這個要求相當有技術含量，所謂“一寸短、一寸險”，近身肉博是劍挫交鋒，比不得長槍大戟，中間還有段距離。精芒閃爍利刃全在眉目之間，稍有差錯，便血濺黃沙。

 群眾的智慧是可怕的，假如您發(fā)動一線終端業(yè)務給您總結“肉博”技巧， 只要引導激勵得法。他們會奉獻出各種終端推銷近身肉博的招數千奇百怪，比如“為了讓商店進貨，提前把店里的方便面捏碎，過幾天再去幫人家換破損……”、“連續(xù)幾周時間天天幫店主小孩輔導作業(yè)……”、“專門在下大雨的時候淋的像落湯雞一樣去送貨”、“說自己是勤工儉學的學生博取同情”……?？赐曛笪叶继娼K端店主叫苦：“哪個店一旦讓這幫人盯上，想不進貨都難！”

 這些方法/案例或讓人搞笑、或讓人感動、或讓人難堪。但很多方法是個人經驗和案例，仿佛個個都是“迷蹤傳人”，從來不按套路出牌。亂挙打死老師傅，瞎貓撞上死老鼠，切磋未通、琢磨欠工，不是可復制的模型，不能積累成實實在在的知識財富，讓大家共享。

 本章所講解的幾十個“一招制敵”推銷模型，就是這些在千方百計之中，找到規(guī)律，找到可復制的、有普適意義，拿來就能用的東西。將它固化、優(yōu)化、標準化，讓這些知識產品的效益得以放大。

 說明：

 1. 本章針對受眾：一線終端銷售人員、基層銷售主管。

 2. 本章為基層業(yè)代終端銷售工作實操內容，設“課后思考&應用”環(huán)節(jié)，引導一線人員討論和質疑本書的內容是否完全適用，應該如何結合自己實際情況修改，應該如何運用于實踐。此過程中，讀者如有創(chuàng)新或異議，歡迎于新浪微博@魏慶老師互動分享。

 第一節(jié)   鋪貨率“他媽”名叫“拜訪率”

 KA大賣場風光無限，但為什么以“KA大賣場”為主流銷售界面的廠家疲憊不堪？當中蘊含哪些不可回避的風險？

 上有網商、電商“砸價搶量”，下有大KA賣場“收費欠錢”。中小終端（中小餐飲、中小超市等）似乎成了消費品行業(yè)廠家和經銷商的最后一塊肥美牛排。吃這塊牛排可并不容易。很多企業(yè)被卡了喉嚨，因為做中小終端首先要學會提高“鋪貨率”，這可是個相當復雜艱巨的工程。本節(jié)將從“他媽的”角度講起 ，因為鋪貨率“他媽”叫“拜訪率”。

 說明：本節(jié)是概念導入環(huán)節(jié)，實戰(zhàn)肉博技巧下節(jié)講解。

 【話題一：中小終端的好處，誰用誰知道！】

 所謂“終端線路管理”是國際企業(yè)在中國市場已經運行很多年的一種銷售體制：廠家協同經銷商組建終端拜訪團隊，對數以千萬的中小終端進行“定期、定人，定路線、定方式”的周期性拜訪覆蓋。

 為什么要選擇“一線終端銷售人員工作技能模型”這個話題:

 1、從企業(yè)角度講，中小終端是一片藍海——

 越來越多得廠家和經銷商認識到，銷售份額過多集中于大超市大賣場這個單一渠道，有很多風險和結構性隱患：

         利潤風險：大賣場費用高、賬期長、利潤低，不管是廠家直營還是經銷商銷售，鮮有能產生豐厚利潤者（尤其是一線城市），大多數只是為了一個偉大的目的——“做形象”。所以才有那么多企業(yè)直營大賣場一段時間不堪重負，又把大賣場交還給經銷商來做。經銷商利用低成本優(yōu)勢、客情公關優(yōu)勢、產品線豐富等優(yōu)勢做大賣場，情況似乎好一些，但也都是叫苦連天 

