一、戰(zhàn)略人力資源管理文獻回顧
對人力資源管理（Human Resource Management，簡稱HRM）的研究有微觀和宏觀兩種取向，早期研究偏向于微觀角度，上世紀(jì)80年代后許多學(xué)者開始轉(zhuǎn)向從宏觀角度探討HRM，戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resource Management，簡稱SHRM）隨即成為新的研究熱點。SHRM一般采用Wright和Mcmanhan（1992）的定義，即為使企業(yè)達成目標(biāo)所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。
SHRM研究發(fā)展迅速，但因缺乏統(tǒng)一的理論基礎(chǔ)而被批評，Delery和Doty（1996）總結(jié)前人研究，認為SHRM有三種主要的理論觀點：普遍觀（Universalistic Perspective），認為存在一些“最佳實踐”，這些HRM實踐對企業(yè)有普遍的促進作用；權(quán)變觀（Contingency Perspective），認為HRM實踐對企業(yè)的作用會受到其它因素的影響，HRM實踐必須與其它組織變量配合才能發(fā)揮積極作用；配置觀（Configurational Perspective），關(guān)注一組HRM實踐而非單獨的HRM實踐，認為HRM實踐要實現(xiàn)內(nèi)部匹配和外部匹配才能發(fā)揮有效性。
基于配置觀，許多學(xué)者提出對SHRM進行分類，如Miles和Snow（1984）研究HRM系統(tǒng)與戰(zhàn)略匹配將SHRM成A型、B型和AB型；Kerr和Slocum（1987）考察績效評估和報酬系統(tǒng)將其分為層級系統(tǒng)和市場系統(tǒng)；Sonnenfeld和Peiperl（1988）考察內(nèi)部職業(yè)系統(tǒng)分出俱樂部型、學(xué)院型、棒球隊型和堡壘型四類；Arthur（1992；1994）根據(jù)組織對員工的態(tài)度將SHRM分成承諾型和控制型；Schuler和Jackson（1989）根據(jù)長期觀點和短期觀點將SHRM分成累積型、效用型和促進型；Heijltjes（2000）將HRMS分為傳統(tǒng)型、改進型、強硬型和整合型；程德俊和趙曙明（2004）根據(jù)內(nèi)部的人力資源特征將SHRM分成團隊型、層級型、臨時型和聯(lián)盟型。
本研究是在作者前期研究的基礎(chǔ)上，延用Delery和Doty（1996）的分類方法，將SHRM分為市場型系統(tǒng)、內(nèi)部型系統(tǒng)以和混合型系統(tǒng)。Delery和Doty（1996）定義了七種關(guān)鍵的HRM實踐，分別是內(nèi)部職業(yè)機會、培訓(xùn)、績效評估、就業(yè)保障、參與制、工作規(guī)程和利潤分享。市場型SHRM具有主要從外部招聘、很少提供培訓(xùn)、基于結(jié)果評估、雇員工作保障低、雇員參與程度低、工作定義廣泛、以個人為基礎(chǔ)的薪酬等特點。內(nèi)部型SHRM具有內(nèi)部勞動市場、培訓(xùn)普遍、基于行為評估、雇員有較高的保障、雇員參與程度高、工作定義明確等特點。這兩類SHRM是理想類型，很多HRM實踐傾向完全相反，而實際上，更普遍存在的是介于二者之間的混合型SHRM，即有部分內(nèi)部型HRM實踐，又有部分市場型HRM實踐。
隨著經(jīng)濟全球化、技術(shù)變革、政策開放等外部環(huán)境的變化，人員流動變得更加容易、頻繁和廣泛，HRM決策也必須更多地考慮到外部因素的影響。在激烈的競爭壓力下，很多企業(yè)傾向于采用較為功利的市場型SHRM，在這種發(fā)展趨勢下，研究市場型SHRM的實施與效果具有重要的現(xiàn)實意義。
 
二、案例背景及研究方法
X公司是致力于綠色能源、環(huán)保與公共設(shè)施建設(shè)事業(yè)的綜合性集團公司，已建立項目開發(fā)、投資、融資運作、電力工程設(shè)計、設(shè)備采購、電廠基建、電力設(shè)備安裝及電廠營運管理等一體化運作體系。X公司以香港作為投融資中心總部，在大陸的業(yè)務(wù)以上海為管理中心，分別在北京、南京、杭州、深圳設(shè)立代表處。2002年以來，隨著中國加快開放城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的步伐，X公司憑借在電力企業(yè)投資、建設(shè)、運營和并購的成功經(jīng)驗，充分利用在國內(nèi)市場與政府建立的良好合作關(guān)系，以及與各金融機構(gòu)建立的廣闊融資渠道，短短幾年間實現(xiàn)了飛速發(fā)展，2002年有員工936人、總資產(chǎn)為20多億元，而2006年員工增長到2361人、總資產(chǎn)更是激增到近200億元。
對X公司的調(diào)查分為三個階段：第一階段是資料分析，集中分析X公司2002年至2006年的HRM相關(guān)資料。第二階段是集體訪談，對集團人力資源部所有成員11人進行集體訪談，對X公司下屬D公司的15名管理人員進行集體訪談。第三階段是問卷調(diào)查，向人力資源經(jīng)理發(fā)放A問卷23份，回收有效問卷22份，有效回收率95.65%；向各子公司發(fā)放B問卷，因部分問卷為電子版，無法統(tǒng)計實際發(fā)出份數(shù)，最后回收有效問卷730份。
A問卷采用楊東濤（2003）在Delery和Doty（1996）開發(fā)的量表的基礎(chǔ)上修訂的量表。B問卷用于測量工作滿意度、組織承諾、離職意向、關(guān)系績效和任務(wù)績效：用張勉等（2001）使用的量表測量工作滿意度，用Zhen Xiong等（2003）使用的量表測量組織承諾，用Landau等（1986）開發(fā)的量表測量離職意向，用Borman（1993）開發(fā)的量表測量關(guān)系績效，用Podsakoff（1989）使用的量表測量任務(wù)績效。
 
