張瑞敏借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的管理方法，提出了具有海爾特色的OEC管理模式，即海爾模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的縮寫，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日畢、日清日高”。

OEC管理由三個基本框架構(gòu)成，即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵機(jī)制。這三個體系形成了一個完整的管理過程：首先由目標(biāo)體系確立目標(biāo)，然后由日清體系來保證完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，日清體系的結(jié)果與激勵機(jī)制掛鉤來激勵全企業(yè)向目標(biāo)努力。

目標(biāo)體系將企業(yè)的目標(biāo)層層分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每個人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明確劃分，甚至每一塊玻璃、每一個地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。

“日事日畢、日清日高”體系包括兩個方面，即“日事日畢”和“日清日高”。

“日事日畢”，即對當(dāng)天所發(fā)生的種種問題在當(dāng)天解決，防止問題積累。員工使用的3E工作記錄卡，用來記錄每人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。每個車間都設(shè)有“日清欄”，從中可以一清二楚地看到每天的質(zhì)量、紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備物耗等情況。質(zhì)量狀況在日清單上每二小時公布一次。

“日清日高”，即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。在海爾車間里，可以看到在每個班組的工序那里都掛有一塊牌子，牌子上寫著班組每個員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色或紅色的圓標(biāo)簽，這些顏色代表該工位是否處在正常狀態(tài)下。

當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時還要找出差距、問題，提出改進(jìn)措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然，而且與個人的工資收入直接掛鉤。工人持有“三E卡”，每日獎罰數(shù)據(jù)都能反映出來，工人可以自計日薪。管理人員則每人都建立“日清”臺帳。

激勵機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾的激勵機(jī)制堅持兩個原則：一是公開、公平、公正，通過3E卡可明確地計算出日收入狀況，使員工心理有數(shù)；二是計算依據(jù)合理，如海爾實行的“點數(shù)工資”，就是從多方面對每個崗位進(jìn)行半年多的測評，并且根據(jù)具體條件的變化而不斷進(jìn)行調(diào)整，又如“計點工資”，將一線職工工資100％的與獎金捆在一起，按點數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上對一、二、三線的每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤。

在激勵的方法上，海爾多采用即時激勵的方式，這也體現(xiàn)了“日清”的精神。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價值券，員工人手一本質(zhì)量價值券手冊，手冊針對每一個缺陷明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價值及每個缺陷應(yīng)扣多少錢。發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收。質(zhì)量券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。

實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵政策，促進(jìn)員工不斷提高。三工即優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工(臨時工)，他們在收入和福利方面各有區(qū)別?！叭ぁ敝g可以動態(tài)轉(zhuǎn)化，根據(jù)所做的貢獻(xiàn)或所犯的錯誤，給員工分類，可上可下，這樣能時刻激勵員工提高能力和素質(zhì)。

實行合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組和SBU班組的“班組升級”制度。

另外，海爾還設(shè)立海爾獎、海爾希望杯獎、職工合理化建議獎等多項獎，又采用職工姓名命名小改小革等形式，對職工進(jìn)行精神激勵，激發(fā)員工的工作熱情。