干預經銷商的內部管理，影響了兩者的合作關系。
對經銷商沒有統(tǒng)一的考核標準，唯一指標就是銷量。對于新產品沒有合理的考核方法和獎勵，經銷商對新產品的推廣也漠不關心。對經銷商的考核缺乏有效性和激勵作用。
隨著大型賣場、連鎖超市的興起，與消費者生活緊密相關的商品都爭先恐后搶占一席之地，營銷渠道有了新的變化。大型賣場走俏，對供應商的要求是越來越高，由于經銷商沒有足夠的實力和權力，出現(xiàn)賣場與廠家直接合作的趨勢。為了提高銷售的水平，像寶潔、聯(lián)合利華等大公司都逐步從經銷商手中收回與大型賣場的合作。但是嘉里卻恰恰相反，是將與大型賣場的合作漸漸轉給經銷商運作。由于經銷商不能提供很好的服務，影響了金龍魚在大型賣場的銷售。金龍魚與經銷商、大型賣場的合作關系，限制了金龍魚在大型賣場的發(fā)展空間。
在第二代調和油推廣過程中的失誤會延誤商機，在對經銷商管理上的失誤會限制發(fā)展，無疑，這些都給對手留下了可乘之機。
油脂行業(yè)是一個高投入低回報的行業(yè)，嘉里糧油董事總經理李福官也無奈地說：“對任何一個糧油企業(yè)來講，動用幾個億的資金是很平常的事，但是回報一般只在2%～3%。”在這個行業(yè)，誰擁有成本優(yōu)勢和資金后盾，誰就擁有了主動發(fā)言權。
中糧恰巧就具有這些優(yōu)勢，所以他們也非常自豪地稱：“我的生產能力最大，產業(yè)鏈最齊，國際采購渠道最豐富和暢通，我的成本可以確定地說是國內最低的。只要我保平不虧，其他廠家就會出血。”
中糧有五個總投資超過20億元的食用油生產基地，這些生產基地是：位于江蘇張家港的東海糧油、位于山東日照的黃海糧油、位于天津的北海糧油、位于廣東增城的東洲糧油以及廣西的大海糧油。日榨油能力最小的也達到1700噸，總投資1.9億美元的東海糧油是目前亞洲規(guī)模最大、技術最先進的綜合糧油加工基地，以8000噸的日榨油能力成為世界第二大榨油廠。日處理油料量過萬噸的生產能力，讓中糧具有了令同行羨慕的生產規(guī)模，而規(guī)模效應注定它的生產成本要低出很多。
基地大部分設立在沿海地區(qū)，符合中糧立足沿海發(fā)達地區(qū)、輻射內地的產業(yè)布局。這個布局有兩大好處：第一，在銷售方面，沿海地區(qū)的購買能力強，是小包裝食用油的主要消費者，方便銷售運輸，有利于實施精耕細作的戰(zhàn)略；第二，在原料采購方面，可以大批量采購，利用港口的便利條件，從北到南地通過大船在幾個基地依次分卸，有利于實施大批量集中采購、分頭消化的策略。
中糧集團在增長戰(zhàn)略上，選擇一體化增長戰(zhàn)略，積極地發(fā)展產業(yè)鏈。中糧擁有從榨油、毛油、精煉、包裝到營銷的完整產業(yè)鏈，節(jié)省了環(huán)節(jié)更換帶來的一些不必要費用，也將各環(huán)節(jié)的成本控制在最低水平。
中糧與美國ADM都是國際糧油巨頭，強強聯(lián)合，形成優(yōu)勢互補，有利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置。同時，兩者都比較了解國際糧油作物的供求與價格變動，具有國際貿易優(yōu)勢，還可以降低采購成本。食用油的價格由原料供應和市場需求決定，中糧具有原料采購的優(yōu)勢，因而可以把產品定在較低的價格。
產品成本在企業(yè)競爭中具有決定性的意義，成本越低，說明企業(yè)消耗的物化勞動和活勞動越少。與競爭對手相比，在同一價格水平時，可以獲得更多的利潤，而利潤就是企業(yè)生存和發(fā)展的根本；或者在消耗同樣多的資源經營時，企業(yè)可以提供更多的產品，而更多的這些產品也是間接的利潤。只有當成本低了，單位產品的價格才能跟著降低，企業(yè)的產品就會具有很強的競爭力。所以，中糧的成本低，反應在市場上，就是它的產品具有競爭力。
