可口可樂(lè)在世界創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，憑借冒著氣泡幾乎是糖水的深褐色液體走遍全球，每天還有超過(guò)10億杯這樣的液體被世界各地的人享用。說(shuō)可口可樂(lè)是一種飲料，不如說(shuō)可口可樂(lè)是一種觀念。

可口可樂(lè)走到哪，其蘊(yùn)涵的美國(guó)文化就帶到哪。有人戲言，抽著萬(wàn)寶路、喝著可口可樂(lè)就是美國(guó)人。一個(gè)品牌在某種時(shí)刻代表著一個(gè)國(guó)家的文化時(shí)，可見(jiàn)它文化的深厚。

“彩票中頭獎(jiǎng)、當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)、戰(zhàn)勝可口可樂(lè)”是美國(guó)人心中不可思議的事，這是對(duì)可口可樂(lè)的贊譽(yù)，也是對(duì)后來(lái)者的警告。一個(gè)品牌到了沒(méi)人認(rèn)為可以戰(zhàn)勝時(shí)，可見(jiàn)它實(shí)力的強(qiáng)大。

娃哈哈也在東方創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，就是戰(zhàn)勝可口可樂(lè)。2002年，娃哈哈各類(lèi)飲料總產(chǎn)量達(dá)320萬(wàn)噸，計(jì)150億瓶以上，第一次超過(guò)了可口可樂(lè)在中國(guó)內(nèi)地的飲料總產(chǎn)量。

雖然不是完完全全的勝利，但當(dāng)拿出實(shí)實(shí)在在的總產(chǎn)量對(duì)比時(shí)，我們?nèi)砸獮橹駣^。因?yàn)樗且粋€(gè)出世不久的品牌，沒(méi)有可以媲美的深厚文化；它在14年前還是校辦小廠(chǎng)，沒(méi)有可以匹敵的強(qiáng)大實(shí)力。而今天，它取得了傲人的業(yè)績(jī)，我們難道不該為之喝彩、為之鼓舞嗎？

它們都是奇跡的創(chuàng)造者，它們都有成功的秘笈，在雙方拚殺的刀光劍影下，我們亦能悟出一些精彩的招式。

一、非常營(yíng)銷(xiāo)，通路制勝

娃哈哈擁有科學(xué)而成功的適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的銷(xiāo)售模式，其精華是銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。正是這遍布全國(guó)城鄉(xiāng)、無(wú)以匹敵的強(qiáng)勢(shì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，為消費(fèi)者提供了便利，與經(jīng)銷(xiāo)商取得了合作，最終在2002年激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，使娃哈哈戰(zhàn)勝了可口可樂(lè)。

1、非常出世

娃哈哈的前身是杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠(chǎng)，是宗慶后與兩名退休教師，在借款14萬(wàn)元的情況下創(chuàng)辦的。當(dāng)時(shí)誰(shuí)會(huì)想到，就是這家從賣(mài)四分錢(qián)一支棒冰開(kāi)始的校辦廠(chǎng)，創(chuàng)造了未來(lái)國(guó)內(nèi)飲料食品的第一品牌。

當(dāng)時(shí)中國(guó)已有3000多家保健品企業(yè)，而保健飲料達(dá)38種，可是兒童營(yíng)養(yǎng)液方面還是市場(chǎng)空白。1989年，在“藥食同源”的中醫(yī)食療理論指導(dǎo)下，開(kāi)發(fā)的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”一炮走紅，使娃哈哈找到了發(fā)展之路，到1991年，其產(chǎn)值已突破億元。有這樣的業(yè)績(jī)作后盾，宗慶后便大膽地帶領(lǐng)僅有的100多名員工和6000多萬(wàn)元存款，以8000萬(wàn)元的代價(jià)，兼并了有2000多名員工、6萬(wàn)多平方米廠(chǎng)房的曾是全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠(chǎng)，正式組建杭州娃哈哈集團(tuán)公司，走上了穩(wěn)步發(fā)展的道路。在1996年，娃哈哈又以部分固定資產(chǎn)作投入，與外方合資成立五家公司，先引進(jìn)4500多萬(wàn)美元，后又追加2620萬(wàn)美元，從國(guó)外引進(jìn)大量90年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)線(xiàn)，促使了娃哈哈更快地在發(fā)展路途中前進(jìn)。1996年與達(dá)能合資，使娃哈哈獲得了雄厚的資金。但至今外界仍不清楚合資細(xì)節(jié)，只知道當(dāng)時(shí)娃哈哈提出了“三個(gè)堅(jiān)持”，即一要堅(jiān)持合資不合品牌；二要堅(jiān)持娃哈哈全權(quán)經(jīng)營(yíng)；三要堅(jiān)持所有退休工人和職工全部納入合資企業(yè)。雖然不知道輸入了多少外資血液，但至今，宗慶后仍是娃哈哈百分之百的當(dāng)家人。在許多企業(yè)都為融資犯愁時(shí)，宗慶后卻輕松地說(shuō)，娃哈哈目前沒(méi)有一分錢(qián)銀行貸款，倒是有六七億的常年存款。2000年，娃哈哈的飲料產(chǎn)量約占到全國(guó)飲料總量的15%，娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥銷(xiāo)量居全國(guó)第一，而乳酸飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷(xiāo)量已躋身世界巨頭之列。此時(shí)，娃哈哈公司在全國(guó)已有40多家全資或控股子公司，總資產(chǎn)達(dá)44億元，是中國(guó)最大的食品飲料企業(yè)。2002年，娃哈哈飲料總產(chǎn)量達(dá)320萬(wàn)噸，第一次超過(guò)了可口可樂(lè)在中國(guó)內(nèi)地的飲料總產(chǎn)量，銷(xiāo)售收入75億元，利稅17.3億元，利潤(rùn)為12.4億元，企業(yè)凈資產(chǎn)為56億元，這些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)已連續(xù)多年穩(wěn)居我國(guó)食品飲料業(yè)首位。

在剛開(kāi)始，得知娃哈哈要生產(chǎn)碳酸飲料時(shí)，一位哈佛大學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)教授驚訝地告訴宗慶后：“你知道嗎?在美國(guó)，有三件事被認(rèn)為是只有靠上帝幫忙才能實(shí)現(xiàn)的，一是彩票中頭獎(jiǎng)，二是當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)，三是戰(zhàn)勝可口可樂(lè)。”這在可樂(lè)故土看來(lái)不可思議的事，卻沒(méi)有動(dòng)搖倔強(qiáng)的東方人，他決心迎著強(qiáng)敵，讓非?？蓸?lè)非常出世。當(dāng)杭州下沙工業(yè)園的生產(chǎn)線(xiàn)走下第一瓶非?？蓸?lè)時(shí)，中國(guó)的可樂(lè)史即將因此改變，世界的可樂(lè)觀也即將因此改變。

非?？蓸?lè)與可口可樂(lè)的第一次較量是試探性的，這并非弱者的怯懦，而是智者的謹(jǐn)慎。宗慶后親自捧著三瓶沒(méi)有標(biāo)簽的飲料去美國(guó)請(qǐng)專(zhuān)家品嘗，一瓶是中國(guó)生產(chǎn)的可口可樂(lè)，一瓶是美國(guó)本土生產(chǎn)的可口可樂(lè)，還有一瓶就是自己生產(chǎn)的非?？蓸?lè)。結(jié)果令人滿(mǎn)意，讓宗慶后下定決心將較量升級(jí)，從暗處走向明處。

1998年6月10日，世界杯足球賽首場(chǎng)比賽在法國(guó)巴黎拉開(kāi)帷幕。賽場(chǎng)四周是“Coca-Cola”碩大的標(biāo)牌，而國(guó)內(nèi)的電視屏幕上卻在黃金時(shí)間亮出“非?？蓸?lè)，中國(guó)人自己的可樂(lè)”、“非?？蓸?lè)，非常選擇”，巴西球隊(duì)與蘇格蘭球隊(duì)在賽場(chǎng)上大張旗鼓兩軍對(duì)陣的同時(shí)，可口可樂(lè)與非?？蓸?lè)的較量也悄然開(kāi)始。

“中國(guó)人自己的可樂(lè)”并非宗慶后首創(chuàng)，早在20世紀(jì)80年代后半期就有國(guó)人嘗試，但都已成傷心往事。在舊傷未愈之際，不少人內(nèi)心悲唱“別在傷口上灑鹽”，更有甚者，忍不住牢騷兩句——“非?？蓸?lè)，非?？尚Α?、“非?？蓸?lè)，非死不可”。

