“清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢中醒來，它知道新的比賽就要開始，對手仍然是跑得最快的獅子；要想活命，就必須在賽跑中獲勝。另一方面，獅子思想負擔也不輕；假如它跑不過最慢的羚羊，命運也是一樣。當太陽升起時，為了生存下去，最好還是快跑吧！……”
這是一則小小的寓言，告誡人們——為生存不懈努力。
有趣的是，羚羊與獅子的故事同時影響著伊利和蒙牛，而且雙方都把自己比喻成弱者羚羊，把對手比喻成獅子。反映這一故事內(nèi)容的巨幅油畫，就掛在伊利集團總部，也掛在蒙牛公司會議室。
其實角色并不重要，表面羚羊是弱者、獅子是強者，然而在同一個自然法則下，它們都迫于生存的壓力而不斷奔跑，又有什么區(qū)別？
在內(nèi)蒙古大草原上，誕生了中國乳業(yè)兩大巨頭，一個是伊利，一個是蒙牛。它不只出生在同一片草原，蒙牛的創(chuàng)建人還來自于伊利，從某種意義上來說，兩個企業(yè)還是草原兄弟。因而不難理解，他們都愛引用上面的小故事鞭策自己。
他們都是同一個行業(yè)中的重量級企業(yè)，自然有人想當然地給他們劃分了角色，可是他們都把自己比作畫中的羚羊，而把對手看作獅子。
據(jù)2002年有關資料統(tǒng)計，全球年人均奶類消費量為92公斤，亞洲才超過40公斤，而我國年人均消費僅僅為7.2公斤。在發(fā)達國家，這個數(shù)據(jù)甚至高達258.3公斤！如果一人一天喝一杯200ml的牛奶，全國的牛奶總產(chǎn)量應達9000萬噸，而現(xiàn)在的產(chǎn)量只有這個數(shù)字的十幾分之一。國乳業(yè)出現(xiàn)一派欣欣向榮的景象，每年正以超過20%的速度增長。
前景可觀，市場潛力太誘人，國內(nèi)企業(yè)大規(guī)模加速擴張，國外企業(yè)紛紛投資，都想在乳業(yè)市場一展身手。國內(nèi)乳業(yè)企業(yè)已高達1500多家，國外企業(yè)都在尋找機會一舉拿下市場，市場機會的后面是競爭威脅。
不管是機會多一些，還是威脅多一些，草原兒女都會勇往直前，因為他們比誰都更能理解生存法則。
生在草原、長在草原、走出草原的伊利和蒙牛，對草原有著天然的情感。草原給了他們資源、草原給了他們機會，而草原給予他們最重要的——卻是啟迪。
傳統(tǒng)發(fā)展模式是伊利正常運轉(zhuǎn)的保證，牛根生的逆向經(jīng)營是蒙牛超速發(fā)展的途徑，雖然兩者的經(jīng)營思路大相徑庭，但都適合本企業(yè)發(fā)展。兩者都有令人稱道的速度，但有本質(zhì)區(qū)別，“伊利速度”是指企業(yè)高效率運營的速度，“蒙牛速度”是指企業(yè)高速發(fā)展的速度。
伊利在1983年時，僅僅是呼和浩特市的一家回民奶食品廠，是個地地道道的“手工作坊”。而這個小“作坊”并不想默默無聞地終了一生，而是等待著有朝一日在大草原上任意馳騁。
市場時刻存在著機會，只是在于有沒有發(fā)現(xiàn)。伊利的當家人鄭俊懷一直在尋找企業(yè)發(fā)展的新路，直到發(fā)現(xiàn)雪糕的前景可觀，便毫不猶豫地貸款10萬元，去上海購買生產(chǎn)設備。機會只青睞于有準備的人，伊利與雪糕的相遇注定是一個成功的開始。1993年，伊利董事會從決策生產(chǎn)雪糕到生產(chǎn)出第一批雪糕只用了八個月的時間，從投產(chǎn)到實現(xiàn)利潤120萬只用了一個月的時間，這種建設速度和實現(xiàn)效益速度是眾多企業(yè)望塵莫及的。
市場機會需要去發(fā)掘，企業(yè)發(fā)展的機會則需要去爭取。為了抓住改革的發(fā)展機遇，伊利在1993年大膽地以“集體辭職”為壓力，要求進行股份制改造。當時呼和浩特市市政府已特批了12家企業(yè)作為股份制改革試點企業(yè)，但伊利仍憑著草原人的執(zhí)著，硬是成為了第13家試點企業(yè)。一年后，正式成立了內(nèi)蒙古伊利實業(yè)股份有限公司，當之無愧地坐上了內(nèi)蒙古自治區(qū)的行業(yè)龍頭寶座。這并沒有讓伊利滿足，他們又在策劃上市。憑借伊利的實力和伊利人的精心籌備，終于在1996年上市，成為我國第一家上市的乳制品企業(yè)。
找到第一次發(fā)展契機不容易，找到的企業(yè)都會遇上難得的發(fā)展期。但在發(fā)展期中，大多數(shù)企業(yè)又會變得遲鈍，喪失了沒有機會找機會時的敏銳，這也是許多企業(yè)成長到一定程度后就再難以發(fā)展的原因。餓著的人會更容易發(fā)現(xiàn)地下有蘿卜，啃著哈密瓜的人則連腳邊的西瓜都看不到。伊利的可貴之處在于保持了尋找市場機會的敏銳，因而又抓住了第二次發(fā)展契機，1999年在國內(nèi)率先開發(fā)液態(tài)奶產(chǎn)品。而當時全國各地的液態(tài)奶產(chǎn)品均是地方品牌，沒有人看好伊利開發(fā)液態(tài)奶產(chǎn)品。
在1992年時，伊利的銷售收入是幾千萬，當時已成為了國家中型一檔企業(yè)，進入了中國最大的500家食品加工企業(yè)之列。而2002年時，銷售收入高達40億元，除金融業(yè)外，名列上市公司百強的榜首。二十年的時間，伊利增長了近200倍，速度非?？捎^。
如果說伊利的快速增長是因為底子薄，翻倍自然快，那么伊利近年的發(fā)展數(shù)據(jù)更能說明問題。從2002年看起，該年的主營業(yè)務收入達40.10億元，比2001年增長了48.41％；利潤總額2.13億元，比2001年增長了51.24％。而從最新數(shù)據(jù)看，伊利仍然保持著強勁的增長勢頭，伊利股份2003年第一季度主營業(yè)務收入為11億元，同比增長43.43％；凈利潤為5665萬元，同比增長82.39％。2003年上半年的主營業(yè)務收入和凈利潤指標均為同行的冠軍，稱之為飛速發(fā)展有過之而無不及。
伊利的主要產(chǎn)品是液態(tài)奶、冷飲和奶粉三大系列。2001年的UHT奶產(chǎn)銷量上升到全國第一位，奶粉產(chǎn)銷量也直逼全國第一。而伊利的雪糕冰淇淋產(chǎn)銷量，已連續(xù)六年居全國第一。內(nèi)蒙古大草原上的伊利，是我國當之無愧的乳業(yè)龍頭企業(yè)之一。
伊利與蒙牛都是草原上的乳業(yè)集團，說來二者還有一定的淵源。
蒙牛的董事長牛根生曾在伊利工作16年，從最初的一個刷瓶小工，成為全公司薪水最高的副總裁。然而1999年突然被伊利免職，當時他本人正在北大學習。41歲的牛根生已離不開乳業(yè)，聯(lián)合幾個同時被伊利免職的中層干部，湊上100多萬成立了蒙牛股份有限公司。因為大伙信任牛根生，愿意把錢交給他，于是公司注冊五個月后募資到1398萬元。