• 競爭風險：大賣場各個競爭品牌的促銷力度pk非常嚴重，你的銷售份額集中在大賣場渠道，競爭對手一個特價活動打過來，你跟不跟？不跟就會被排擠出來。跟，你的利潤就全軍覆沒。
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• 專業(yè)風險：中國每個城市都有專做大超市和大賣場的經銷商，但是一方面他們日子也不好過，另一方面這些專門做賣場的經銷商，在物流配送、資金能力、財務管理對賬結款、業(yè)務洽談超市博弈合同談判、賣場人員的客情關系、以及本身所經營的產品線等方面一定有普通經銷商短期無法超越的優(yōu)勢，所以他能賺這個錢，別人一段時間內是學不來的。
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• 結構性風險：大廠家大經銷商和大賣場合作時間越長，大賣場占據的銷售份額就越大（比如一些小家電企業(yè)動輒在國美蘇寧兩個系統就是幾億甚至十幾億的銷量）。超市賣場合同扣點年年上升、單店銷量年年稀釋，競爭對手逐年遞增，促銷力度的PK越來越嚴重。有時候年度合同簽完就知道今年做這個零售系統又會賠錢，但是還得做，為什么——這家伙比例占我太大，不敢甩掉??！

 競爭殘酷容易蝕本血拼，成本高利潤低容易虧損，專業(yè)要求高容易犯錯誤，結構風險大容易尾大不掉騎虎難下。這就是完全依靠大賣場做銷售的真相。

 不管對經銷商還是廠家，都應該考慮渠道多樣化，渠道越豐富，銷售機會就越多，利潤結構就越穩(wěn)定，結構性風險就越小，即使在一個渠道費用太高或者競爭殘酷跟敵人血拼，還有其他渠道可以造血。

 中小終端（尤其在三四級市場），雖然單店數量小，但是店的數量大，而且深入居民區(qū)腹地，深入大賣場未能“得逞”的三四級市場實施終端攔截，銷量其實很可觀。而且中小終端基本沒什么費用，現金結賬的比例高，也不用擔心年度合同扣點年年提升，店內競爭品種相對大賣場較少，店內促銷力度的PK更少（超市里常見幾個廠家搞特價唱對臺戲，士多店里這種情況非常少），而且因為三四級城市中小終端覆蓋需要組建比較龐大的業(yè)務隊伍，所以也往往被很多企業(yè)畏難擱置或者忽略……。

 可口可樂、康師傅這些注重深度分銷的企業(yè)，在中國已經堅持了對中小終端進行“終端線路拜訪管理”周期性拜訪十幾年，跨國企業(yè)能花時間花費用堅持十幾年做這件事工作，證明這件事有沒有意義？

 現在，甚至小家電行業(yè)美的精品電器，九陽小家電，蘇泊爾電器都開始復制快消行業(yè)的中小終端覆蓋模式，足見其中端倪。

 當然，中小終端做起來也有他的難度和專業(yè)要求。但是真正把這個渠道堅持做上幾年，你就會發(fā)現，相對大賣場而言，中小終端，尤其是三四級城市的中小終端還是一片藍海（除非你產品特性限制了只能在一級城市和大終端銷售）。

 中小終端覆蓋的效果——誰用誰知到！

 【話題二：問候鋪貨率“他媽” 】

 消費品行業(yè)言必稱“鋪貨率”。其實鋪貨率的前提是“拜訪率”，“拜訪率”是鋪貨率的“媽媽”。拜訪率是因，鋪貨率是果，離開拜訪率去談鋪貨率就是“倒果為因”，拜訪率這個關鍵指標被遺忘是營銷界普遍存在的一個常識性錯誤。

 什么叫做拜訪率？

 若干年前，可口可樂曾經在國內20多個裝瓶廠評選市場表現冠軍，當時冠軍選的是杭州可口可樂。于是全國上下學杭州，20多個裝瓶廠派代表去向冠軍杭州可口可樂學習。

 各個可口可樂裝瓶廠的代表——銷售經理們在當地的營銷圈子都是牛B人物，這次向別人學習，心里難免不爽，頭一天晚上在杭州聚會，個個都覺得不以為然“我不相信杭州可樂廠能把市場做出花樣來”，“不就是讓我們看杭州的鋪貨率嗎？說不定是上個禮拜突擊的……”。