也許是可口可樂(lè)的百年形象過(guò)于根深蒂固，讓我們忽視了非?？蓸?lè)的潛在威力；也許可樂(lè)本來(lái)就是外來(lái)品，讓我們對(duì)能擁有自己的可樂(lè)有幾分懷疑，但當(dāng)非?？蓸?lè)充斥著我們的眼球和耳朵、進(jìn)入我們干渴的胃時(shí)，才激動(dòng)地相信－－中國(guó)人真的有了自己的可樂(lè)。

1998年，可口可樂(lè)系列碳酸飲料銷(xiāo)售194萬(wàn)噸，百事可樂(lè)系列碳酸飲料銷(xiāo)售76萬(wàn)噸，而娃哈哈非常系列碳酸飲料僅銷(xiāo)售7.38萬(wàn)噸。但到2001年，在中國(guó)市場(chǎng)上，非?？蓸?lè)銷(xiāo)量已逼近百事可樂(lè)達(dá)59.5萬(wàn)噸，娃哈哈系列飲料總產(chǎn)量與可口可樂(lè)打成平手達(dá)250萬(wàn)噸，娃哈哈以年銷(xiāo)售62億元人民幣的業(yè)績(jī)，繼續(xù)保持1994年以來(lái)中國(guó)本土飲料業(yè)龍頭老大的寶座。2002年是令人震奮的一年，娃哈哈集團(tuán)的各類(lèi)飲料總產(chǎn)量第一次超過(guò)了可口可樂(lè)在中國(guó)大陸的飲料總產(chǎn)量，西方不可能實(shí)現(xiàn)的神話(huà)在中國(guó)變成了現(xiàn)實(shí)。

但在同一時(shí)期，其它中國(guó)本土飲料的情形不容樂(lè)觀，健力寶轉(zhuǎn)手、樂(lè)百氏易幟、旭日升衰落，與之相比，可口可樂(lè)的經(jīng)久不衰，非?？蓸?lè)的異軍突起，讓人陷入了深深的思索。

2、非常營(yíng)銷(xiāo)

有人將90年代后在中國(guó)市場(chǎng)上具有代表性的營(yíng)銷(xiāo)分為五大流派：一是技巧流，靈活、機(jī)智、大膽，利用營(yíng)銷(xiāo)技巧組合，制造熱點(diǎn)、搶占先機(jī)、順應(yīng)形勢(shì)，以樂(lè)百氏、步步高等企業(yè)為代表；二是宇宙流，目光遠(yuǎn)大、揮金如土、出手不凡，營(yíng)銷(xiāo)中算大帳、輕小節(jié)，以海爾、長(zhǎng)虹等企業(yè)為代表；三是學(xué)術(shù)流，注重營(yíng)銷(xiāo)要素和策略組合，科學(xué)策劃，以寶潔、摩托羅拉等企業(yè)為代表；四是功利流，沒(méi)有企業(yè)理念和長(zhǎng)久的策略，以投機(jī)主義去順應(yīng)市場(chǎng)，時(shí)以陰謀取勝，敗則全身而退，以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表；五是自然流，重視構(gòu)建市場(chǎng)、品牌、網(wǎng)絡(luò)，養(yǎng)精蓄銳，適時(shí)而發(fā)，以娃哈哈、聯(lián)想等企業(yè)為代表。

各個(gè)流派都有成功的代表，也并非某個(gè)流派一定要優(yōu)于其它。真正好的營(yíng)銷(xiāo)，就是適合企業(yè)、適合市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)。而娃哈哈正是找到了適合自己的方式，而得以笑傲江湖，輕聲哈哈一笑，就問(wèn)足可樂(lè)市場(chǎng)，將非?？蓸?lè)呈現(xiàn)于國(guó)人面前，與可口、百事兩位前輩三分天下。

而事實(shí)上，娃哈哈并不能簡(jiǎn)單地歸為自然流。萬(wàn)物萬(wàn)態(tài)，如果要更確切一些，則是娃哈哈人自己的非常營(yíng)銷(xiāo)。

多年的商海實(shí)戰(zhàn)，為娃哈哈積累了一套頗有實(shí)效的“營(yíng)銷(xiāo)控制論”，在他們的眼中，經(jīng)商的過(guò)程就是控制與反控制的過(guò)程，企業(yè)的決策就體現(xiàn)在“控制什么”與“怎么控制”上。而最為關(guān)鍵的，就是對(duì)價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏的控制。

控制論的“樞紐”是價(jià)差，這關(guān)系到營(yíng)銷(xiāo)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的利益分配。合理地分配產(chǎn)品從廠(chǎng)家到消費(fèi)者手中所經(jīng)過(guò)的所有批發(fā)商和零售商的利益，才能使經(jīng)銷(xiāo)商樂(lè)意且順利地銷(xiāo)售產(chǎn)品，不但能保證市場(chǎng)暢通，更能控制市場(chǎng)。娃哈哈非常重視“利益的有序分配”，也就是要讓營(yíng)銷(xiāo)鏈中的每個(gè)人都有錢(qián)賺。因?yàn)樵谑袌?chǎng)機(jī)制下，每個(gè)運(yùn)作的主體都應(yīng)有自己的驅(qū)動(dòng)利益，而只有在保證別人利益的前提下，才能做到真正的有效合作。

在推廣一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，大多數(shù)廠(chǎng)商是將促銷(xiāo)重點(diǎn)放在終端消費(fèi)者身上，而娃哈哈則更看重經(jīng)銷(xiāo)商。推出各種促銷(xiāo)政策時(shí)，首先考慮的是經(jīng)銷(xiāo)商利益。只有經(jīng)銷(xiāo)商有利可圖了，他才會(huì)積極地配合廠(chǎng)商活動(dòng)，使促銷(xiāo)達(dá)到預(yù)先的期望，同時(shí)，又保護(hù)了整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系，等價(jià)差體系形成后，再將更多的優(yōu)惠政策放在零售終端。娃哈哈的作法就是先有穩(wěn)靠的渠道，再打開(kāi)終端。用一個(gè)簡(jiǎn)單的比喻，娃哈哈先修自來(lái)水管，再吆喝這兒的水暢通甘美，快來(lái)喝呀。而一般的企業(yè)則是先拉來(lái)一大幫等水喝的人，再告訴管道工，那有人要喝水，還不趕快把管子架過(guò)去。這是兩種相反的操作，前者保證了用戶(hù)的需要及時(shí)得到滿(mǎn)足，又調(diào)動(dòng)了管道工的積極性。后者當(dāng)然要保險(xiǎn)些，極少出現(xiàn)白修管道的危險(xiǎn)，但是如果讓用戶(hù)久等，或是突然管道又出了問(wèn)題，那時(shí)損失的恐怕不是停滯期的利益，而是用戶(hù)和管道工對(duì)供水人的懷疑。

控制論的難點(diǎn)是對(duì)區(qū)域的控制，各區(qū)域間的沖貨行為令廠(chǎng)商大為頭疼，別說(shuō)是送出去的貨，就是嫁出去的女兒也難保不會(huì)改嫁。中國(guó)地域廣闊，各區(qū)域間的差異巨大，為了盡量地開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，各地的政策自然有頗多異處。許多經(jīng)銷(xiāo)商將產(chǎn)品易地而售，自然就將這些異處變成了好處。而在他們中飽私囊之際，已造成了市場(chǎng)秩序大亂。左手打右手，最后疼的還是廠(chǎng)商自己。

而娃哈哈為了杜絕沖貨行為，成立一個(gè)機(jī)構(gòu)在全國(guó)巡查，對(duì)違規(guī)的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)施業(yè)內(nèi)少有的嚴(yán)厲處罰。無(wú)論走到哪兒，宗慶后都要看看商品上面的編號(hào)，如發(fā)現(xiàn)編號(hào)不是該地區(qū)的，便要嚴(yán)查到底。

貓能逮老鼠，但還有個(gè)打盹的時(shí)候。要是喂飽了老鼠，讓它幫著搬雞蛋，要是管好了，說(shuō)不準(zhǔn)它還是農(nóng)家的好幫手。誰(shuí)說(shuō)老鼠天生是賊，它也是迫于生計(jì)，不得以而為之。這點(diǎn)宗慶后就看得很透，他對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商更多的是扶持，一方面是精選合作對(duì)象，另一方面是保證合作的利益。對(duì)于小經(jīng)銷(xiāo)商，則有意識(shí)地劃分輻射范圍，鼓勵(lì)其精心經(jīng)營(yíng)，挖掘本區(qū)域的潛力。