但是一千多萬對于奶制品企業(yè)來說太少，而且當時內(nèi)蒙古已有了伊利和興發(fā)等強大的奶制品企業(yè)，用這點資金在這些大企業(yè)的夾縫中求生實屬不易。許多企業(yè)在資金不足時，還保持傳統(tǒng)的觀念，先建廠，可是廠建了以后就再也沒錢搞生產(chǎn)了，更談不上搞市場。蒙牛創(chuàng)業(yè)初也遇到了資金不足的問題，而且還處于“三無狀態(tài)”——無奶源、無工廠、無市場。在傳統(tǒng)的老路上蒙牛舉步唯艱，這不得不把蒙牛逼上了新的捷徑。牛根生選擇了逆向經(jīng)營，逆向經(jīng)營是先建市場后建工廠，借助別人完成生產(chǎn)，而用自己的品牌開拓市場。蒙牛還通過承包、租賃、托管其它企業(yè)，出產(chǎn)品、拓市場、創(chuàng)品牌。牛根生把他的這種經(jīng)營方式稱之為虛擬聯(lián)合。在合作中，蒙牛與合作者保持彈性的合作伙伴關系，本著自愿互利各取所需，相互之間沒有層級關系。蒙牛只使用設備和支配人員，而資產(chǎn)不做任何轉(zhuǎn)移，即所有權沒有變，只是使用權轉(zhuǎn)移。
剛開發(fā)產(chǎn)品時，蒙牛是找具有一定生產(chǎn)能力的企業(yè)合作。先在包頭與一家面臨倒閉的生產(chǎn)冰淇淋的工廠實行承包，借助它的廠房設備，很快推出了“蒙?！北苛?。后來又托管黑龍江省一家美國獨資企業(yè)，準備生產(chǎn)“蒙?！迸Ｄ?。這家美國獨資企業(yè)本是管理不善、效益很差的企業(yè)，但蒙牛為這家企業(yè)引進了最好的設備和奶源，并用新的管理方式重新運營企業(yè)?！懊膳！迸Ｄ陶Q生于這家企業(yè)，第一年還完成了2000萬元的銷售額。
蒙牛投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產(chǎn)等方式與其它乳品廠合作，推出“蒙?！碑a(chǎn)品。這種方式投資少、收效快，又能創(chuàng)下品牌，非常適合發(fā)展初期實力不足的企業(yè)。
虛擬聯(lián)合的思路還運用到了與奶站合作上。生產(chǎn)奶制品需要許多奶站支持，但是建一個奶站需要40萬元，投資非常大。而蒙牛卻沒有花一分錢建奶站，而是讓當?shù)厝俗约撼鲥X建。一方面當?shù)厝藭M心盡力地管理奶站，一方面又為蒙牛節(jié)約了一大筆開支，這個做法令業(yè)內(nèi)人士由衷稱贊。
通過虛擬經(jīng)營、整合外部資源，蒙牛僅用短短兩三個月，通過合作的方式盤活了7.8億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)需要幾年才能實現(xiàn)的擴張。
蒙牛創(chuàng)造了中國民營企業(yè)超速成長的最高速度的“蒙牛速度”。1999年銷售額0.4億元，利稅106萬元；2000年銷售額2.94億元，利稅4000萬元；2001年銷售額8.5億元，利稅1.04億元；2002年銷售額21億元，利稅1.35億元。（2003年1～6月，實現(xiàn)銷售額21.7億元）。根據(jù)銷售額計算，年平均發(fā)展速度為365％，年平均增長率達265％。2002年銷售額是1999年的50倍。經(jīng)過短短的幾年發(fā)展，蒙牛已成為全國性的知名品牌、乳品行業(yè)的巨型集團。蒙牛連續(xù)榮獲1999年到2002年當代經(jīng)理人評出的中國超速成長企業(yè)第一名。并且在1999年、2000年、2001年三年時間里，蒙牛以1947.31%的成長速度成為中國非上市、非國有企業(yè)的成長冠軍。人們把“蒙?，F(xiàn)象”稱之為“西部企業(yè)，深圳速度”。蒙牛自己有一個飛船定律：不是在高速中成長，就是在高速中毀滅。如果達不到環(huán)繞速度，那么只能掉下來；只有超越環(huán)繞速度，企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展。
在銷量上，蒙牛鮮奶銷量全國第一，冰淇淋銷量全國第二，利樂枕銷量是全球第一。在銷售收入上，1999年創(chuàng)立時在全國乳制品企業(yè)銷售收入排行榜中排第1116位，1999年底就上升到第119位，2000年排第11位，2001年排第5位，2002年排第4位。無論是從現(xiàn)有的實力和發(fā)展趨勢看，蒙牛都是乳業(yè)界的一頭“猛牛”，實足的牛氣沖天。
經(jīng)過20多年發(fā)展，伊利積累了豐富的營銷經(jīng)驗，將傳統(tǒng)營銷和常規(guī)營銷相結合，組成營銷擴張戰(zhàn)略，攻占具有戰(zhàn)略地位的重要市場，完成市場布局。伊利還善于借事件提升品牌、通過促銷增進銷量。
伊利認為中國市場是由若干個市場組成的，每個市場都有自身的特點。針對成熟的市場、發(fā)展中的市場、起步的市場和空白市場，伊利都會具體分析現(xiàn)實情況，制定相應的策略。而這些策略的衡量標準就是能立足、能擴大份額、能樹立品牌形象、能讓消費者接受。
在不同的市場攻略中，伊利逐漸形成了一系列適合自身發(fā)展的營銷策略，而這些營銷策略都曾在不同的環(huán)境中立下過汗馬功勞。
市場滲透策略
十多年前，伊利還是一家小型企業(yè)，主要生產(chǎn)一些具有民族特色的乳制品。而此時，海拉爾乳品廠生產(chǎn)的“海拉爾”雪糕正走俏東北市場。為了培養(yǎng)一個支撐企業(yè)迅速發(fā)展的產(chǎn)品，伊利干脆從海拉爾乳品廠有償引進、吸收、優(yōu)化配方，推出了“海拉爾伊利”雪糕，不久便占領了呼和浩特市市場。同時，在主要街道墻上可以看到伊利樸實無華的廣告語——伊利就是伊利，什么也無法代替。這個時期的伊利漸漸成熟，知名度節(jié)節(jié)上升，雪糕包裝紙紅色的“伊利”兩字越來越大，而“海拉爾”卻越來越小，產(chǎn)品的包裝含蓄地體現(xiàn)了兩家企業(yè)所處地位的微妙變化。一支支雪糕悄悄滲入市場，讓人們開始認識伊利產(chǎn)品、接受伊利產(chǎn)品，最終覆蓋了整個呼和浩特市及其周邊市場。
缺口型策略
1991年、1992年的奶粉市場疲軟，許多企業(yè)都一籌莫展。在品種繁多的奶品市場，想要有所突破，就不能一味跟風。伊利敏銳地尋找市場空白，策劃開發(fā)個性產(chǎn)品。
蒙古族素來愛吃炒米、愛喝奶茶粉，這對伊利是一個啟發(fā)，為什么不開發(fā)奶茶粉。于是在策劃下開發(fā)出了“伊利牌奶茶粉”，因富有民族特色，符合特殊人群的特殊需求，很快就成為市場上的暢銷產(chǎn)品。但是伊利并沒有因為奶茶粉暢銷而不限制地擴產(chǎn)，這令許多人不解。伊利卻是逆向思維策劃營銷，認為完全滿足了消費需求，就不可再像現(xiàn)在一樣好賣，要留有“缺口”。
盡量滿足消費者的需求可以增加銷量，但是并非所有產(chǎn)品都可一概而論。有的產(chǎn)品很特殊，沒有可以構成威脅的競爭者存在，而消費者的需求又很容易被其它產(chǎn)品替代，這時留有一定的缺口反而會刺激需求，讓產(chǎn)品長期處在暢銷狀態(tài)。殘缺也是一種美，越不容易滿足的東西越具有吸引力，留有缺口也不失為一個很好的策略。
奶茶粉的消費人群大多具有固定習俗，是一種特殊產(chǎn)品，在市場上還沒有同類產(chǎn)品競爭。但是奶茶也很容易被其它產(chǎn)品替代，如果完全滿足需求，難以引起消費者的長期關注。因而留有“缺口”，不用擔心被對手搶走市場，又能一直刺激消費者的需求。因此，奶茶粉市場總是賣方市場，伊利占有主動權，使產(chǎn)品在這些數(shù)量基本穩(wěn)定的人群中保持暢銷。奶茶粉已穩(wěn)固地占領了內(nèi)蒙、西北、東北及南方部分省市的市場，價格還有上揚趨勢。