中糧是全球500強企業(yè)，它的重要合作伙伴美國ADM也是全球500強企業(yè)，都有著雄厚的資本。在食用油行業(yè)的很多領域投資，都是中糧、美國ADM、新加坡Wilmar三者共同出資。像福臨門這樣重要的業(yè)務，中糧還可依托在香港上市的中糧國際加大投入。因而在食用油方面，中糧有著厚實的資金后盾。
中國年人均用油量正以每五年一公斤的速度增長，但是到2000年止，中國年人均十公斤的用油量僅為歐美發(fā)達國家水平的五分之一強。不完全統(tǒng)計，2000年，中國食用油消費量達1200多萬噸，銷售總額約600億人民幣。其中小包裝食用油消費量100萬噸約占總消費量的8%，銷售額約80億人民幣。
一邊是中國食用油市場的巨大潛力，一邊是小包裝食用油市場只占有很少的部分市場?？梢钥隙ㄊ堑?，中國的小包裝食用油還有很大的成長空間。目前沒有開發(fā)出來，其中一個重要的原因，是價格問題。從質上講，散裝油是無法與小包裝油相比的，但是它的價格低廉，又是很長時間留下的消費習慣，所以一時難以被取代。但是，取代是遲早的，如果誰能先將小包裝食用油的價格降下去，誰就先有機會挖掘出那部分潛在的散裝油市場。中糧具有全國最低的成本優(yōu)勢，它的前景是非?？捎^的。
食用油行業(yè)本來就是一個高投入的行業(yè)，需要有雄厚的資金作保障?，F(xiàn)在國內的小包裝食用油市場競爭非常激烈，不久國外企業(yè)會大舉入侵，不管是與本土企業(yè)激戰(zhàn)還是抵御外來企業(yè)，都需要資金作后盾。開發(fā)新的產品、拓展新的市場，這些也是要耗費巨資。中糧有充裕的資金和多渠道的來源，因此有了立身之本和發(fā)展之根。
同樣的產品，福臨門可以比金龍魚低1到3元，這是成本優(yōu)勢帶來的價格優(yōu)勢。將所有的金龍魚股份全部撤出，轉而加大對福臨門的投入。組建上海福臨門食品有限公司，加強對福臨門的營銷推廣能力。將福臨門業(yè)務注入在香港上市的中糧國際，加大對其資金投入。新建大海糧油工業(yè)（防城港）有限公司，負責生產福臨門系列食品油……中糧將它的優(yōu)勢轉到福臨門業(yè)務上，是要給福臨門創(chuàng)造一片廣闊的前景。
巨大的生產規(guī)模、完整的產業(yè)鏈、國際采購優(yōu)勢都是中糧低成本的保障，雄厚的資金基礎是中糧運作市場的后盾。正是因為中糧擁有食用油行業(yè)最重要的兩個優(yōu)勢，面對中國第一品牌金龍魚也毫無懼色，敢于底氣實足地高呼：將“福臨門”打造成中國食用油第一品牌。
嘉里是最早進入我國小包裝食用油市場的集團，經歷一番波折后，憑借創(chuàng)立的中國第一品牌金龍魚，終于登上中國市場的第一寶座。嘉里一坐便是多年，以絕對的市場優(yōu)勢傲視群雄，是毫無爭議的行業(yè)龍頭。
中糧本是嘉里的合作者，也是中國第一品牌金龍魚的打造者之一。但在創(chuàng)立自己的品牌福臨門后，便一直野心勃勃。福臨門迅速地成長為中國第二品牌，見時機成熟，中糧徹底拋出擁有的所有金龍魚股份，專心打造福臨門，正式向中國第一品牌宣戰(zhàn)。
一個是中國多年的第一品牌，一個是決心在三年內成為第一品牌的第二品牌；一個具有領先優(yōu)勢，一個具有后發(fā)優(yōu)勢。二者都有統(tǒng)領天下的志向和得天獨厚的優(yōu)勢，這場“第一品牌”之爭，已進入了實質性的階段。
第一，品牌之爭。
金龍魚是嘉里的頭號品牌，福臨門是中糧的麾下大將，在這兩個品牌上，集中體現(xiàn)了嘉里和中糧的品牌戰(zhàn)的具體打法。食用油是中國家庭的日常必須品，兩個品牌的名稱、包裝、廣告上都帶有濃濃的中國特色；食用油的主要購買者是家庭婦女，兩個品牌的品牌形象都以女性為主題，戰(zhàn)術上基本相同。但是金龍魚的定位更貼近現(xiàn)代女性，福臨門的定位更貼近享受生活的母親，購買的女性又大多在35歲以上，因而福臨門與最主要的消費者更為接近，占了一定優(yōu)勢。
