華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因為有一批勤奮努力、奮勇直前的華為人，他們的進取精神來自于華為的人才激勵制度。

華為在創(chuàng)業(yè)之初就非常重視人才配置，它的直接生產(chǎn)人員不足200人，而研究開發(fā)人員則有500人。目前華為有員工22000余人，85%以上的人員是本科畢業(yè)，主要來自各專業(yè)院校和全國重點院校。從崗位上看，R&D人員占總數(shù)的40％以上，營銷人員占35％，生產(chǎn)人員占10％，管理人員占12％；從年齡上看，員工的平均年齡僅為27歲，員工間的年齡跨度很小，年齡結(jié)構(gòu)上呈扁平密集分布。從人才結(jié)構(gòu)上可以看出，華為把研究開發(fā)與市場營銷作為企業(yè)的工作重點，因為這兩方面的競爭力是企業(yè)間競爭的主要內(nèi)容和最直接體現(xiàn)。

華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：

１、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前，華為的市場體系有30%的人下了崗，其中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工。這一次變革，讓華為人認識到：“在市場一線的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。”從此，華為形成了干部是沒有任期的說法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個人素質(zhì)，不斷提高工作能力。

2、建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息，并且招開競聘大會。應聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領導和專家組成評審委員會，根據(jù)競聘報告和現(xiàn)場表現(xiàn)，當場拍板任職人選。

3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內(nèi)部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。經(jīng)濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。

4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓。華為實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應企業(yè)的發(fā)展，同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高。每年華為都要派遣大量的管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學習、交流，優(yōu)化了重要領域的人員素質(zhì)，為有進取精神的人才提供了提高知識和素質(zhì)的機會。

5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學畢業(yè)生就當上了帶領500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

6、客觀公正的考評?？荚u工作有著嚴格的標準和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據(jù)依次是：才能、責任、貢獻、工作態(tài)度與風險承諾。對于績效的考評是重點，宜細不宜粗；對于工作態(tài)度和工作能力看重長期表現(xiàn)，宜粗不宜細?？陀^公正的考評，是對人才工作績效的正確評價，是實行激勵方案的保證。根據(jù)斯金納的強化理論，人的行為會受到外界正強化、負強化和消退強化的影響，而對員工采用的強化手段，是要以考評結(jié)果為依據(jù)。

7、知識資本化、知識職權(quán)化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到體現(xiàn)，通過股權(quán)和股金的分配來實現(xiàn)知識資本化。還有組織權(quán)力，也按照知識的價值來分配，組織權(quán)力的分配形式是機會和職權(quán)，因而知識可以通過職權(quán)分配來表現(xiàn)。員工的股份是不可轉(zhuǎn)讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代價就會變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開的代價也越大，所以這是企業(yè)的一項長期激勵方法，體現(xiàn)了知識的價值，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。