許多企業(yè)為了擴(kuò)大銷(xiāo)售、促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，喜歡在一個(gè)區(qū)域選擇多家經(jīng)銷(xiāo)商，以為對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起奇效的競(jìng)爭(zhēng)在這仍然可以形成無(wú)形的約束力和驅(qū)動(dòng)力。卻不知，因?yàn)闆](méi)有把經(jīng)銷(xiāo)商納入到自己的利益體系，對(duì)于類(lèi)似于窩里斗的行為視而不見(jiàn)，最終挫傷了經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。而娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一家經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)，并派人無(wú)償?shù)貛椭溟_(kāi)展銷(xiāo)售工作，力求合作一家，成功一家。經(jīng)銷(xiāo)商體會(huì)到同一的利益，樂(lè)意支付預(yù)付貨款，并實(shí)實(shí)在在地實(shí)施總部下達(dá)的各種政策，結(jié)果自然是皆大歡喜。

控制論中最能體現(xiàn)企業(yè)自信和能力的，是對(duì)品種和節(jié)奏的控制。由于娃哈哈在市場(chǎng)上處于領(lǐng)導(dǎo)地位，許多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略主要是針對(duì)它的。娃哈哈雖然每天都在收集全國(guó)各地對(duì)手針對(duì)性的最新動(dòng)向，但宗慶后并沒(méi)有在刀光劍影中迷失自我，而是大度地應(yīng)對(duì)——以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。

在營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)中，難免會(huì)遇到對(duì)手強(qiáng)烈的攻擊，特別是使用當(dāng)前最為流行、也最具殺傷力的低價(jià)策略時(shí)，娃哈哈并不急于立即對(duì)抗。為了避免兩敗俱傷，娃哈哈則避開(kāi)最激烈的對(duì)戰(zhàn)，在別的產(chǎn)品上繼續(xù)推廣，樹(shù)立自己的品牌優(yōu)勢(shì)。當(dāng)對(duì)手費(fèi)盡心力將市場(chǎng)奪到手，廣告力度的下降、價(jià)格的上升，是再自然不過(guò)的事，而此刻娃哈哈再實(shí)施強(qiáng)促銷(xiāo)，必事半功倍。如此一個(gè)回合，對(duì)手耗去了大量財(cái)力和精力，還沒(méi)等真正獲利，控制權(quán)又輕松地回落到娃哈哈手中。娃哈哈人將這一精明的策略稱(chēng)之為“彈鋼琴”?！　?/span>

娃哈哈摸索出一套作為營(yíng)銷(xiāo)核心戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的“宗氏兵法”，其核心就是萬(wàn)變不離其“宗”，而這個(gè)“宗”就是市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。當(dāng)有人問(wèn)道：“娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)的特色是什么？”宗慶后自信地答道：“速度。”現(xiàn)有的娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，可以保證新產(chǎn)品出廠(chǎng)不到一周的時(shí)間，就可以進(jìn)入全國(guó)各地100萬(wàn)家零售店。因此，非?？蓸?lè)只用了幾年時(shí)間，就形成了百事可樂(lè)用了十年的時(shí)間才形成的市場(chǎng)規(guī)模。宗慶后提出“2003年要行動(dòng)在別人的前面，搶占市場(chǎng)先機(jī)”，娃哈哈在新年的初三就召開(kāi)了全體省級(jí)經(jīng)理會(huì)議，并要求在元宵節(jié)以前召開(kāi)完零售商的產(chǎn)品訂貨會(huì)。

為了在營(yíng)銷(xiāo)中處于主動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，娃哈哈在2002年發(fā)動(dòng)一場(chǎng)針對(duì)兩樂(lè)系、臺(tái)資系的大決戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)稱(chēng)為“三全戰(zhàn)役”，即全面開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、全面開(kāi)發(fā)品種、全面啟動(dòng)市場(chǎng)。這意味著一直以農(nóng)村包圍城市為指導(dǎo)思想的娃哈哈，將全面攻城。一面可以攻占對(duì)手衰落留下的市場(chǎng)，一面在兩樂(lè)、統(tǒng)一、康師傅固守的地帶開(kāi)辟新戰(zhàn)場(chǎng)牽制對(duì)手，主動(dòng)出擊。

而在非常營(yíng)銷(xiāo)中最讓人叫絕的，是娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。正是這張非常網(wǎng)絡(luò)，才讓娃哈哈敢與兩樂(lè)叫板。

3、非常網(wǎng)絡(luò)

宗慶后被譽(yù)為中國(guó)最善于“編網(wǎng)”的企業(yè)家，他編織了一張非常網(wǎng)絡(luò)，但他本人是很低調(diào)的。這有點(diǎn)像聰明的蜘蛛，編網(wǎng)時(shí)默默辛勤，織好網(wǎng)時(shí)靜靜等待，而當(dāng)你無(wú)意間抬頭仰望時(shí)，才驚詫于何時(shí)有了這張美麗龐大的網(wǎng)。然而，并非辛勤就能建好營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，在營(yíng)銷(xiāo)界內(nèi)，渠道管理就被稱(chēng)為“最大的營(yíng)銷(xiāo)難題”。

娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)模式分為三個(gè)階段：

第一階段，與國(guó)營(yíng)糖酒批發(fā)公司及其下屬二、三級(jí)批發(fā)站合作，借用其現(xiàn)有的銷(xiāo)售渠道。娃哈哈搶占先機(jī)，借勢(shì)打開(kāi)銷(xiāo)路。

第二階段，與各地市場(chǎng)中的大戶(hù)聯(lián)手，通過(guò)大小經(jīng)銷(xiāo)商編織靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。這是順應(yīng)90年代中期出現(xiàn)的新變化，因?yàn)榛钴S的個(gè)體批發(fā)商已沖亂了國(guó)營(yíng)糖酒公司的渠道。但娃哈哈并沒(méi)有因?yàn)樵畜w系的衰落而衰落，卻瞧準(zhǔn)了個(gè)體私營(yíng)批發(fā)商的靈活性，與之創(chuàng)建了新的營(yíng)銷(xiāo)渠道。

第三階段，組建自己的“聯(lián)銷(xiāo)體”網(wǎng)絡(luò)，形成新的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)，即總部——各省區(qū)分公司——特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。這是因?yàn)?996年前后，隨著越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)保健品、飲料市場(chǎng)，讓市場(chǎng)空前繁榮，也讓競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，娃哈哈審時(shí)度勢(shì)，摒棄了原來(lái)粗放式的營(yíng)銷(xiāo)模式。新的運(yùn)作是讓特約一級(jí)批發(fā)商在年初先交預(yù)付款，娃哈哈則支付給他與銀行相當(dāng)?shù)睦?，這樣每次提貨時(shí)，就可結(jié)清上一次的貨款。而特約一級(jí)批發(fā)商又可在自己的勢(shì)力范圍內(nèi)，發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商與二級(jí)批發(fā)商。

毛澤東通過(guò)農(nóng)村包圍城市，取得革命的勝利，這是因?yàn)橹袊?guó)人大多數(shù)是農(nóng)民。今天的企業(yè)家喜歡洋洋自得地說(shuō)，要是全中國(guó)人都買(mǎi)一次我的產(chǎn)品，那我的產(chǎn)品就買(mǎi)瘋了。說(shuō)完這話(huà)，很多人又將農(nóng)民劃在圈外，不是對(duì)泥腿農(nóng)民伯伯發(fā)怵，實(shí)在是考慮到農(nóng)村消費(fèi)能力低下、銷(xiāo)售渠道不暢，怏怏地望其興嘆。然而，娃哈哈只用了區(qū)區(qū)2000人就辦到了別人有心無(wú)力的事，它靠的就“聯(lián)銷(xiāo)體”路線(xiàn)。

打天下難，安天下更難。許多企業(yè)都在小心呵護(hù)好不容易奪來(lái)的市場(chǎng)，采用各種方式維護(hù)市場(chǎng)安全，跨國(guó)品牌經(jīng)常采用“技術(shù)升級(jí)法”，利用強(qiáng)大的技術(shù)將對(duì)手甩在身后，保持企業(yè)在行業(yè)的技術(shù)前沿優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)品牌經(jīng)常采用“梯度降價(jià)法”，依靠規(guī)模形成成本優(yōu)勢(shì)，保持產(chǎn)品的價(jià)格處在較低水平，讓后進(jìn)者難以在這一價(jià)格下支撐企業(yè)。而娃哈哈目前正在嘗試的是“通路重組法”，也就是讓龐大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)成為對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)的壁壘。