避實擊虛策略
北京是中國的心臟，想有一番作為的企業(yè)都會想方設法地擠進北京市場。伊利也不例外，但是對手太多太強，要硬進市場很難。洋品牌大多是當今名門望族，一舉手一投足都顯貴族氣息。產(chǎn)品定位是檔次高的，自然價格也是高的；銷售點要選鬧市區(qū)，自然也是飽和區(qū)。水趨下則順，兵擊虛則利。既然強勢品牌鎖定了高層次的消費者，那么伊利就避其鋒芒、尋其盲點，以物美價廉的產(chǎn)品進軍北京。與洋品牌相反，伊利選擇了先在郊區(qū)建奶源基地，再以北京三環(huán)以外地區(qū)為主攻目標、站住二環(huán)、逼進一環(huán)，該策略讓伊利有了立足之地、發(fā)展之勢，產(chǎn)品很快覆蓋了整個北京城，部分產(chǎn)品還成為“熱點”。
在一次次營銷戰(zhàn)中，伊利針對具體情況制定相應營銷策略，因而獲得成功。這些看似零散的策略，卻蘊含了營銷智慧，是伊利立足的首要基礎。（本段刪去直銷型策略、引導型戰(zhàn)略、兵團型戰(zhàn)略）
企業(yè)的每個營銷策略都可反映企業(yè)的部分營銷理念，而一系列營銷策略又可反映企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。在企業(yè)的擴張過程中，開發(fā)不同的市場要有相應的營銷策略，將這些營銷策略結合起來，就形成了企業(yè)的營銷擴張戰(zhàn)略。
伊利雪糕在1994年還只占有內(nèi)蒙古市場，在全國其它市場是空白。這不只是伊利的困境，大多奶制品企業(yè)也總在區(qū)域市場徘徊，因為乳品企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營會遇到行業(yè)自身存在的困難，因此當時中國奶業(yè)是地方品牌割據(jù)的格局。當技術問題得到解決后，乳品企業(yè)都蠢蠢欲動，而這時跨區(qū)域經(jīng)營最主要的問題變成了營銷。
伊利是率先走出區(qū)域的智者、勇者。在分析當時中國市場形勢后，將武漢、上海、福州、沈陽四個城市作為戰(zhàn)略重點，以它們?yōu)闃蝾^堡向全國發(fā)展。不同的市場有不同的情況，伊利在總體營銷思想的指導下，因地制宜作戰(zhàn)，逐步完成了營銷擴張戰(zhàn)略。
進軍武漢
武漢素有九省通衢之稱，具有重要的戰(zhàn)略地位，可以通過攻占武漢市場全面帶動全國市場。伊利投資50萬元推出“昭君回故里，伊利送真情”營銷活動，向武漢市中小學生贈送百萬支雪糕。數(shù)日中持續(xù)進行免費品嘗活動，活動密度高達平均每十人有一次品嘗機會。通過大面積免費投放，伊利很快被武漢市場接受。這次活動讓伊利認識到：不讓利不得利，讓小利得大利，讓眼前利得長遠利。
速占上海
上海是長江三角洲的中心，國外的雀巢、和路雪、曼登琳等與國內(nèi)的光明早已登陸。要在企業(yè)競爭激烈、顧客挑剔的上海發(fā)展，困難可想而知。但要做中國乳業(yè)巨頭，又必須在上海擁有自己的市場。
伊利借船出海，收購一家在上海的意大利合資企業(yè)。該公司原有的250家經(jīng)銷商是伊利得到最有價值的資源，通過培訓、重新定位后，保留其中230家組成營銷網(wǎng)絡。投產(chǎn)前通過數(shù)家媒體長篇報道伊利收購外資企業(yè)，為產(chǎn)品出世做了大量宣傳。幾乎一夜之間，上海各個冷飲終端同時出現(xiàn)伊利雪糕，其布點的神速和廣泛另同行銷售經(jīng)理均大吃一驚。搶占上海市場當年，為伊利增加銷售收入8000萬元，到2002年達到2.3億元，成功登陸后，憑借1/8的市場占有率成為上海冷飲市場的重要品牌。
強攻福州
福州地處沿海，人們健康觀念較強、接受事物較快，早有喝奶的習慣，澳洲奶在當?shù)刭u得非常好。液態(tài)奶要跨區(qū)域成為全國品牌，福州市場是個關鍵。
為了強進福州市場，伊利制定了三個策略：一是同時建立30家干凈整潔的伊利奶專賣店，進行統(tǒng)一裝璜、統(tǒng)一管理；二是在近春節(jié)的高峰期爭取團購，到各單位推銷，甚至免費試銷，此時進口奶在一定程度上的斷檔也為伊利提供了機會；三是送奶到家，與電信部門合作，保證所有的訂奶電話均不收費。
從企業(yè)形象、抓銷售時機、增加服務三個方面將伊利品牌呈現(xiàn)在福州人面前，僅三個月就打開了福州市場，實現(xiàn)液態(tài)奶的跨區(qū)域營銷。
爭奪沈陽
沈陽市位于北緯35度至45度間，在全球最好的產(chǎn)奶區(qū)域。國外強檔品牌雀巢、多美滋等在東北投資建立產(chǎn)奶基地，國內(nèi)著名品牌光明、三元也在這圈地搶占資源，龍丹、完達山品牌又都是東北的強勢品牌，特別還有輝山在沈陽保鮮奶市場絕對領先。
面對勁敵，伊利因地制宜制定多種戰(zhàn)術：一是實行客戶制，依靠經(jīng)銷商；二是實行營業(yè)所制，緊靠30余家輝山奶站旁建所；三是組織下崗工人形成免費送奶大軍；四是讓利百分之二十，擠垮輝山；五是推行促銷活動，實行社區(qū)訂奶；六是針對輝山營銷模式，將營銷線下沉到底層售奶。
一面大力樹立自己的企業(yè)形象，一面針對主要競爭對手采取緊逼戰(zhàn)術，最終在勁敵林立的沈陽搶占到了30%的市場。
四個城市都具有重要的戰(zhàn)略地位，伊利通過不同的營銷手段進入不同的市場。這些營銷策略看似有些分散，但它們的分散是全局統(tǒng)一的要求和保證。擴張市場的過程中，不能一味追求營銷策略的一致性，因為企業(yè)作為市場進入者，會面臨許多不可知不可控的情況，只能隨機應變。在穩(wěn)定市場的過程中，企業(yè)已是市場占有者，這時才能把握較多信息進行一定程度的控制。因此，應根據(jù)不同的戰(zhàn)略需要，制定不同的戰(zhàn)略。（四個城市不能刪其一，均是戰(zhàn)略組成部分，因而只是做了簡寫）
事件的選擇與事件的結合是事件營銷的兩大重點，而大多數(shù)企業(yè)只重視前者而忽略后者，結果是無法實現(xiàn)事件營銷的預期效果，浪費了寶貴的事件資源。在伊利的春節(jié)聯(lián)歡晚會節(jié)目評選事件營銷中，伊利抓住前者的機遇、實現(xiàn)后者的結合，充分利用了事件資源。
春節(jié)聯(lián)歡晚會早已成為全世界收視率最高的節(jié)目，如果企業(yè)能與晚會形成某種聯(lián)系，必然會為企業(yè)帶來難以估量的品牌效應。中央電視臺每年都要舉辦“我最喜愛的春節(jié)聯(lián)歡晚會節(jié)目評選”活動，1998年評選活動冠名權由一貫的春蘭杯變成伊利杯，迅速引起人們對伊利的關注，使伊利從一個區(qū)域性品牌一躍成為全國性品牌。
到1997年我國已舉辦了15屆中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會，后期的6屆都相應舉辦了“我最喜愛的春節(jié)晚會節(jié)目評選”活動。評選活動一直以“春蘭杯”冠名，直到春蘭與央視發(fā)生一次不愉快的合作后，央視才以公開招標方式拍賣1998年評選活動冠名權。伊利1997年時在華北地區(qū)較有知名度，但在全國還不出名，冠名權拍賣無疑對伊利是次機會。伊利悄悄分析前來企業(yè)的情況，最終以僅高于標底1萬的價格智取冠名權。
