華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷(xiāo)售能力咄咄逼人，這是因?yàn)橛幸慌趭^努力、奮勇直前的華為人，他們的進(jìn)取精神來(lái)自于華為的人才激勵(lì)制度。

華為在創(chuàng)業(yè)之初就非常重視人才配置，它的直接生產(chǎn)人員不足200人，而研究開(kāi)發(fā)人員則有500人。目前華為有員工22000余人，85%以上的人員是本科畢業(yè)，主要來(lái)自各專業(yè)院校和全國(guó)重點(diǎn)院校。從崗位上看，R&D人員占總數(shù)的40％以上，營(yíng)銷(xiāo)人員占35％，生產(chǎn)人員占10％，管理人員占12％；從年齡上看，員工的平均年齡僅為27歲，員工間的年齡跨度很小，年齡結(jié)構(gòu)上呈扁平密集分布。從人才結(jié)構(gòu)上可以看出，華為把研究開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)作為企業(yè)的工作重點(diǎn)，因?yàn)檫@兩方面的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要內(nèi)容和最直接體現(xiàn)。

華為的人才激勵(lì)機(jī)制，主要有以下幾個(gè)方面：

１、建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在1996年通信市場(chǎng)爆發(fā)大戰(zhàn)前，華為的市場(chǎng)體系有30%的人下了崗，其中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工。這一次變革，讓華為人認(rèn)識(shí)到：“在市場(chǎng)一線的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來(lái)承擔(dān)最大的責(zé)任?！睆拇?，華為形成了干部是沒(méi)有任期的說(shuō)法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個(gè)人素質(zhì)，不斷提高工作能力。

2、建立內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)，允許和鼓勵(lì)員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)員工潛能。對(duì)于一個(gè)空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息，并且招開(kāi)競(jìng)聘大會(huì)。應(yīng)聘者要作十五分鐘的演講，接受評(píng)委和觀眾的提問(wèn)，由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成評(píng)審委員會(huì)，根據(jù)競(jìng)聘報(bào)告和現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)，當(dāng)場(chǎng)拍板任職人選。

3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅(jiān)信高工資是第一推動(dòng)力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎(jiǎng)金與股票分紅，內(nèi)部職工的投資回報(bào)率每年都超過(guò)70%，有時(shí)甚至高達(dá)80%。經(jīng)濟(jì)利益是最直接最明顯的激勵(lì)方式，高收入是高付出的有效誘因。

4、提供持續(xù)的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)。華為實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開(kāi)發(fā)與教育開(kāi)發(fā)相結(jié)合的開(kāi)發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)充分讓員工有機(jī)會(huì)得到個(gè)人能力的提高。每年華為都要派遣大量的管理人員、技術(shù)人員到國(guó)外考察、學(xué)習(xí)、交流，優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì)，為有進(jìn)取精神的人才提供了提高知識(shí)和素質(zhì)的機(jī)會(huì)。

5、“公平競(jìng)爭(zhēng)，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”。華為看重理論，更看重實(shí)際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級(jí)工程師，也有工作七天就提升為高級(jí)工程師的。不論資排輩，只重實(shí)際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶領(lǐng)500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個(gè)星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅(jiān)力量。

6、客觀公正的考評(píng)?？荚u(píng)工作有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，是對(duì)員工全方面的考評(píng)，考核的依據(jù)依次是：才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾。對(duì)于績(jī)效的考評(píng)是重點(diǎn)，宜細(xì)不宜粗；對(duì)于工作態(tài)度和工作能力看重長(zhǎng)期表現(xiàn)，宜粗不宜細(xì)?？陀^公正的考評(píng)，是對(duì)人才工作績(jī)效的正確評(píng)價(jià)，是實(shí)行激勵(lì)方案的保證。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，人的行為會(huì)受到外界正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退強(qiáng)化的影響，而對(duì)員工采用的強(qiáng)化手段，是要以考評(píng)結(jié)果為依據(jù)。

7、知識(shí)資本化、知識(shí)職權(quán)化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識(shí)勞動(dòng)應(yīng)得的一部分回報(bào)轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來(lái)的資本的收益得到體現(xiàn)，通過(guò)股權(quán)和股金的分配來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)資本化。還有組織權(quán)力，也按照知識(shí)的價(jià)值來(lái)分配，組織權(quán)力的分配形式是機(jī)會(huì)和職權(quán)，因而知識(shí)可以通過(guò)職權(quán)分配來(lái)表現(xiàn)。員工的股份是不可轉(zhuǎn)讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價(jià)出售給公司，這樣想離開(kāi)公司的代價(jià)就會(huì)變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開(kāi)的代價(jià)也越大，所以這是企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期激勵(lì)方法，體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。