宗慶后雄心勃勃，推出了一個(gè)名為“蜘蛛戰(zhàn)役”的計(jì)劃，就是要在三年內(nèi)構(gòu)筑一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，一個(gè)區(qū)域內(nèi)只有一個(gè)批發(fā)商，該批發(fā)商只賣(mài)給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批和零售商銷(xiāo)售。最后將國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料銷(xiāo)售商聚在旗下，形成一個(gè)近于全封閉的規(guī)范系統(tǒng)，這也許是未來(lái)中國(guó)最龐大的城鄉(xiāng)批零網(wǎng)絡(luò)，恐怕目前中國(guó)市場(chǎng)上還沒(méi)有一家企業(yè)有這樣的野心。

按照這個(gè)計(jì)劃，娃哈哈三年的營(yíng)銷(xiāo)工作應(yīng)是“撒網(wǎng)——收網(wǎng)——修網(wǎng)——固網(wǎng)，收中帶修，修中變大，大而持固”。過(guò)去考核銷(xiāo)售人員以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)槲ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)，以每年銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)幅度及銷(xiāo)售總額為評(píng)價(jià)工作是否稱(chēng)職的依據(jù)。而今天的娃哈哈，更加看重對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程的考核?？己藰?biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變，正是體現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)理念的轉(zhuǎn)變。

“蜘蛛戰(zhàn)役”的戰(zhàn)略目標(biāo)是“強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品，透明的政策，封閉的網(wǎng)絡(luò)”。只要這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建成功，那么產(chǎn)品價(jià)格和促銷(xiāo)策略完全在企業(yè)的控制之下，就像宗慶后所說(shuō)：想怎么打，就怎么打?！?/p>

構(gòu)建這個(gè)龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)基于三大要點(diǎn)。第一，企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商之間實(shí)行雙贏的聯(lián)銷(xiāo)體制度。娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市與1000多家具有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商合作，構(gòu)建了幾乎覆蓋中國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠(chǎng)商聯(lián)合銷(xiāo)售體系，與上千家企業(yè)共同聯(lián)手奮戰(zhàn)。第二，構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)。在聯(lián)銷(xiāo)體的基礎(chǔ)上，建立特約二批商營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)了產(chǎn)品的滲透力，也提高了經(jīng)銷(xiāo)商的控制力，進(jìn)一步編織封閉式的蜘蛛網(wǎng)式營(yíng)銷(xiāo)體系。第三，與經(jīng)銷(xiāo)商共創(chuàng)品牌。娃哈哈實(shí)行銷(xiāo)售區(qū)域責(zé)任制，明確了經(jīng)銷(xiāo)權(quán)利與義務(wù)，讓經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)識(shí)到品牌、利益、市場(chǎng)是相互的，使雙方更好的合作。娃哈哈的通路戰(zhàn)略是：永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制，從聯(lián)銷(xiāo)體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷(xiāo)售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體網(wǎng)絡(luò)成員。

非常可樂(lè)在強(qiáng)敵席卷中國(guó)之際誕生，實(shí)在是非常出世，而在非常營(yíng)銷(xiāo)的指導(dǎo)下，利用非常網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造了弱者向強(qiáng)者挑戰(zhàn)、并由弱到強(qiáng)的奇跡。

二、兵敗農(nóng)村，走本土化

營(yíng)銷(xiāo)渠道是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中最為基礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，無(wú)論面對(duì)那個(gè)國(guó)家，那類(lèi)市場(chǎng)，都有從生產(chǎn)商、提供者到最終消費(fèi)者的流通路徑。隨著營(yíng)銷(xiāo)觀念的變化，特別是現(xiàn)代物流理論和實(shí)踐的發(fā)展，營(yíng)銷(xiāo)渠道的重要性被空前的提到了一個(gè)新的認(rèn)識(shí)高度。在新一輪對(duì)抗中，娃哈哈是真的笑哈哈，可口可樂(lè)卻難以可樂(lè)。暫時(shí)的失敗并不是定局，但可口可樂(lè)在渠道方面和品牌方面都遇到了難題。

1、戰(zhàn)敗因

可口可樂(lè)的產(chǎn)品在一線(xiàn)城市零售點(diǎn)的鋪貨率接近100%，這給可口可樂(lè)公司敲響了警鐘：可口可樂(lè)產(chǎn)品在這些城市的拓展空間已非常有限。娃哈哈擔(dān)心可口可樂(lè)在大城市站穩(wěn)陣腳后向下級(jí)城市滲透，同樣，可口可樂(lè)也擔(dān)心娃哈哈以農(nóng)村市場(chǎng)為基礎(chǔ)沖擊一線(xiàn)城市市場(chǎng)。這是一場(chǎng)比速度的戰(zhàn)爭(zhēng)，看誰(shuí)能先進(jìn)入對(duì)方市場(chǎng)，而營(yíng)銷(xiāo)渠道就是它們加速行駛的快車(chē)道。

可口可樂(lè)初進(jìn)入中國(guó)時(shí)，就投入了較大的經(jīng)費(fèi)進(jìn)行渠道建設(shè)，把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)中國(guó)150多個(gè)人口過(guò)100萬(wàn)的城市，針對(duì)性地進(jìn)行分銷(xiāo)。在這些城市布滿(mǎn)公司的“點(diǎn)”后，又將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)人口50萬(wàn)以上的城市。希望通過(guò)從大到小、步步推進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)，形成全國(guó)性的巨大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

戰(zhàn)略是宏偉的，但是可口可樂(lè)犯了一個(gè)重要的錯(cuò)誤，就是輕視經(jīng)銷(xiāo)商的作用，將注意力放在基層的銷(xiāo)售點(diǎn)。經(jīng)銷(xiāo)商不是被看作可靠的合作伙伴，而被認(rèn)為是引起市場(chǎng)失控、信息失真的直接原因。雖然與經(jīng)銷(xiāo)商仍在打交道，卻又提倡渠道深耕，查詢(xún)?cè)撆l(fā)商的下一層銷(xiāo)售渠道，然后與之進(jìn)行直接接觸。這樣一層層查詢(xún)下去，直到將重心移至直銷(xiāo)點(diǎn)。如此不真誠(chéng)的合作，怎么會(huì)讓經(jīng)銷(xiāo)商安心，當(dāng)然也不會(huì)全心全意地配合公司策略，因而形成了一個(gè)相互不信任的惡性循環(huán)。就算可口可樂(lè)“渠道深耕、取小棄大”的策略真的能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的完全控制，但要在中國(guó)廣闊的地域上，將企業(yè)的觸須伸向每一個(gè)角落是不現(xiàn)實(shí)的。更何況中國(guó)還有很大一片農(nóng)村市場(chǎng)是硬骨頭，有牙還不一定咬得動(dòng)，不借用外力又怎么能行。正是渠道管理的理念有別，使得可口可樂(lè)一直難以打開(kāi)農(nóng)村市場(chǎng)，在此痛失了大量消費(fèi)者，其銷(xiāo)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在了娃哈哈之后。所以提起農(nóng)村市場(chǎng)，可口可樂(lè)暗然神傷，如果還不吸取教訓(xùn)，真不知會(huì)不會(huì)成為“永遠(yuǎn)的痛”。

真正影響可口可樂(lè)市場(chǎng)的，不只是娃哈哈的非常可樂(lè)，還有漸漸取代可樂(lè)的非碳酸飲料產(chǎn)品?？煽诳蓸?lè)的碳酸飲料太出名，反而成了它在非碳酸飲料業(yè)延伸品牌的阻力。由于可口可樂(lè)現(xiàn)有品牌都是非常成功的碳酸飲料,很容易讓人產(chǎn)生聯(lián)想，而這種聯(lián)想正是可口可樂(lè)所不愿看到的。現(xiàn)在的人都在追求健康，對(duì)于喝多了會(huì)影響健康的碳酸飲料，早有了某種戒備。推出的茶飲料和果汁飲料，可口可樂(lè)公司都沒(méi)有借用現(xiàn)有品牌，而只是在新產(chǎn)品的包裝上寫(xiě)著“可口可樂(lè)公司名譽(yù)出品”。這樣不起眼的提示，一般都會(huì)被粗心的忽視。怎樣才能更好地利用原有品牌，怎樣才不讓人產(chǎn)生反感，都是可口可樂(lè)品牌延伸中的問(wèn)題。