奪標成功只是事件營銷的第一步，要通過深挖細作，才能把春節(jié)聯(lián)歡晚會、優(yōu)秀節(jié)目評選活動的品牌價值和“臨陣換將內(nèi)幕”等新聞的宣傳價值體現(xiàn)出來。
春節(jié)聯(lián)歡晚會一直是媒體炒作重點，突然爆出伊利取代春蘭的轟動消息，一下子將報道熱點轉(zhuǎn)到評選活動上。各大報刊均報道了評選活動冠名易主的新聞，伊利的來龍去脈自然成了媒體報道的背景資料，這等于給伊利做了一次廣泛的可信的全面的深入報道。
當易主消息略有平淡之際，伊利主動出擊，與廣東華視廣告有限公司共同策劃“看春節(jié)晚會，得伊利大獎”活動，在全國各大報刊刊登廣告。終于，人們的目光從春節(jié)晚會轉(zhuǎn)到伊利杯，伊利杯轉(zhuǎn)到伊利企業(yè)，伊利企業(yè)轉(zhuǎn)到伊利產(chǎn)品，在最末環(huán)節(jié)，又聯(lián)結上了春節(jié)晚會，畫了一個漂亮的圈兒。
營銷最直接的目的是促進銷售，伊利沒有放過這個機會而精心策劃了相應的促銷策略。凡購買伊利產(chǎn)品的消費者可參加抽獎，中將者有機會參加98優(yōu)秀節(jié)目頒獎晚會。整合營銷傳播理論指出，要以消費者為核心重組企業(yè)行為和市場行為，使企業(yè)與消費者雙向溝通。企業(yè)擁有豐富的消費者資料庫，才能長期對消費者跟蹤服務，實現(xiàn)雙向溝通。抽獎活動實現(xiàn)了產(chǎn)品促銷、增進溝通、建立消費者資料庫多個目的。
借事件揚名是機會，但真要把事件效應延伸到品牌效應，還需要把品牌真正融入到事件中去。伊利在緊挨春節(jié)晚會播出時段播放“看春節(jié)晚會，得伊利大獎”廣告，與晚會結成有機整體。晚會上，主持人多次宣布評選活動具體辦法，宣讀伊利集團致全國人民賀電，這是春節(jié)晚會第一次宣讀企業(yè)賀電。晚會在中央電視臺先后播出十多次，每一次播出都相當于為伊利做一次大廣告。
評選活動反映非常熱烈，共收到選票638968張，是歷屆評選活動回票量最高的。參加活動的面也非常廣，甚至連日本等地觀眾也首次寄來選票。公眾對評選活動的反應間接反應了公眾對伊利品牌的認知，從其效果來看，達到了良好推廣效果。
頒獎晚會在中央電視臺的黃金時間現(xiàn)場直播，伊利名正言順地做了主角。晚會現(xiàn)場有伊利的醒目標語，伊利領導人為獲獎演員頒獎，主持人現(xiàn)場采訪，伊利出盡風頭。在頒獎晚會前后，播出伊利廣告。頒獎晚會也先后播出四次，為伊利又作了四次大型廣告。最后各大媒體刊登評選結果，為伊利的本次廣告營銷添上完美的一筆。
春節(jié)以后，為了強化事件帶來的品牌效應，伊利選擇強勢媒體，增加廣告投入頻率，還新拍了兩個電視廣告。春節(jié)過后的三月份伊利奶粉銷售，比上年同期增長了201％。
這次事件營銷，有新聞炒作的“地毯式轟炸”，有評選幸運觀眾的“重點擊破”，還有相應廣告的“協(xié)同作戰(zhàn)”，配合默契、相得益彰，取得了完全的成功。
伊利的晚會事件營銷能夠成功，主要有以下兩方面原因：第一，事件營銷環(huán)環(huán)相扣，形成連續(xù)完整的營銷過程。首先，以春節(jié)聯(lián)歡晚會為大背景，炒作易主事件，將社會對晚會的關心轉(zhuǎn)到對企業(yè)的關心；其次，策劃抽獎活動，促進產(chǎn)品銷售，增進企業(yè)與消費者溝通，將社會對企業(yè)的關心轉(zhuǎn)到對產(chǎn)品的關心；最后，在春節(jié)聯(lián)歡晚會和頒獎晚會上亮相，樹立中國乳業(yè)龍頭企業(yè)形象，將晚會與企業(yè)完美地結合在一起。第二，利用廣告配合事件營銷。從易主消息傳出到評選活動結束后，伊利都有相應的廣告推出，實現(xiàn)、補充、強化了事件營銷的整體效果，是這次營銷取得巨大成功的基礎和保證。
伊利借晚會事件提升伊利品牌價值，在全國樹立了品牌企業(yè)形象。
促銷是營銷的重要手段，直接與消費者接觸，因而直接影響產(chǎn)品的銷售。許多企業(yè)都將促銷作為增加銷量的法寶，競相推出各種各樣的促銷活動。但是促銷不僅僅與眼前利益相關，它還會影響企業(yè)的形象。一個好的促銷，應該又能增加銷量，又能樹立企業(yè)形象。
伊利是非?？粗卮黉N的企業(yè)，它運用過的促銷手段很多，但以下兩個促銷活動是很成功的，可以從中看到伊利促銷策略的部分思路。
品嘗尋找促銷
從2000年9月起，伊利就在策劃以提高伊利奶認知度為核心的整合營銷方案。在爭取到中國消費者協(xié)會支持后，共同策劃 “尋找伊利”活動。2001年2月，伊利在人民大會堂召開新聞發(fā)布會公布活動規(guī)則，并在央視和30余個地市電視臺投放一個月的廣告。
2001年3月5日至17日，在30多個城市同時開展活動，并在重點城市以“找到伊利，找到香濃”為主題進行推廣?；顒邮怯貌继讓⑷N品牌的牛奶嚴實套住，讓消費者通過品嘗挑選出伊利牛奶，品嘗出的消費者可獲紀念品、參加抽獎。參加者留下的聯(lián)系方式，成為第一手消費者資料。全國消費者權益日在推廣活動期間，增加了活動的可信度，吸引約30萬人參加。通過這次推廣活動，使伊利的認知度上升到70%以上，也增加了伊利的美譽度。
2002年的“3·15”期間，伊利以“伊利挑戰(zhàn)伊利”為主題、“天然醇正，親口驗證”為口號，在全國50個重點城市再次舉辦品嘗活動，這次參加人數(shù)有近60萬人。認知度與美譽度再次攀升，伊利成為奶業(yè)的真正龍頭。
品嘗尋找促銷活動的宣傳方式、活動時間、活動方式都選擇恰當，增加了促銷的可信度。特別是讓消費者親口品嘗，用最直接可靠的方式傳遞產(chǎn)品信息。雖然參加人數(shù)有限，但參加者就是活廣告，會告知與他接觸的人。身邊人傳遞的信息更能讓人信服，因為他沒有利益動機傳遞虛假信息。與參加者沒有接觸的人也會相信活動的結果，因為人都有受眾影響的趨勢，多數(shù)人相信的事就成了自己相信的事，因而也會相信選擇結果的客觀。所以品嘗尋找促銷很好地傳遞了產(chǎn)品信息，達到了增加認知度和美譽度的目的。
有獎促銷
伊利液態(tài)奶全產(chǎn)品促銷，是2003年受青睞的一個經(jīng)典案例。
2003年5月8日，伊利與方正合作推出聲勢浩大的促銷活動，即以“強強聯(lián)手，真情回饋”為主題的液態(tài)奶全產(chǎn)品市場促銷?！耙晾鍪?，驚喜到手”，購買伊利牛奶，有機會獲得方正提供的時尚科技產(chǎn)品。
消費者接觸的有獎促銷非常多，有獎銷售對消費者的邊際效應已遞減到非常低的程度。消費者對滿世界的有獎銷售早已“麻木不仁”，企業(yè)再煽情的廣告也激不起消費者心中的波瀾。而此時，伊利將這近幾年被大多企業(yè)雜耍膩的玩意兒搬上營銷舞臺，不但沒有招到白眼，還獲得掌聲如潮，這不得不令人佩服伊利平常促銷中的不平常。