三、X公司SHRM現(xiàn)況分析
楊東濤（2003）以上海、江蘇和廣東三地464家制造企業(yè)為樣本，根據(jù)全部SHRM的平均分和標(biāo)準(zhǔn)差對SHRM進行分類。以此研究為基礎(chǔ)，將其結(jié)果作為SHRM分類參照。
整理A問卷收集到的數(shù)據(jù)，區(qū)分針對管理人員和針對非管理人員的HRM，分別計算出X公司的七類HRM實踐得分，結(jié)果見下表：

注：“市場型HRM實踐平均值”來源于“楊東濤等。人力資源管理系統(tǒng)與公司戰(zhàn)略的配合對公司績效影響的研究。國家自然科學(xué)基金課題報告，2003”。
 
績效評估、就業(yè)保障、參與機制、工作規(guī)程有市場型HRM實踐平均值參考，X公司的調(diào)查結(jié)果均大于或等于這些參考值，說明X公司的SHRM具有明顯的市場型特征。
 
四、X公司SHRM效果分析
工作滿意度、組織承諾、離職意向、關(guān)系績效和任務(wù)績效是HRM研究領(lǐng)域最常用的HRM績效指標(biāo)，常常用于衡量HRM的結(jié)果。本研究以這五大指標(biāo)衡量X公司的SHRM效果，用于評價該公司的SHRM優(yōu)劣。
當(dāng)前作者正在進行的一項研究，也是采用這五大指標(biāo)評價HRM績效。這項正在開展的研究已收集到115份有效問卷，將這些問卷的結(jié)果作為評價X公司SHRM績效的參考。
 

X公司的HRM績效指標(biāo)均優(yōu)于115份問卷的平均HRM績效指標(biāo)，說明X公司的SHRM實施效果還是比較不錯的。X公司的員工對工作比較滿意，對組織忠誠度較高，離職的意向較弱，表現(xiàn)出的關(guān)系績效和任務(wù)績效都較好，總的HRM績效高于平均水平。
整理兩次集體訪談結(jié)果，對X公司SHRM的效果評價主要有以下觀點：
第一，X公司趨向于通過外部招聘滿足人員需要，員工的職業(yè)發(fā)展通道受到影響，在一定程度上打擊了員工的積極性，對工作滿意度有負面影響，看重職業(yè)發(fā)展機會的員工可能因此選擇離職。但是，外部招聘對內(nèi)部員工造成的壓力有利于員工主動提高工作績效，并且可以支持空缺崗位及時填補能力較高的人員。
第二，X公司的培訓(xùn)有逐漸壓縮成本的趨勢，雖然可以為企業(yè)節(jié)約一大筆開支，但這影響到了員工的成長和對工作的滿意、對企業(yè)的忠誠。沒有足夠的培訓(xùn)不但不能提高員工的工作績效，還可能成為他們離職的重要原因。
第三，X公司強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估，雖然有些缺乏人情味，但公平的評價方式激勵員工努力工作，員工的績效都得到了明顯的提高。當(dāng)員工意識到自己的貢獻能得到公平的認可時，提高了滿意度和忠誠度。
第四，X公司的就業(yè)保障體系薄弱，但事實上公司很少辭退員工，所以目前還沒有明顯的負面影響。
第五，X公司的參與制薄弱，工人基本沒有參與管理的機會，雖然這會影響員工的情緒，但目前為止還不是員工關(guān)心的重點。
第六，X公司的工作規(guī)程較松散，比較適合當(dāng)前迅速發(fā)展的情況，員工工作有一定的自由度，有利于保持工作興趣和熱情。
第七，X公司當(dāng)前非常強調(diào)利潤分享，這是最吸引員工的HRM實踐，也是員工留在企業(yè)并努力工作的原因。
 
五、總結(jié)
HRM的環(huán)境正在發(fā)生變化，越來越多的企業(yè)趨向于采用市場型SHRM，研究市場型SHRM具有重要的現(xiàn)實意義。雖然關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究很多，但是關(guān)注市場型戰(zhàn)略人力資源管理的研究較少，而相關(guān)的案例研究更是缺乏。X公司的SHRM是典型的市場型SHRM，分析該公司SHRM現(xiàn)況以及效果，可以為研究和實施市場型SHRM提供有益的參考。
分析X公司的案例發(fā)現(xiàn)，市場型SHRM的總體效果還是不錯，但有一些“天生缺陷”仍不可克服，如果環(huán)境發(fā)生改變，很可能對HRM績效造成嚴重的負面影響。本文以X公司為例進行分析，希望其結(jié)果可以為實施市場型SHRM的企業(yè)提供一些有益的參考。