令可口可樂(lè)大感頭疼的，還有百事可樂(lè)“忠實(shí)”的跟隨?？煽诳蓸?lè)的每一個(gè)策略，幾乎都會(huì)受到百事可樂(lè)不同程度的回應(yīng)，甚至兩者的廣告牌會(huì)對(duì)立地出現(xiàn)在同一車(chē)站，進(jìn)行無(wú)休無(wú)止的對(duì)戰(zhàn)。百事可樂(lè)“集中一個(gè)拳頭打人”的戰(zhàn)略，無(wú)疑是可口可樂(lè)的心病，就像魔鬼的影子附身，每走一步，鞋后跟都會(huì)被踩一下。而娃哈哈要幸運(yùn)得多，至少?zèng)]人至始至終地跟它較勁。

老對(duì)手百事可樂(lè)還沒(méi)有擺平，又出現(xiàn)新勁敵娃哈哈，幸而老本夠厚，才仍不失老將風(fēng)采?？煽诳蓸?lè)也不是全吃老本，它在固有優(yōu)勢(shì)上注入新理念，才形成了娃哈哈一時(shí)難以完全擊破的壁壘。

2、本土化

雖然在渠道和品牌上失利，但可口可樂(lè)畢竟是百年名店，古老而有活力，在中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)的本土化營(yíng)銷(xiāo)既是他幾年來(lái)不斷發(fā)展壯大的關(guān)鍵，也是我們中國(guó)企業(yè)非常值得學(xué)習(xí)的一方面。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)放開(kāi)不久，國(guó)內(nèi)掀起一股崇洋風(fēng)，許多企業(yè)和產(chǎn)品取了洋名。要是你真信它有外族血統(tǒng)，那就大錯(cuò)特錯(cuò)，有的企業(yè)可能僅是某個(gè)在鄉(xiāng)旮旯里的小作坊。當(dāng)消費(fèi)者越來(lái)越精明時(shí)，洋名唬不了人了，就開(kāi)始出現(xiàn)某國(guó)外名師設(shè)計(jì)、某國(guó)外先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，總之，沾上國(guó)外一星半點(diǎn)關(guān)系的，就像沾了仙氣一般管用。再到現(xiàn)在，人們開(kāi)始重視質(zhì)量、服務(wù)、品牌時(shí)，中國(guó)的企業(yè)家也日漸成熟，認(rèn)認(rèn)真真地學(xué)習(xí)和引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，扎扎實(shí)實(shí)地創(chuàng)國(guó)內(nèi)品牌、國(guó)際品牌。在我們?yōu)樽约旱钠髽I(yè)找到發(fā)展方向而欣喜時(shí)，卻不知國(guó)外品牌又有了新的發(fā)展趨勢(shì)，那就是本土化。

洋企業(yè)要本土化，就像老外穿旗袍，忍不住多看兩眼，神情中自然有些古怪?？煽诳蓸?lè)公司董事長(zhǎng)杜達(dá)富坦言，可口可樂(lè)在中國(guó)的成功歸功于全心全意的本土化戰(zhàn)略。此言一出，老外穿旗袍不古怪了，反而別有一番風(fēng)韻?？煽诳蓸?lè)近年在中國(guó)的大變身足以說(shuō)明一切，它的成功更具有說(shuō)服力。

1927年，可口可樂(lè)在上海成立第一家裝瓶廠(chǎng)，短短六年，該廠(chǎng)就成為可口可樂(lè)在美國(guó)境外最大的裝瓶廠(chǎng)，并在1948年又成為美國(guó)境外產(chǎn)量超過(guò)100萬(wàn)箱的第一家。由于一些外在原因，可口可樂(lè)并沒(méi)有得到繼續(xù)發(fā)展，直到中美建交當(dāng)年，3萬(wàn)箱可口可樂(lè)從香港轉(zhuǎn)運(yùn)至北京、上海和廣州，才宣告重返中國(guó)的新戰(zhàn)役真正打響。今天，可口可樂(lè)在中國(guó)投資已超過(guò)11億美元，建立了24家裝瓶廠(chǎng)和28家灌裝廠(chǎng)。在中國(guó)入世的同時(shí)，可口可樂(lè)稱(chēng)要在未來(lái)投資1.5億美元，新增6家裝瓶廠(chǎng)。在“1999年城市消費(fèi)者調(diào)查”中，可口可樂(lè)在同類(lèi)產(chǎn)品中連奪市場(chǎng)占有率、最佳品牌以及知名度三項(xiàng)桂冠。2000年，中國(guó)的可口可樂(lè)銷(xiāo)量增長(zhǎng)了13%，年銷(xiāo)量達(dá)4.5億箱，成為可口可樂(lè)在全世界銷(xiāo)售的第六大市場(chǎng)。  

過(guò)去，可口可樂(lè)本地化策略的核心是“2L和3O”，即Long term（長(zhǎng)期）、Local（本地化）、Optimism（信心）、Opportunity（機(jī)會(huì)）、Obligation（公民責(zé)任）?，F(xiàn)在，杜達(dá)富又提出“Think local，Act local”（本地化思維，本地化營(yíng)銷(xiāo)）的全球市場(chǎng)策略。 

杜達(dá)富2000年上任以后，一改過(guò)去美國(guó)總部設(shè)計(jì)市場(chǎng)方案全球統(tǒng)一實(shí)施的策略，提倡本土化營(yíng)銷(xiāo)。伍德夫又提出了“當(dāng)?shù)刂髁x”的原則，一是當(dāng)?shù)毓镜乃袉T工全用當(dāng)?shù)厝?；二是總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)銷(xiāo)售方針、生產(chǎn)技術(shù)、人員培訓(xùn)；三是除濃縮原汁以外的設(shè)備、材料、運(yùn)輸、銷(xiāo)售等全由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k，總公司只提供技術(shù)服務(wù)；四是總公司不出錢(qián)，當(dāng)?shù)刈曰I資金。“當(dāng)?shù)刂髁x”借了別人的力，又為別人留下發(fā)展的空間，老品牌冒險(xiǎn)的一躍，竟為可口可樂(lè)開(kāi)創(chuàng)了新天地，在全球建立起了1200多家裝瓶廠(chǎng)。現(xiàn)在，可口可樂(lè)在產(chǎn)品、采購(gòu)、人才、宣傳、經(jīng)營(yíng)發(fā)面，都在實(shí)施本地化攻略。

碳酸飲料的龍頭老大正試圖將自己改造成全面的飲料公司，其目標(biāo)是成為“飲料界的領(lǐng)袖，而不僅僅是一家軟飲料公司”，可口可樂(lè)有四分之一的產(chǎn)品是在亞洲銷(xiāo)售，亞洲正是它新戰(zhàn)略的核心基地。要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，產(chǎn)品本土化是一個(gè)必然。目前，可口可樂(lè)的產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)率化已達(dá)到98%以上。

可口可樂(lè)公司雖然是一家真正的全球公司，但他們相信沒(méi)有全球消費(fèi)者，所以他們不再是簡(jiǎn)單地銷(xiāo)售某種產(chǎn)品，而是去了解特定人的特定需求，所以，戰(zhàn)略眼光放在了“本土”上?？煽诳蓸?lè)公司的230多個(gè)品牌中，絕大部分是區(qū)域品牌。

在我國(guó)，最早留下可口可樂(lè)系列飲料本地化烙印的品牌是90年代初風(fēng)靡全國(guó)的天津“津美樂(lè)”和上?！把┓屏Α逼?。1996年推出針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)研制的“天與地”果汁和礦物質(zhì)水品牌，1997年又推出純粹作中國(guó)品牌的“醒目”果碳酸飲料?！靶涯俊豹q如一道亮麗的風(fēng)景，驚醒了我們的眼睛，在我們不問(wèn)來(lái)歷掏腰包暢飲之際，“醒目”在2000年就成為了同類(lèi)飲品的前五名。它驚人的發(fā)展速度，顯示了可口可樂(lè)對(duì)本地品牌投入的力度，也顯示了本地化潛在的巨大威力，更加堅(jiān)定了可口可樂(lè)走本地化道路的決心。