在“顧客讓渡價值”理論中，著名營銷實戰(zhàn)專家仉長雷先生認為，有獎銷售實際上是對消費者額外的回饋和優(yōu)惠。在實施有獎銷售時，企業(yè)要注意三點問題：第一，保持獎品與自身產(chǎn)品的關聯(lián)性，使二者產(chǎn)生相互促進的效應，否則會令消費者認為企業(yè)盲目有獎促銷；第二，簡化設計程序，令消費者能迅速理解；第三，不要夸大獎品的價值，否則會令消費者聯(lián)想到企業(yè)也在夸大產(chǎn)品的價值，有損企業(yè)形象。雖然這三點非常簡單平淡，但很多企業(yè)在實際操作中卻忽視了這些問題，使近年來的有獎促銷屢屢失敗，導致消費者對有獎促銷產(chǎn)生懷疑，成了令他們望而生畏的甜蜜陷阱。
伊利的這次促銷活動在這三點上都做得非常到位，因而獲得了成功。首先，伊利和方正看似在不相關的行業(yè)，但彼此在實質(zhì)上的相似處。乳品可提高身體素質(zhì)，科技可提高文化素質(zhì)，兩者都肩負提高人類素質(zhì)的使命，所以它們的結合具有實質(zhì)上的相關性。以方正科技的產(chǎn)品為獎品，體現(xiàn)伊利致力提高國人素質(zhì)的理念，受到社會贊譽。其次，只要收集到刮獎區(qū)印有相同獎品的紅色和黃色兩張卡，就可領到獎品。紅色卡配黃色卡的設計簡單，消費者容易理解，樂于參加活動。最后，所有的獎品在數(shù)量上和價格上都有說明。獎品是1000臺液晶電腦、10000部數(shù)碼相機和120000部MP3，還標明了作為獎品的電腦配置，讓消費者清楚產(chǎn)品價值。這次有獎促銷考慮到以上三點，是活動成功的必要因素。活動持續(xù)三個月，伊利產(chǎn)品銷量大增，品牌形象得到鞏固和提升，收到意想不到的效果，獲得一致好評。
促銷期間正趕上“非典”疫情蔓延，國人對健康追求達到前所未有的境地，促進了對牛奶的消費。同時，國人偏愛整箱購買而減少購買次數(shù)，成為促銷活動的有利條件。從某種程度上說，“非典”疫情是這次促銷活動的有利因素，但不在計劃的前提條件之內(nèi)，屬于影響活動的隨機因素。外界因素可以強烈地影響營銷，雖然不可以改變，但可以利用，利用好了，就可以把外力變成營銷的支持力。
乳業(yè)巨頭與IT巨頭強強聯(lián)手，據(jù)稱，方正為這次活動提供價值9000萬元的獎品。從返獎率和返獎金額來看，該促銷活動是我國目前快速消費品領域中規(guī)模最大的一次。伊利大手筆的背后是企業(yè)的實力，也是企業(yè)的雄心。伊利期望通過本次大規(guī)模、大范圍、長時間的促銷活動，實現(xiàn)新的“突破”。
蒙牛更善于總結營銷經(jīng)驗，將這些經(jīng)驗組成一套營銷理論。營銷理論能更好的指導營銷工作，但是蒙牛沒有被理論所束縛，而是強調(diào)什么方法最好就用什么方法。因此，蒙牛的營銷理論是指導，而不是約束。蒙牛更擅長的用比附定位的方式提升品牌，因而在短期內(nèi)成長為知名品牌。蒙牛新近的產(chǎn)品策略獲得成功，顯示了蒙牛強勢的營銷策劃能力。
在商戰(zhàn)中，蒙牛使用的營銷手段是非常全的，自然也沒有什么定式。蒙牛人認為他們的營銷手段根本沒有什么模式，全部是按照當?shù)氐木唧w情況制定，什么方法最好，就用什么方法。然而，這種沒有模式的模式也是一種營銷模式，符合當今流行的權變理論，連蒙牛自己也還在總結。
雖然不能用什么模式來概括蒙牛的營銷，但是在實戰(zhàn)中，蒙牛自己積累了一套營銷理論。這個營銷理論還不能稱之為營銷模式，但其中已包含了蒙牛營銷的許多理念，從而影響著蒙牛的營銷手段。
蒙牛的營銷戰(zhàn)略是“立足內(nèi)蒙古，面向大華北，走向全中國”，因此河北、天津市場具有重要的戰(zhàn)略地位。蒙牛的營銷理論有很多是來自津冀市場的營銷過程中，同時蒙牛的營銷理論在津冀市場體現(xiàn)得較為充分。因此，津冀市場是蒙牛營銷理論的重要背景。
“圓心·衛(wèi)星”營銷理論
蒙牛將市場劃分成若干區(qū)域，在中心地級市場的總經(jīng)銷為圓心，在周邊縣區(qū)市場的分銷商為衛(wèi)星。以總經(jīng)銷商為圓心、分銷商為半徑，循環(huán)運作，形成穩(wěn)定高效的營銷網(wǎng)絡。
這是蒙牛營銷理論的核心思想，作為一個理論，它還有相應的組成部分。根據(jù)在市場中的實施過程，蒙牛又把“圓心·衛(wèi)星”營銷理論劃分成了五個主要組合理論。
第一：客戶選擇理論（“最佳優(yōu)勢組合”的“三型”客戶理論）
“最佳優(yōu)勢組合”理論認為，區(qū)域市場推廣是一個整體的、長期的、目標的、系統(tǒng)的鏈條。蒙牛在人才、服務、體制、質(zhì)量、產(chǎn)品等多方面都有優(yōu)勢，但是在客戶方面卻沒有優(yōu)勢，因而培養(yǎng)優(yōu)秀客戶是關鍵。
蒙牛冰淇淋最初開拓市場時資金短缺，只能走代理制的營銷模式。大型客戶有資金和網(wǎng)絡的優(yōu)勢，但是經(jīng)營的固定品牌較多，一般沒有推廣新品牌的熱情，還會向企業(yè)提出一些附加條件。小型客戶太小，也無法完成蒙牛的營銷戰(zhàn)略。中型客戶具有一定的資金、網(wǎng)絡，有開發(fā)、控制市場的能力，能與廠家密切配合，相比而言，他們更能全面地推廣蒙牛的系列產(chǎn)品。因而蒙牛選擇了中型客戶，并將其稱為“蒙牛型”、“雙贏型”、“忠誠型”的“三型”客戶。
第二：市場規(guī)劃理論（營銷三段論）
在市場規(guī)劃方面，蒙牛作了一個貼切的比喻：要想在三級跳體育項目中要取得優(yōu)異成績，運動員必須在每一級都發(fā)揮出最佳狀態(tài)。市場營銷也是循序漸進的過程，每階段營銷都必須做到穩(wěn)固、細致，才能擁有穩(wěn)定、龐大的市場。蒙牛制定了“一年翻一番”市場規(guī)劃，又稱之為“營銷三段論”。
第一階段，以中心地級市場為圓心，在劃定的區(qū)域內(nèi)進行地毯式鋪貨。目的是培養(yǎng)總經(jīng)銷商，迅速擴大市場覆蓋率和提高品牌知名度。第二階段，鞏固圓心，開發(fā)、輻射周邊縣區(qū)市場的分銷商，以靈活的營銷方式實現(xiàn)廠商聯(lián)合，對主要的營銷渠道采取激勵營銷。目的是發(fā)展分經(jīng)銷商，全面提高市場占有率和擴大品牌知名度。第三階段，健全營銷網(wǎng)絡，穩(wěn)定價格、完善服務。目的是提升品牌知名度，保持市場有序發(fā)展。
第三：市場布局理論（戰(zhàn)略與戰(zhàn)術配合）
戰(zhàn)略與戰(zhàn)術具有實戰(zhàn)性，因而在此以津冀地區(qū)為例。該地區(qū)是北方各實力企業(yè)激烈競爭的重點地，和路雪、雀巢、伊利等大企業(yè)和一些各顯神通的中小企業(yè)是津冀市場的主要競爭者。
蒙牛采取的戰(zhàn)略是主攻重點市場，輔建一般市場，確保全面占有。石家莊、張家口、保定、唐山、天津作為重點市場，進行整體市場規(guī)劃，建立營銷網(wǎng)絡，指導客戶鋪設零售店、協(xié)助客戶分銷。配合戰(zhàn)略，蒙牛制定的主要戰(zhàn)術是以中心城市為圓心，重點加強市場基礎、網(wǎng)絡、品牌建設工作，即“修建渠道，引水澆田”。