嘉里實施多品牌戰(zhàn)略，中糧精耕細作品牌，兩者的品牌戰(zhàn)略有很大的差異。嘉里的多品牌戰(zhàn)略是很成功的，它有三四個品牌常常進入前十大品牌之中，是業(yè)內的品牌王。在多品牌戰(zhàn)略中，它可以在沒有對手的情況下設立對手，可以在同一個領域與自己的品牌直接競爭，雖然方法怪異，卻也走出了品牌路。但是由于品牌太多，它的很多小品牌無暇照應，只有極少的銷量，反而消耗了企業(yè)資源。中糧的品牌做得很成功，因為它是精心投入，福臨門迅速成長為第二品牌、魯花飛竄上第三品牌。除了四海是只在上海銷售的品牌，中糧是做一個就紅一個，使企業(yè)的資源得到了有效的利用。
第二，品類之爭。
食用油品類之間的爭奪是不露痕跡的戰(zhàn)爭，其幕后主使者是兩大集團。各品類食用油占有的市場份額呈金字塔狀。在最底層的色拉油市場，福臨門的市場占有率居第一，中糧把握住了小包裝食用油最大的低層市場。在中間層是調和油市場，金龍魚是這個市場當之無愧的老大，調和油市場承上啟下，還有很長一段時間的發(fā)展空間。在最上層是天然油，嘉里錯誤的預測使它將進入花生油市場的最好機會拱手讓給魯花，結果魯花憑借在花生油市場上的第一占有率而登上了全國第三的位置；金龍魚繼而推出在歐美極為流行的粟米油，半年后福臨門推出玉米胚芽油，兩者用的原料都是玉米胚芽，福臨門從命名上給人更專業(yè)的形象；金龍魚的葵花油，福臨門的維A油，都是集團間爭奪高端市場的炒作賣點。嘉里和中糧都在分割產品金字塔，兩者各不相讓，均占有了比較穩(wěn)固的領地。
第三，價格之爭。
嘉里和中糧的交鋒是由來已久，只是僅在小區(qū)域發(fā)生，而全面大規(guī)模戰(zhàn)爭的開始，是2001年的中秋價格戰(zhàn)役。兩者都堅信價格戰(zhàn)是非打不可，也做好了浴血奮戰(zhàn)的準備。通過殘忍的價格戰(zhàn)，許多雜亂的小企業(yè)被擠出食用油市場，剩下的是嘉里和中糧更加赤裸的對戰(zhàn)。嘉里保持金龍魚的高姿態(tài)，讓其它品牌跟著降價，以應付自毀利潤帶來的潛在危機。中糧則顯得從容不迫，因為它具有全國最低的成本，價格戰(zhàn)是它最鋒利最堅固的寶劍。只要價格戰(zhàn)有效，中糧必定是最后的贏家。
金龍魚品牌及其營銷網絡比福臨門更有優(yōu)勢，但是嘉里犯下的一些失誤削弱了優(yōu)勢，給對手留下了可乘之機。為了鞏固品牌，嘉里新近推出金龍魚第二代調和油，本是為了扭轉戰(zhàn)機，不想在推廣過程中出現(xiàn)諸多失誤，反而影響了原有的品牌。在營銷網絡上，過多的參與經銷商內部管理、將大型賣場業(yè)務轉給經銷商，這些舉措削弱了網絡的營銷力量。
福臨門是中糧重點打造的品牌，是中糧心目中的未來中國第一品牌。中糧有這個信心來自于它的兩大優(yōu)勢，即成本和資本。中糧擁有中國最大的生產規(guī)模、中國最全的產業(yè)鏈、國際采購優(yōu)勢，因而它的成本可以控制在全國最低線，這也是它敢于發(fā)動價格戰(zhàn)的原因。同時，中糧及其伙伴都是全球500強企業(yè)，具有雄厚的資金。在食用油行業(yè)，成本和資本是最重要的兩個因素，碰巧中糧都具備，所以中糧旗下的福臨門具有可觀的發(fā)展前景。
金龍魚捍衛(wèi)第一品牌，福臨門爭當?shù)谝黄放?，而到底誰是中國未來的第一品牌，答案不久便可知分曉。
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