碳酸飲料近年來(lái)受到替代產(chǎn)品的威脅，那就是異軍突起的茶飲料。根據(jù)AC尼爾森市場(chǎng)研究公司的調(diào)查表明，中國(guó)茶飲料市場(chǎng)近幾年來(lái)的發(fā)展速度超過(guò)了300%，成為僅次于碳酸飲料的第二大飲品。1997年產(chǎn)量?jī)H20萬(wàn)噸左右，而2001年產(chǎn)量已超過(guò)300萬(wàn)噸。茶是天然的、健康的，千百年來(lái)，中華民族就有品茗的傳統(tǒng)，因而，“冰紅茶”、“烏龍茶”成為后起的消費(fèi)熱點(diǎn)，是毫不奇怪的?？吹讲栾嬃袭愜娡黄饡r(shí)，可口可樂(lè)立即在1998年推出“天與地”茶產(chǎn)品，后來(lái)又與雀巢聯(lián)手推出“冰爽茶”。茶是中國(guó)人的傳統(tǒng)飲料，這個(gè)西方霸主要在東方古國(guó)作茶的文章，足見(jiàn)其想雄據(jù)中國(guó)飲品市場(chǎng)的野心。

可口可樂(lè)并非為了本土化而本土化，其本土化是為了更好的國(guó)際化?？煽诳蓸?lè)一面是將國(guó)際品牌本土化，一面等本土的產(chǎn)品成功時(shí)，又將本土品牌國(guó)際化。在中國(guó)開(kāi)發(fā)成功的“天與地”烏龍茶和茉莉花茶就被引入新加坡，而現(xiàn)在名噪全國(guó)的“酷兒”則是在日本開(kāi)發(fā)成功后引入的。

提起本土化，可口可樂(lè)最常說(shuō)的是：在中國(guó)的2萬(wàn)余名員工有99%來(lái)自?xún)?nèi)地，以此表明自己是在為本土化努力的。但是，有人認(rèn)為可口可樂(lè)所謂的本土化仍過(guò)于保守，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)中國(guó)公司所有高層職位都是外籍職員，而本土職員往往只能做到中層。實(shí)在的說(shuō)，可口可樂(lè)是為此做了不少工作，我們是歡迎和欣賞的，但想到為數(shù)不多的白皮膚領(lǐng)導(dǎo)著數(shù)萬(wàn)名黃皮膚，不免有些氣餒。拋開(kāi)民族情感，這對(duì)一個(gè)公司的人氣聚集是不利的，都說(shuō)不想當(dāng)將軍的兵不是好兵，那想當(dāng)將軍的好兵又怎么會(huì)去一個(gè)沒(méi)有機(jī)會(huì)當(dāng)將軍的部隊(duì)呢？

可口可樂(lè)的人才本土化進(jìn)程是緩慢的，但這兩年已有了很大改觀。比如可口可樂(lè)中國(guó)公司451名員工（不包括各裝瓶廠(chǎng)），其中任副總經(jīng)理、副總監(jiān)以上職位的60人，兩年前均是外籍人員，而近一兩年就有30%是新提升上來(lái)的本土員工，真是跨了很大一步。

在本土化策略中，最有爭(zhēng)議的是本土化營(yíng)銷(xiāo)，因?yàn)樗苯用鎸?duì)數(shù)億中國(guó)人，成功了，能保持國(guó)際品牌和獲得國(guó)內(nèi)品牌雙重優(yōu)勢(shì)，會(huì)跳芭蕾又會(huì)扭秧歌，長(zhǎng)袖善舞；失敗了，則失去數(shù)百年積累的傳統(tǒng)個(gè)性，剛會(huì)游泳忘了走路，得不償失。然而可口可樂(lè)的本土化營(yíng)銷(xiāo)是非常成功的，主要體現(xiàn)在廣告營(yíng)銷(xiāo)和體育營(yíng)銷(xiāo)上，令國(guó)人倍感親切，不知不覺(jué)讓這個(gè)洋品牌融入了中國(guó)人的生活。這也是我們民族品牌，包括娃哈哈值得學(xué)習(xí)的地方。

3、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，勝敗兵家常事，在2002年的較量中可口可樂(lè)雖然暫時(shí)屈居娃哈哈之后，但是，誰(shuí)也不可否認(rèn)，可口可樂(lè)在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)也是非常出色的。

可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)策略構(gòu)思巧妙、策略新奇、投入巨大，即維護(hù)了百年品牌形象，又不斷注入新的亮點(diǎn)，特別是近來(lái)還添了不少“土”元素。難怪看到可口可樂(lè)，覺(jué)得他老是老，可卻老得那么有味、那么有活力、那么親切。

細(xì)心的人不難發(fā)現(xiàn)，可口可樂(lè)征服世界的廣告營(yíng)銷(xiāo)和體育營(yíng)銷(xiāo)用到東方中國(guó)時(shí)，發(fā)生了很大的變化，就是越來(lái)越有中國(guó)味。這種入鄉(xiāng)隨俗的作法，無(wú)外是為了與國(guó)人套近乎。

很長(zhǎng)一段時(shí)間，我們看到的可口可樂(lè)廣告都是配上中文的美國(guó)版本，這些廣告都是由亞特蘭大總部統(tǒng)一策劃，其目的就是要用美國(guó)個(gè)性打動(dòng)中國(guó)人。而從1999年開(kāi)始，中國(guó)的當(dāng)紅明星、傳統(tǒng)吉祥物成了廣告的主角，使可樂(lè)開(kāi)始“土”了起來(lái)。

也許一開(kāi)始，你還沒(méi)有嗅出其中的“土”味，因?yàn)閺V告的主角都是青春無(wú)敵、活力四射的中國(guó)明星。觀眾從廣告中解讀到的是產(chǎn)品的時(shí)尚新潮，怎么會(huì)“土”呢？當(dāng)然不是說(shuō)中國(guó)的明星土，而這些廣告是在中國(guó)拍攝、請(qǐng)中國(guó)廣告公司設(shè)計(jì)、讓中國(guó)演員演出，難道不是中國(guó)化的廣告嗎？對(duì)于其它公司來(lái)說(shuō)，這不算什么，但對(duì)于可以在某種程度上代表美國(guó)文化的可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)，是破天荒的。張惠妹的“雪碧，晶晶亮，透心涼”，謝霆鋒的“數(shù)碼精英總動(dòng)員”，謝霆鋒、林心如、張震岳三人組的“月亮／滑板”篇，張柏芝和謝霆鋒的“地鐵版”等，全是本土化的廣告。

伏明霞簽約“雪碧”品牌代言人后，一會(huì)兒是“跳水皇后”一會(huì)兒又是“跳傘冠軍”，不管她怎么變，眼尖的國(guó)人怎不知她是我國(guó)著名的跳水運(yùn)動(dòng)員。可口可樂(lè)請(qǐng)她代言，利用她留給國(guó)人健康清秀的印象，巧妙地將她的個(gè)性與產(chǎn)品的特性結(jié)合，這比用一個(gè)我們不太熟悉或有文化差異的外國(guó)明星更能詮釋產(chǎn)品。

可口可樂(lè)借用中國(guó)明星已到了出神入化的地步。在世界杯期間，幾乎所有的廣告都與世界杯有關(guān)，可是有一則廣告給人留下了非常深刻的印象：一個(gè)小男孩將盛滿(mǎn)泥土的可口可樂(lè)玻璃瓶遞給李鐵，說(shuō)到哪里都是主場(chǎng)。這個(gè)廣告很煽情，傾刻間民族熱情直涌而上，國(guó)土、足球令人激動(dòng)，可是再細(xì)想一下，干嘛要用一個(gè)洋瓶子聯(lián)系呢，這樣宣揚(yáng)的民族熱情是不是很牽強(qiáng)。但就是這樣別扭地聯(lián)系，照樣打動(dòng)了中國(guó)人的心，難道可口可樂(lè)的廣告還不夠神嗎？

如果你是新新人類(lèi)，不認(rèn)為用中國(guó)明星是“土”的表現(xiàn)，那么可口可樂(lè)的春節(jié)廣告就是“土得掉渣”了。

1999年首次推出“風(fēng)車(chē)篇”廣告：雪地上，一千多個(gè)紅色的風(fēng)車(chē)快樂(lè)地旋轉(zhuǎn)，插著紙風(fēng)車(chē)的可樂(lè)瓶子淺埋在雪堆下，紅白相映，孩童們純真幸福地歡笑著。外景是黑龍江省哈爾濱市附近牛角溝村，演員是當(dāng)?shù)氐拇迕?。看到這則廣告時(shí)，不由擦了擦眼睛，心想這是可口可樂(lè)的廣告嗎。

這正是可口可樂(lè)的第一個(gè)土廣告，也許是驚住了我們的眼睛，但當(dāng)我們?cè)倏吹教N(yùn)含著濃濃中國(guó)鄉(xiāng)土氣息的“舞龍”、“泥娃娃阿福賀新年”新年賀歲廣告時(shí)，也就不覺(jué)得奇怪了。