第四：市場開發(fā)理論（幽默與感情營銷）
與客戶打交道，不能一味強調(diào)工作關系，忽略實質(zhì)上也是人與人的交往。有時幽默與感情會恰到好處地融洽企業(yè)與客戶的關系。
在2001年蒙牛冰淇淋訂貨談會上，以輕松詼諧的語氣談話，比如 “既然咱們訂婚了，要想成為夫妻，總得結婚吧”，引得客戶會心微笑。大年初一用電話向每一位客戶拜年，讓客戶感受到企業(yè)關心。通過幽默的話語和感情的問候，完成了訂貨任務。根據(jù)蒙牛2000年的現(xiàn)狀，無法對客戶進行市場投入，便誠懇地告訴客戶現(xiàn)實情況，幽默地通過“蒙牛剛起步，還需大家來幫助”表達對客戶的期望。幽默的氣氛和感情的溝通，調(diào)動了客戶的積極性。
從長遠發(fā)展的角度，蒙牛還熱心地指導客戶，定期把成功的市場經(jīng)驗介紹給客戶。對銷售好的客戶給予貼切的鼓勵，對銷售差的客戶給予幫助。無論多忙，蒙牛都會在七天之內(nèi)與每個客戶通一次電話，交流信息、增進感情。用誠懇的態(tài)度、切實的行動，在幽默的氛圍中與客戶感情溝通。
第五：市場運作
重點市場的培育和建設是市場工作的重心。在津冀地區(qū)，其重點市場的年銷量占到了區(qū)域銷量的70%左右。
對重點市場，主要從以下幾方面運作：強制性地進行占店率開發(fā)和考核；選擇重點客戶，指導銷售、支持促銷、提供優(yōu)質(zhì)服務等方面給予支持；合理選擇分銷商，不能隨意開發(fā)，要避免因過密而引起價格混亂等不良情況出現(xiàn)；保證供貨，進行地毯式鋪貨，保證優(yōu)勢產(chǎn)品的覆蓋率和占有率，不在重點市場投入大量低價產(chǎn)品；統(tǒng)一管理周邊區(qū)域，防止分銷商相互竄貨、砸價；對主要的和重要的客戶實施靈活的激勵政策；對總經(jīng)銷實施逐月目標任務完成情況級差制獎勵方案；提供靈活的促銷支持和優(yōu)惠政策。
理論的產(chǎn)生是以實踐為基礎，理論的豐富和發(fā)展也同樣離不開實踐。營銷是市場經(jīng)營中的特殊活動，不但要關心消費者的需求，還要注意競爭者的策略，因此營銷具有很強的現(xiàn)實背景。營銷理論是在商戰(zhàn)背景下產(chǎn)生、發(fā)展的，每個企業(yè)都可根據(jù)自己的經(jīng)驗總結出自己的營銷理論。如果一個企業(yè)能正確地認識到過去的營銷行為，又正確的提煉出精華的營銷理念，那對指導企業(yè)未來營銷行為是非常有用的。最適合的才是最好的，而最適合的只有自己最清楚。蒙牛在營銷上的成功，在于它認識和運用到了屬于自己的營銷理論。
高水平的營銷是以品牌營銷為主，品牌定位策略是品牌戰(zhàn)略的關鍵。一個好的品牌，首先是要找準自己的位置。蒙牛的品牌定位策略非常成功，這也是蒙牛為什么能迅速成為知名品牌的原因。
蒙牛的品牌定位策略是品牌比附定位策略。比附定位，就是攀附名牌的定位策略，通過各種方法，使自己的品牌與知名品牌建立一種內(nèi)在的關系，借知名品牌的品牌效應提升自己的品牌。比附定位一般有三種形式：第一種“甘居第二”，承認行業(yè)中最著名的品牌，以謙虛的方式承認自己是第二；第二種“攀龍附鳳”，先承認眾所周知的品牌，不一定是本行業(yè)的，雖然本品牌比不上，但可以在某一方面與這個品牌相提并論；第三種“高級俱樂部”，不能做第一，也攀不上第二，那就借助群體聲望和模糊數(shù)學手法，標榜自己是某個高級團體中的一員。
蒙牛是應用品牌比附定位的專家，從創(chuàng)業(yè)至今一直在用，在三種方式之間，蒙牛顯得游刃有余。
創(chuàng)業(yè)初期，蒙牛就把自己與伊利聯(lián)系在一起，第一個廣告就是“向伊利學習，做內(nèi)蒙古第二品牌”，在冰淇淋的包裝上還印著“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習”。初生牛犢不怕虎，可是這只牛很謙虛，不是挑戰(zhàn)而是學習，不是爭霸而是甘居第二。蒙牛此時采取的品牌比附定位形式是“甘居第二”，非常適合發(fā)展剛出道的蒙牛。第一，蒙牛是新品牌，沒有知名度，而與伊利相提并論提升了品牌地位；第二，態(tài)度謙虛，是學習，不會受到大企業(yè)的注意，又搏得消費者欣賞；第三，別人也許是做秀，蒙牛卻是真誠的，讓人信賴。牛根生對伊利總是懷有感激之情，因為是伊利培養(yǎng)了他，也是因為有了伊利才有了蒙牛。據(jù)說，牛根生提到鄭俊懷，還要稱其為領導。第四，定位實際不低，相反還很高。內(nèi)蒙古的第一品牌也是中國的第一品牌，做內(nèi)蒙古第二品牌的目標實際是與中國第一相比。甘居第二方式使蒙牛以最高的速度提高了品牌知名度，同時由于它謙虛、廣大的胸懷，受到人們信賴和尊重，獲得消費者的認可。至今，蒙牛仍喜歡與伊利相比，包括談到企業(yè)規(guī)模仍不忘參照伊利：1999年蒙牛是伊利的1/30，2000年是1/5，2001年是1/3，2002是1/2……蒙牛的下一個目標還是以伊利為參照對象。
呼和浩特市人均牛奶擁有量居全國第一、牛奶增速也居全國第一，根據(jù)該市在中國奶業(yè)的重要地位，蒙牛倡議——“建設我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”。投入100多萬制作燈箱廣告，廣告正面以“為內(nèi)蒙古喝彩”為主題，下面寫著：“千里草原騰起伊利集團、興發(fā)集團、蒙牛乳業(yè)；塞外明珠輝照寧城集團、仕奇集團；河套崢嶸蒙古王；高原獨秀鄂爾多斯……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩，讓內(nèi)蒙古騰飛?！睆V告背面以“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”為主題。此時，蒙牛的品牌比附定位策略采取的是“高級俱樂部”形式。在當時，無論從歷史、地位、和規(guī)模上，蒙牛都無法與這些企業(yè)相比。然而通過這種巧妙的形式與內(nèi)蒙古的著名企業(yè)聯(lián)結起來，消費者自然把蒙牛歸為內(nèi)蒙古重要企業(yè)群成員。
蒙牛的第二種形式定位比較隱蔽，容易被人們忽略掉?！芭数埜进P”的方式很多，比如內(nèi)蒙古的寧城老窖宣稱是“寧城老窯——塞外茅臺”，兩個品牌在同一行業(yè)，但寧城老窖認為在不同的地區(qū)可以取到代替作用，因而用“塞外茅臺”來提升品牌；比如哈根達斯被譽為“冷飲業(yè)中的勞斯萊斯”，兩個品牌在不同行業(yè)，但是都是本行業(yè)的杰出高檔品牌，品牌定位相同，因而從“勞斯萊斯”可以聯(lián)想到哈根達期的名貴。而蒙牛的“攀龍附鳳”定位卻做得很巧妙，不引人注意。蒙牛宣稱“我們不會做中國的哈根達斯！”，其直意理解就是蒙牛要走平價冰淇淋線路。可是高價冰淇淋品牌很多，專指老哈，就是一種策略。其深層的含義，我們可理解為，既然哈根達斯是貴族中的王子，那么蒙牛就做平民領袖?？磥恚膳＿€是在運用比附定位。
蒙牛運用牌比附定位，使蒙牛品牌知名度迅速提升，它的成功主要得利于三點。
