通過一定的方式完成的一項重大任務(wù)叫做工程，清華紫光把與人才有關(guān)的工作也作為一項重要的工程，而且是清華紫光的首要工程。這是張正本在1991年提出的，如今已頗有成效，事實證明，人才工程的成功，是清華紫光成功的根本保證。

人是技術(shù)載體，人才是科技競爭中勝負的首要決定因素。正因為清華紫光依托清華大學，在人才資源上占有特殊的優(yōu)勢，它為清華紫光的三大板塊輸送著源源不斷的專業(yè)人才，是人才的源泉。

清華紫光人才工程的基本戰(zhàn)略是宏觀選拔、微觀培育。

清華紫光留住人才和使用人才所采取的方針是提供適合其創(chuàng)造發(fā)展的舞臺，創(chuàng)造良好的工作條件和環(huán)境，提供少后顧之憂直到無后顧之憂的后勤服務(wù)。

在用人上，還講求用人不疑、疑人不用的原則。

清華紫光把人才分為帥才、將才、兵才和閑才四類。帥才是只要提供舞臺和基本條件就能為企業(yè)帶來豐厚利潤的人；將才是提出主攻方向并提供基本條件能完成任務(wù)的人；兵才是在指導(dǎo)下能完成具體工作的人；閑才則是什么都干不好的人。企業(yè)中四類人都有，如何安排好四類人的結(jié)構(gòu)是企業(yè)人力資源配置的關(guān)鍵。帥才是目前企業(yè)中最缺少的人才，但太多也會讓企業(yè)不穩(wěn)定；閑才要盡量地減少，他們會影響企業(yè)活力，所以清華紫光提倡合理地配置前三類人才。人才在層次上不同，即使在同一層面，也有專長的不同，所以還要講求“文理滲透，合理搭配”。人才工程不是對個別人才的挑選和提拔，而是對帥將兵三才的合理配備和發(fā)展。

利用人才要做到“適時適才適所”，就是在適合的時候，把適合的人才安排到適合的位置上。企業(yè)在前進中變化，人才也要跟上企業(yè)變化的需要，不能滿足工作需要的人，會被踢下這個位置；工作能力強的人，則會往更高的位置走，任何人在企業(yè)的位置都不是一成不變的。

為了激勵人才，清華紫光實施了股權(quán)與期權(quán)激勵。員工持股計劃是一場始于美國的靜悄悄的革命，它的基本管理哲學思想是“企業(yè)財富是員工創(chuàng)造的，企業(yè)利潤首先要回報員工”，持股對員工的激勵作用是因為實現(xiàn)了利益分享，同時改變了員工在企業(yè)中的位置，更為主動地為企業(yè)發(fā)展而效力。對于中高層管理人員和核心技術(shù)人員，企業(yè)采取股票期權(quán)激勵，將企業(yè)與個人的長期利益捆綁在一起。股權(quán)與期權(quán)制度，是現(xiàn)在時尚流行的激勵方法，因為它改變了員工與企業(yè)的關(guān)系，將兩者的利益緊緊地聯(lián)在一起。清華紫光作為高新技術(shù)企業(yè)，一直走在社會的前列，2000年就得到了清華大學領(lǐng)導(dǎo)的批準，于2001年將清華大學所有權(quán)益20％對應(yīng)的分紅權(quán)授予清華紫光集團的全體員工。同年對母公司進行改制，使員工在母公司持股，并爭取進入試點單位行列。

在薪酬體系方面，2001年清華紫光又推出“工資+期權(quán)工資”的人力資源薪酬決策，就是在原有的工資基礎(chǔ)上，增加一個工資額度，這部分工資會在3到4年內(nèi)發(fā)到員工手中，所以稱為“期權(quán)工資”，公司又戲稱之為“以觀后效工資”。

員工養(yǎng)老金計劃，也是清華紫光的一種重要激勵辦法。因為目前中國股市尚不成熟、期權(quán)的作用還不能很好地體現(xiàn)出來，而養(yǎng)老金計劃更適合中國現(xiàn)在的國情，更能穩(wěn)住員工的心。員工每年從自己的工資中按比例抽出一部分作為養(yǎng)老金，企業(yè)在此數(shù)額的一定倍數(shù)上增加金額，將這些資金一同存起來，等到員工退休時取用。在清華紫光工作不超過10年就離開的員工不享受養(yǎng)老金待遇，退回他個人工資的部分，不發(fā)放企業(yè)增發(fā)部分；相反，在企業(yè)工作越久得到的養(yǎng)老金就越多。員工養(yǎng)老金計劃不受股市變化的影響，比較穩(wěn)定，這很適合中國人比較求安穩(wěn)的心理，所以受到員工的歡迎，能很好的發(fā)揮激勵作用。

清華紫光還非常重視對人才的信任，這是對人才精神方面的激勵。“疑人不用、用人不疑”、“不打雙打”、“不信任第三方”，給員工任務(wù)，就對他信任，放手讓他做，不和下屬的工作沖突，不相信其他人對員工本人不利的話。