在2001年春節(jié)來(lái)臨之際，可口可樂(lè)干脆推出喜阿福新年家庭裝，在瓶身上貼上傳統(tǒng)可愛(ài)的喜阿福。并沒(méi)有因?yàn)榘b土了讓老百姓們懷疑是否可口可樂(lè)不再正宗，有悠遠(yuǎn)傳統(tǒng)文化的中國(guó)人一樣高高興興地抱回家，用在傳統(tǒng)餐宴上。中國(guó)民間有買(mǎi)阿福貼畫(huà)回家過(guò)年的習(xí)俗，可口可樂(lè)將金童玉女的喜阿福請(qǐng)上包裝，正是投其所好?？煽诳蓸?lè)中國(guó)有限公司總裁可安先生說(shuō)：“我們給可口可樂(lè)穿上了中國(guó)的民族服裝，希望以新年吉祥的本土形象與中國(guó)消費(fèi)者達(dá)到進(jìn)一步溝通?！?/span>

中國(guó)人非常重視的春節(jié)，在其它國(guó)家是沒(méi)有的，但為了與中國(guó)人在情感上更好的溝通，當(dāng)然更為了抓住這一需求高峰，可口可樂(lè)已連續(xù)幾年在春節(jié)時(shí)期推出具有民俗特色的包裝和廣告?？煽诳蓸?lè)越來(lái)越“土”，有人擔(dān)心這是自毀國(guó)際品牌形象。其實(shí)可口可樂(lè)并沒(méi)有放棄百年積累的品牌形象，全球的推廣仍是同步的，但在不同的區(qū)域，采取因地制宜的對(duì)策。可口可樂(lè)的廣告一直堪稱(chēng)經(jīng)典，如今在中國(guó)的廣告又融入了諸多中國(guó)元素，自然而然地拉近了洋品牌與中國(guó)人的距離，是本土化營(yíng)銷(xiāo)的成功。

有人做過(guò)分析，認(rèn)為企業(yè)要在世界內(nèi)提高1%的品牌認(rèn)知度，需要2000萬(wàn)美元的廣告費(fèi)，而通過(guò)奧運(yùn)會(huì)、世界杯等大型體育比賽，認(rèn)知度可以很快提升10%。如此誘人的利益，怎不令各巨型企業(yè)怦然心動(dòng)，掏錢(qián)不眨眼，只為了在比賽期間炫上一把。

可口可樂(lè)宣揚(yáng)的品牌核心價(jià)值是“樂(lè)觀奔放、積極向上、勇于面對(duì)困難”，這與體育精神有異曲同工之妙。從1928年阿姆斯特丹奧運(yùn)開(kāi)始，可口可樂(lè)每屆都對(duì)奧運(yùn)會(huì)提供贊助。美國(guó)本土一份關(guān)于奧運(yùn)贊助商形象的調(diào)查表明，64%的受訪(fǎng)者比較愿意購(gòu)買(mǎi)贊助廠(chǎng)商的產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兊馁澲沟眠x手們能夠參賽。可口可樂(lè)頗有體育情結(jié)，所以被稱(chēng)為“運(yùn)動(dòng)”的可樂(lè)。

從1987年起，可口可樂(lè)與中國(guó)奧委會(huì)合作，舉辦針對(duì)全民的“奧林匹克日”長(zhǎng)跑活動(dòng)，年年贊助，從未間斷。1990年中國(guó)首次承辦亞運(yùn)會(huì)，可口可樂(lè)首批成為在央視播出廣告的外企。同時(shí)，各分賽場(chǎng)免費(fèi)品嘗活動(dòng)的報(bào)道與亞運(yùn)賽事的報(bào)道一起走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)。1992年贊助6名中國(guó)選手參加巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)的火炬接力長(zhǎng)跑活動(dòng)。1994年贊助冬奧會(huì)金牌得主王秀麗參加瑞典的傳遞圣火。1995年贊助哈爾濱冬季亞運(yùn)會(huì)。1996年贊助許海峰等12名代表參加亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)的火炬接力。1998年贊助中國(guó)代表出席冬季奧運(yùn)會(huì)火炬接力以及在上海舉辦的世界中學(xué)生運(yùn)動(dòng)會(huì)。2000年挑選中國(guó)大學(xué)生代表組成奧運(yùn)會(huì)先鋒隊(duì)前往悉尼觀戰(zhàn)。2001年成為九運(yùn)會(huì)的碳酸飲料的獨(dú)家贊助商。由于在中國(guó)申奧時(shí)給予了大力支持，在申奧成功后，順理成章地成為中國(guó)境內(nèi)授權(quán)可以使用五環(huán)標(biāo)志的10家企業(yè)之一。在2001年初，可口可樂(lè)成為新世紀(jì)第一個(gè)與中國(guó)隊(duì)攜手的國(guó)際品牌。可口可樂(lè)還贊助男女國(guó)家隊(duì)、各年齡段的國(guó)少隊(duì)和國(guó)奧隊(duì)等中國(guó)各級(jí)別的國(guó)家足球隊(duì)。

在中國(guó)隊(duì)提前兩輪獲得小組第一順利出線(xiàn)時(shí)，一款紀(jì)念中國(guó)隊(duì)首次進(jìn)入世界杯的可口可樂(lè)易拉罐問(wèn)世。正面是可口可樂(lè)“飛蓋”標(biāo)志與“中國(guó)之隊(duì)”標(biāo)志的結(jié)合，還有“可口可樂(lè)向中國(guó)隊(duì)致敬”、“中國(guó)隊(duì)合作伙伴見(jiàn)證中國(guó)首次打入FIFA世界杯”等口號(hào)。背面是部分國(guó)家隊(duì)員的頭像。最為特別是，還用金色繪制出隊(duì)員和教練的簽名。

中國(guó)申奧成功不到半小時(shí)，就有3萬(wàn)箱特別設(shè)計(jì)的奧運(yùn)金罐從北京可口可樂(lè)有限公司的生產(chǎn)線(xiàn)下線(xiàn)，連夜送往各大商場(chǎng)和零售攤點(diǎn)。72萬(wàn)罐金罐可口可樂(lè)，罐體主色調(diào)為金、紅兩色，上面印有中國(guó)的代表建筑和運(yùn)動(dòng)畫(huà)面，罐口大字寫(xiě)著“為奧運(yùn)牽手、為中國(guó)喝彩”，罐的下方小字標(biāo)有“自1928年起即為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴”。經(jīng)典設(shè)計(jì)烘托出奧運(yùn)情緣，7月14日凌晨剛剛亮相，15日亞運(yùn)村某超市已掛出“金罐可樂(lè)已售完”的牌子，其熱銷(xiāo)場(chǎng)面，足令人嘆服可口可樂(lè)體育營(yíng)銷(xiāo)的快、準(zhǔn)、神。   

可口可樂(lè)推出珍藏版包裝，就是要與中國(guó)人共同歡慶這一難忘時(shí)刻。可口可樂(lè)的傳統(tǒng)紅與中國(guó)的喜慶紅不謀而合，一不留神，還當(dāng)是一家人，難怪我們高興時(shí)它也樂(lè)，覺(jué)得份外親切。

在我們?yōu)橹袊?guó)體育盛事歡慶時(shí)，這個(gè)洋企業(yè)也樂(lè)顛顛地?fù)u旗吶喊，不知道如果我們贏的對(duì)手是它的本土美國(guó)時(shí)，它是否還會(huì)撫掌大笑，但它對(duì)我國(guó)體育事業(yè)的適時(shí)支持確實(shí)贏得了國(guó)人好感，善良的中國(guó)人不會(huì)拒絕友人的鼓勵(lì)。不管可口可樂(lè)的動(dòng)機(jī)如何，但它確實(shí)熱了我們的民族心，當(dāng)然，我們的回報(bào)就是拚命地喝可口可樂(lè)，不得不說(shuō)這是兩廂情愿，體育牌打?qū)α恕?/span>

可口可樂(lè)文化與體育文化結(jié)合在一起，在中國(guó)滲入了本土化理念，專(zhuān)門(mén)針對(duì)中國(guó)體育事業(yè)，獲得了巨大的成功。