第一，比附定位策略有利于企業(yè)迅速發(fā)展，特別適合企業(yè)發(fā)展初期。奶業(yè)的同質(zhì)化比較嚴重，而奶質(zhì)品又是健康食品，所以消費者很看重奶制品的品牌。蒙牛出道時已有很多知名品牌，只通過自己的努力讓消費者很快認知、認可是很難的，因而蒙牛想到了借勢。伊利已是大名鼎鼎的品牌，居于其后，能讓人們很快注意到蒙牛的存在。而稱要做伊利后的第二，又讓人們聯(lián)想到蒙牛也是奶業(yè)的大品牌。這樣，蒙牛一下就被消費者認識了，并在直觀上接受了傳遞的大品牌信息，讓蒙牛在初期就獲得了很高的知名度。
第二，比附定位策略有利于避免受到攻擊，營造較為安全的發(fā)展環(huán)境。在蒙牛弱小的時候，隨時都有可能被大企業(yè)猛烈進攻而扼殺掉。戰(zhàn)爭中保護自己的方法是隱蔽，而商戰(zhàn)中不可能也躲起來，那樣連顧客也找不到你，又如何談銷售。因此，躲是不行的，但是做到不吸引對手關注卻是可能的。蒙牛為了不挑起大企業(yè)的攻擊，主動把自己定在較低一個層次的位置，還不忘襯托一下大企業(yè)。表示向伊利學習，宣稱“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行”。有誰愿把學生當成敵人？有誰想把為自己作宣傳員當作仇人？蒙牛的謙虛避開了強企的炮火，為自己創(chuàng)造了一個較為穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境。
第三，比附定位策略體現(xiàn)了企業(yè)的謙虛、寬大和誠懇。謙虛的企業(yè)可以認識到自己的不足，有改進的動力，有好的發(fā)展趨勢。寬大的企業(yè)能對競爭者寬大，更能對顧客寬大、對社會寬大，顧客可以在這樣的企業(yè)得到更多的利益。誠懇的企業(yè)是可信的，它不會夸大，更不會欺騙，消費者自然信賴。
通過比附定位策略，讓蒙牛的形象具有了以上三個特征，在消費者的心中樹立了良好的企業(yè)形象，這是品牌創(chuàng)立和提升的基礎，更是蒙牛走向強大的支撐。
蒙牛在2002年春節(jié)期間推出20多種新品冰淇淋，在當年的銷售中取得了好成績。新品冰淇淋的成功，主要得利于蒙牛的產(chǎn)品策略。
2002年前，蒙牛已調(diào)查了全國市場，并進行了新品預測。針對天氣的特點和人們口味的變化，正月里首批推出以牛奶、巧克力、香芋味道的膨化雪糕和冰淇淋制品為主的產(chǎn)品系列。2002年春節(jié)期間，蒙牛總共向市場推出花樣口味各異的20多種新品冰淇淋，產(chǎn)品線覆蓋了幾乎全部的冷飲品種。在市場上，可看到蒙牛的“鮮橙多雪糕”、“隨便雪糕”、“草原純牛奶”、“呱呱樂”、“種子冰”、“香酥配”、“蒙古包”、“F2”等雪糕和冰淇淋。將市場進行細分，推出多品種，可以讓各個細分市場里的消費群找到適合的品種，從而擴大了整個冷飲食品的市場占有量。
冷飲在歐美發(fā)達國家是一年四季都暢銷的食品，而我國的冷飲銷售情況四季分明，所以冷飲廠家將淡季和旺季劃分得很明顯。雖然廠家都會提前在旺季來臨時活動，但誰也沒想到蒙牛會行動得如此早。也許穿著棉襖看冰柜里的雪糕有些不適應，但是蒙牛確實刺激了消費者的眼球、更刺激了消費者的胃，在淡季末和旺季銷量大增。蒙牛的淡季出擊策略，取得了先聲奪人的效果。到三四月份時，銷量已達到了旺季的三成左右，超過往年很多，是相當不錯的成績。
冷飲行業(yè)必須不斷創(chuàng)新，每年都會流行一批產(chǎn)品，而下年又會銷聲匿跡。冷飲行業(yè)的創(chuàng)新主要是在包裝和口味兩個有形層，很少有企業(yè)將創(chuàng)新做到產(chǎn)品概念層。蒙牛的創(chuàng)新在于將健康理念引入產(chǎn)品，開發(fā)具有保健功能的冷飲，主打產(chǎn)品是“鮮橙多”雪糕，添加維生素C。還針對女性怕吃雪糕發(fā)胖的情況，推出“康康樂”，創(chuàng)造了“塑身冰淇淋”的概念，在生產(chǎn)工藝上不添加蔗糖、果糖、葡萄糖。
冷凍飲品競爭最激烈的市場，集中在大中城市市場和中檔產(chǎn)品市場。售價在1～1.5元之間的冷飲產(chǎn)品的銷量，占了70%～80%的中國冷飲市場。有39.0%的消費者經(jīng)常購買1.5元的冰淇淋，有33.3%的消費者經(jīng)常購買1元的冰淇淋，兩個消費群體的總量占到了72.3%，是最主要的市場。外資品牌的優(yōu)勢主要在高端市場，像哈根達斯就只鎖定高收入追求時尚的年輕消費者，其價格在30～400元間。在1～1.5元的冷飲產(chǎn)品，正好是外資品牌的軟檔。
蒙牛在資源、工藝、成本、規(guī)模方面都具有比較優(yōu)勢，低成本、大規(guī)模是低價格的有力支撐，資源、工藝是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，因而蒙牛走價廉物美路線。蒙牛推出的20多個新品大都定位在中低檔，實實在在地經(jīng)營平價冰淇淋。蒙牛自豪地說：在全國市場上，同等價格的產(chǎn)品我們質(zhì)量最優(yōu)，同等質(zhì)量的產(chǎn)品我們價格最低。
蒙牛的產(chǎn)品策略包含了多個元素，使新品冰淇淋取得了可喜的銷量。細分整個冰淇淋市場，推出幾乎覆蓋整個產(chǎn)品線的多個新品，滿足不同目標顧客的需求，從面上擴大銷量。淡季出擊策略搶占先機，刺激潛在需求，加長消費時期擴大銷量。從健康理念上創(chuàng)新產(chǎn)品，注重健康的消費者從消費其它品牌轉(zhuǎn)到消費蒙牛、從不消費冰淇淋轉(zhuǎn)到消費，產(chǎn)品差異化挖掘出和吸引到更多的消費者。憑借生產(chǎn)優(yōu)勢，走平價冰淇淋線路，爭取中國最大的冰淇淋消費市場。
中國的乳業(yè)面臨著前所未有的機遇與威脅，一面是行業(yè)良好的發(fā)展形勢，一面是內(nèi)外強大的競爭壓力。
伊利和蒙牛是我國乳業(yè)舉足輕重的企業(yè)，二者都來自內(nèi)蒙古。內(nèi)蒙古地區(qū)是我國的乳業(yè)生產(chǎn)基地，同時當?shù)貙θ橹破返南M能力較高，因而內(nèi)蒙古的乳業(yè)生產(chǎn)和乳制品牌消費在我國都占有較大比例。因此，內(nèi)蒙古能同時出現(xiàn)兩個乳業(yè)巨頭并不奇怪。伊利和蒙牛既是競爭者，又是促進者。沒有伊利，蒙牛不可能存在；沒有蒙牛，伊利也不可能有今天的強大。
牛根生常說，沒有伊利就沒有蒙牛。是伊利培養(yǎng)了牛根生，是牛根生創(chuàng)造了蒙牛，因而蒙牛的誕生要感激伊利。蒙牛并不認為企業(yè)的目的就是要做第一，牛根生就非常清楚地描述過與對手的競爭關系：沒有對手比賽就無法進行，如果有個優(yōu)秀的隊友領跑，那么自己就不會很費，因為領跑是很費精力的。什么時候自己領跑就不一定了，要看比賽中的狀況，誰在領跑都是非常正常的事。蒙牛現(xiàn)在考慮的不是如何當老大，而是何時實現(xiàn)一百億美元。
因為有蒙牛的追趕，伊利比過去跑得更快。伊利本來只有一種包裝的產(chǎn)品，但是蒙牛有兩種，伊利很快跟著推出了500ml的牛奶，是蒙牛讓伊利看到了不足，刺激伊利快速彌補戰(zhàn)略空白。伊利在1999年、2000年增長緩慢，但當蒙牛強勁勢頭出現(xiàn)后，伊利加快發(fā)展，2002年銷售額猛增到42億，是身后的蒙牛給了奔跑的壓力和動力。