可口可樂(lè)近年來(lái)最大的變化莫過(guò)于本土化，這是對(duì)自己百年固守的美國(guó)文化的挑戰(zhàn)。然而對(duì)于善于營(yíng)銷(xiāo)的飲料巨頭來(lái)說(shuō)，將本土化理念用于營(yíng)銷(xiāo)之中并非難事，用于可口可樂(lè)最善長(zhǎng)的廣告營(yíng)銷(xiāo)和體育營(yíng)銷(xiāo)更是得心應(yīng)手。

三、孰“哈”？孰“樂(lè)”？

從可樂(lè)誕生之日起，它就烙上了深深的美國(guó)痕跡，在西方大行其道后才來(lái)到中國(guó)。說(shuō)起根源，恐怕沒(méi)有可口可樂(lè)今天的成功，也就沒(méi)有可樂(lè)今日的流行，甚至在中國(guó)出現(xiàn)可樂(lè)時(shí)，很多人還以為可口可樂(lè)就是可樂(lè)、可樂(lè)就是可口可樂(lè)。

所以娃哈哈剛推出非?？蓸?lè)時(shí)，大多數(shù)人都很奇怪，可樂(lè)明明是泊來(lái)品，干嘛要說(shuō)是中國(guó)人自己的可樂(lè)?！胺浅！倍趾苡幸馑?，非常就是不一般，不一般就是不正常，不正?？峙戮褪遣徽诹?。因而幾乎沒(méi)有人看好非?？蓸?lè)的前景，認(rèn)為頂多能分點(diǎn)兩樂(lè)剩下的殘羹。

比歷史、比文化、比品牌，娃哈哈不是略遜一籌，而是差了很多。但是對(duì)比2002年在中國(guó)大陸飲料的總產(chǎn)量，娃哈哈竟超過(guò)了可口可樂(lè)?，F(xiàn)實(shí)的產(chǎn)量并非偶然，這里面還有更耐人尋味的原由。

第一，從營(yíng)銷(xiāo)渠道來(lái)看。娃哈哈和可口可樂(lè)都是善于營(yíng)銷(xiāo)的，但各自的優(yōu)勢(shì)和策略卻大相徑庭。

娃哈哈的非常營(yíng)銷(xiāo)中，最精華的部分，是它的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。首先，它將經(jīng)銷(xiāo)商的利益放到了非常重要的位置，這是渠道暢通無(wú)阻的保證。將經(jīng)銷(xiāo)商利益考慮進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)體系，使經(jīng)銷(xiāo)商從被動(dòng)監(jiān)督到主動(dòng)合作，更好地執(zhí)行各種企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略，共同打造品牌。其次，形成幾乎覆蓋中國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷(xiāo)售體系，這是渠道遍布到末稍網(wǎng)點(diǎn)的保證。在沿海拼得你死我活地爭(zhēng)有錢(qián)人口袋里的錢(qián)，在農(nóng)村或二線(xiàn)城市則可以輕松地讓荷包不鼓的人自動(dòng)掏錢(qián)，到底在哪到手的錢(qián)多不好說(shuō)，因?yàn)檎嬉褷I(yíng)銷(xiāo)做進(jìn)農(nóng)村是不容易的。但是娃哈哈依靠它的非常營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，在其它企業(yè)想進(jìn)而難進(jìn)的農(nóng)村市場(chǎng)取得了絕對(duì)的成功。

可口可樂(lè)從大到小、步步推進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)也是成功的，但它輸在了農(nóng)村市場(chǎng)?？上Э煽诳蓸?lè)在中國(guó)也混了多年，臉也露了、錢(qián)也賺了，按理說(shuō)名利雙收、春風(fēng)得意，可是農(nóng)民就是對(duì)它不感冒。不是農(nóng)民土得渴不慣那怪味水，也不是農(nóng)民窮得買(mǎi)不起那洋玩意，但你總要給他們個(gè)買(mǎi)得到的地兒、要去買(mǎi)的理兒，你的工作做不到村口，農(nóng)民不怪你偏愛(ài)城里人，你也別怪農(nóng)民小氣得不掏半個(gè)子。因?yàn)樵谵r(nóng)村的渠道建設(shè)還不到位，使可口可樂(lè)在農(nóng)村市場(chǎng)做得一直不盡人意。但是可口可樂(lè)的渠道營(yíng)銷(xiāo)也有它的特色，那就是它的重點(diǎn)在顧客。在渠道營(yíng)銷(xiāo)中，觀察分析消費(fèi)者行為，以了解什么消費(fèi)者在什么場(chǎng)合有什么需求，根據(jù)消費(fèi)者實(shí)施售點(diǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，達(dá)到有的放失的效果。

一個(gè)的重點(diǎn)在經(jīng)銷(xiāo)商，一個(gè)的重點(diǎn)在消費(fèi)者；一個(gè)是先渠后點(diǎn)，一個(gè)是先點(diǎn)后渠。從實(shí)際的業(yè)績(jī)來(lái)看，還是娃哈哈勝利了。

第二，從廣告營(yíng)銷(xiāo)來(lái)看。

在娃哈哈品牌中，僅非常可樂(lè)來(lái)講，他的廣告語(yǔ)是“中國(guó)人自己的可樂(lè)”，告訴每一個(gè)中國(guó)人，這是我們自己的可樂(lè)，大有把中國(guó)人一網(wǎng)攬盡之勢(shì)?？煽诳蓸?lè)的廣告語(yǔ)是“活力永遠(yuǎn)是可口可樂(lè)”，過(guò)去采用無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，目標(biāo)客戶(hù)廣泛，現(xiàn)在則把目標(biāo)集中在年輕人身上。兩個(gè)企業(yè)對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的定位有相反的發(fā)展趨勢(shì)，非?？蓸?lè)盡力鋪大面，可口可樂(lè)悄悄縮小圈。并不能說(shuō)哪一種更好，這要結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率，其結(jié)果如何，還要拭目以待。

在廣告上，非常可樂(lè)就顯得單薄了。非?？蓸?lè)一出來(lái)，就抓住民族感情，這點(diǎn)是可口可樂(lè)沒(méi)法比的。中國(guó)人認(rèn)不認(rèn)可“土”可樂(lè)也是一個(gè)冒險(xiǎn)，最終非?？蓸?lè)還是成功了。但是隨著廣告形式、創(chuàng)意的發(fā)展來(lái)看，非?？蓸?lè)卻輸了?？煽诳蓸?lè)是廣告營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)家，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)可樂(lè)“土”了一樣好賣(mài)時(shí)，就利用中國(guó)人熟悉的明星和吉祥物土了起來(lái)，推陳出新的廣告、完美炫麗的場(chǎng)景，迎合了悄悄轉(zhuǎn)變的消費(fèi)心理，讓人淡忘了民族差異，而被它的新面孔吸引。

第三，從體育營(yíng)銷(xiāo)來(lái)看。

當(dāng)可口可樂(lè)意識(shí)到本土化的諸多益處時(shí)，就將其滲入到它的營(yíng)銷(xiāo)之中，特別是在它多年來(lái)善長(zhǎng)的體育營(yíng)銷(xiāo)之中，也不忘注入這一理念。對(duì)中國(guó)體育事業(yè)關(guān)注的熱情，令不少中國(guó)企業(yè)為之慚愧，令不少中國(guó)人為之振奮?？煽诳蓸?lè)對(duì)體育事業(yè)長(zhǎng)期贊助、適時(shí)鼓舞，獲得了中國(guó)人的好感，堅(jiān)固了百年品牌，這是娃哈哈無(wú)法比擬的。

對(duì)比中發(fā)現(xiàn)，可口可樂(lè)的優(yōu)勢(shì)更多，只是輸在了營(yíng)銷(xiāo)渠道上。但正是這一點(diǎn)，卻成了娃哈哈制勝的法寶。高手過(guò)招，勝負(fù)就在最致命的一招決出。由于飲料業(yè)的神經(jīng)末稍觸及到每一個(gè)消費(fèi)者，由于中國(guó)的農(nóng)村市場(chǎng)大有潛力，營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)成為飲料業(yè)在中國(guó)成敗的重要因素。因而，娃哈哈能在短短的時(shí)間內(nèi)擊敗百年可樂(lè)，也就一點(diǎn)也不奇怪了。

娃哈哈在2002年取得了一次具有重大意義的勝利，但是它還很年輕，還只是在特定范圍。可口可樂(lè)是全球的百年品牌，仍是不可忽視的強(qiáng)敵，隨時(shí)都有問(wèn)鼎寶座的可能。

是娃哈哈異軍突起，還是可口可樂(lè)重振雄風(fēng)，這場(chǎng)中西大戰(zhàn)揚(yáng)起的塵埃還仍落定……。