因為有了對方的存在，它們都跑得更快，所以它們是相互促進者。但是，在市場中相遇時，它們只能是競爭者。因為是同地兄弟，他們有很多相似之處，所以他們之間的較量更多體現(xiàn)在一些軟因素上，比如發(fā)展模式和營銷。
發(fā)展模式：大相徑庭
伊利保持傳統(tǒng)發(fā)展模式，先建奶牛場再建廠，打好基礎再發(fā)展，發(fā)展中不斷完善產(chǎn)業(yè)鏈。與乳業(yè)相關的環(huán)節(jié)很多，任何一個環(huán)節(jié)的失誤或延誤都會致使產(chǎn)業(yè)鏈運行不暢甚至癱瘓。因而伊利一直保持著對產(chǎn)業(yè)鏈的大力投入，確保奶源基地、產(chǎn)品生產(chǎn)、市場銷售等各個環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)發(fā)展。由于各個環(huán)節(jié)都精心建設、管理，使伊利一直保持良好的發(fā)展狀態(tài)，這些都是支持伊利飛速發(fā)展的重要支點。
但傳統(tǒng)發(fā)展模式存在一定弊端。各個環(huán)節(jié)都需要投入相應的資金、配備相應的人員和設備，其直接結果是耗費了大量的財力、人力和物力。而隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)又必須具有協(xié)調(diào)龐大產(chǎn)業(yè)鏈的能力，這也是對企業(yè)內(nèi)部問題的一個新挑戰(zhàn)。企業(yè)要快速發(fā)展，首先是要擺脫資金、技術、管理等因素的制約，而產(chǎn)業(yè)鏈又將這些因素更緊密地與企業(yè)連在一起，如果處理不當，反而會間接地限制企業(yè)快速發(fā)展。因此，這是伊利在未來的發(fā)展中需要注意的問題。
蒙牛創(chuàng)業(yè)初期資源缺少，采取先建市場后建廠的反向發(fā)展模式。先依靠其它企業(yè)生產(chǎn)，創(chuàng)立自己的品牌。蒙牛把這時的組織形式稱為“杠鈴型”，即是“兩頭（研發(fā)和銷售）在內(nèi)，中間（生產(chǎn)加工）在外”。這種模式讓蒙?？朔藙?chuàng)業(yè)初的困難，奇跡般地成長。
但是完全依靠外部力量是不行的，蒙牛在有資金后，開始建廠。蒙牛一投資就建“國內(nèi)頂尖、國際領先”的工廠，三期工程總投資9.6億元，可放置20多條生產(chǎn)線、日處理鮮奶1000余噸，是全球放置生產(chǎn)線數(shù)量最多、處理鮮奶能力最大、智能化程度最高的單體車間，被世界上最大的牛奶設備制造商利樂公司列為“全球樣板工廠”，這在中國境內(nèi)還是首例。
伊利的傳統(tǒng)發(fā)展模式是企業(yè)順利運營的保證，但是伊利需要克服模式中存在的弊端。蒙牛的反向發(fā)展模式是企業(yè)創(chuàng)業(yè)的捷徑，但不能成為永遠的發(fā)展模式。因而蒙牛在有實力后建廠，在更高的起點上彌補企業(yè)生產(chǎn)能力。
營銷：各顯神能
雖然還不能說哪個企業(yè)已擁有了一個成熟的營銷模式，但是在發(fā)展的過程之中，它們都積累了相當豐富的營銷經(jīng)驗，形成了自己的營銷理念。
伊利以能立足、能擴大份額、能樹立品牌形象、能讓消費者接受、能讓消費者接受為衡量營銷效果，具體分析市場情況制定營銷戰(zhàn)略。在多年的發(fā)展中，伊利采用市場滲透策略、直銷型策略、缺口型策略、引導型策略、贈送讓利策略、避實擊虛策略、兵團型策略等多種策略，奠定了在市場上立足的基礎。在擴大市場的過程中，伊利采取營銷擴張戰(zhàn)略，逐個征服具有戰(zhàn)略地位的重要市場。
蒙牛認為，什么方法最好，就用什么方法。同樣沒有營銷固有模式，但蒙牛把比較核心的營銷理念都整理成了一定的理論，作為營銷作戰(zhàn)時的參考?！皥A心·衛(wèi)星”營銷理論是蒙牛營銷的精髓，將市場劃分成若干區(qū)域，以總經(jīng)銷商為圓心、分銷商為半徑，循環(huán)運作，形成穩(wěn)定高效的營銷網(wǎng)絡。圍繞營銷網(wǎng)絡的建設，還有相應的組合理論和補充理論，從而豐富了營銷思想。營銷的關鍵是市場，奶制品市場的成敗又看網(wǎng)絡，因而“圓心·衛(wèi)星”營銷理論是指導蒙牛營銷的重要理論。
伊利和蒙牛都喜歡借勢揚名，但伊利是借事件揚名，而蒙牛是借著名品牌揚名。
伊利還善于利用事件進行營銷，最有轟動效應的事件就是春節(jié)聯(lián)歡晚會節(jié)目評選活動的冠名權更換。事件本身很有價值，如何將企業(yè)與事件結合才是關鍵。首先是事件營銷環(huán)環(huán)相扣，形成連續(xù)完整的過程，才能不斷地提升品牌、強化品牌；其次是用廣告配合，讓事件引起的品牌效果完全展現(xiàn)出來。
蒙牛品牌成長非常迅速，這要得利于它的品牌比附定位策略。新品牌出來時知道的人很少，如能與知名老品牌聯(lián)系在一起，就可讓公眾迅速記住新品牌。蒙牛先是“甘居第二”，讓人注意伊利身后具有發(fā)展?jié)摿Φ男缕放疲挥纸鑳?nèi)蒙古多家著名企業(yè)之名，共同呼吁建設乳都，成為“高級俱樂部”中的一員；后宣稱不做中國的哈根達斯，用巧妙地方式“攀龍附鳳”。通過一次次與著名品牌相提并論，讓消費者認識了蒙牛，并承認它的品牌價值。
在營銷的4P中，伊利更善于促銷策略，蒙牛更善于產(chǎn)品策略。
伊利的促銷做得到位，不但促進了產(chǎn)品銷售，還提升了企業(yè)形象，一箭雙雕。品嘗尋找活動讓消費者與伊利親密接觸，通過增加實體感受來增加產(chǎn)品品牌；有獎促銷活動安排細致，吸引了眾多參與者，同時獎品的選擇和活動規(guī)模都展現(xiàn)了企業(yè)的品牌形象。
在2002年春節(jié)期間，蒙牛提前推出了20多種新冷飲品種。品種全，滿足了更多消費者；提前提出，延長銷售期，為旺季到來做準備；以健康理念開發(fā)新產(chǎn)品，吸引更多熱愛健康的消費者；走平價冰淇淋路線，牢牢抓住中國最主要的市場。同時，從多方面配合產(chǎn)品策略，確保新品銷售成功。
伊利與蒙牛不可避免地在相同的市場中相遇，也不可避免地展開較量。在深圳，蒙牛打價格戰(zhàn)，伊利打廣告戰(zhàn)，都取得了成功，逼退了大多數(shù)品牌，最終與當?shù)爻抗庑纬扇痔煜碌母窬?。在北京，伊利的廣告偏重感性，追求心理感受；蒙牛的廣告偏重理性，追求品質(zhì)感受，廣告體現(xiàn)的是企業(yè)的營銷思想，可見它們在向不同的方向發(fā)展，孰優(yōu)孰劣短期內(nèi)還難判斷。
兩兄弟都出身在草原，草原法則告訴他們，只有跑得更快才能生存。因而在商戰(zhàn)中相遇時，他們都沒有客氣，為生存而戰(zhàn)，沒有對與錯，只有成與敗。只要在同一片土地上，他們的較量都會繼續(xù)。
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡科技有限公司