 第二天大家看完市場，都服了，而且心悅誠服，晚宴上爭相給杭州可口可樂的同事們敬酒。

 是什么讓這些桀驁不遜的牛人折服呢？不是鋪貨率，不是終端表現，而是拜訪率！

 各地可樂廠40幾個代表，撒開了在杭州市一萬多家零售店里走訪，當然要看終端表現。讓大家震憾的不是海報和陳列，而是我們在每個店里都會問的幾個問題：“你好老板，可樂廠的業(yè)務員姓什么？叫什么？長什么樣？禮拜幾來？”。結果真的問十個售點，能有九個店張口就來對答如流：“可口可樂的業(yè)務員叫張三，黑黑的，齙牙，每個禮拜四下午來”。

 做過快消的人都知道，讓百分之八九十的零售店主記住你的業(yè)務員姓什么叫什么，長什么樣，每個禮拜幾來，這件事容不容易做到——很難，相當難！

 在杭州這個繁華城市，終端店主坐在店里一天身邊像這樣的廠家終端拜訪業(yè)務員來多少個？最起碼20個——可口可樂的人肯定來、百事可樂的人肯定來、康師傅水的人肯定來、康師傅面的人肯定來、統一的人肯定來、寶潔的人肯定來、還有王老吉、青島啤酒、聯合利華等等等等。凡快消行業(yè)數得著的大品牌都在做終端深度分銷線路拜訪。讓店主一口報出來你們公司的人姓什么叫什么長什么樣禮拜幾來，說明什么——說明杭州可口可樂的終端業(yè)代長期以來對終端執(zhí)行周期性拜訪風雨無阻雷打不動給店主留下深刻的印象。

 大家想象一下，當終端拜訪率達到這個程度的時候，鋪貨率會不會提高——肯定會！

 相反，你作為廠家的銷售老總，一直頭疼市場為什么做不起來，鋪貨率為什么太低！先別急著請咨詢公司考慮戰(zhàn)略問題，我建議你自查一下鋪貨率“他娘”——“拜訪率”！你到店里問問：“我是某廠的總部人員下來做調查，請問我們A品牌廠家的業(yè)務員什么時候來過？”你信不信，也許店主會一臉茫然的回答“A品牌”？哎？你們廠還有業(yè)務員呢？我咋不知道！”。暈！大家想一想，當你的終端拜訪率是這個水平的時候，你的鋪貨率會不會高——八成不會，人都不去，鬼給你鋪貨呢？哪里來的鋪貨率！

也有例外現象，終端拜訪的人員不是廠家的人，而是經銷商的人。那你就追問一句：“我是A廠家總部的，下來找我們的經銷商，你知道我們當地經銷商姓什么叫什么電話多少嗎？”。如果百分之八十店主對答如流報出經銷商的姓名、電話、地址、資料，這說明我們當地經銷商的終端拜訪服務能力很好，鋪貨率自然也不會太低。但是有沒有可能大多數終端店回答“A廠的經銷商？我也不知道”。如果你不死心，就再追問一句：“您不認識我們的經銷商，您總有要貨電話吧”。你信不信終端店可能回答：“要貨電話我也沒有”。你再追問：“你沒有要貨電話，那您缺貨時找誰要呢”。終端店的回答讓你吐血：“不一定，有時候他送貨車來了我就卸兩箱，送貨車不來我就不卸了，沒準！”

 我夸張了嗎？這是國內大多數企業(yè)的終端拜訪現狀！不信，你們按照我的方法去試著查一查！

 要提高終端拜訪率說起來容易，做起來是個千絲萬縷千難萬險的系統工程：首先廠家要招人組建隊伍做深度分銷；招來人必須管理好，每天要有主管復查業(yè)代昨日工作，盡可能減少業(yè)代偷懶、跑大店不跑小店等種種“惡行”；然后廠家要逼迫經銷商加人加車增加拜訪能力做行銷；還要廠商分工，防止廠家賣貨，經銷商只管送貨最后主勞臣逸——經銷商變成配送商；還要調整產品結構，使終端銷量能養(yǎng)的住這支龐大的終端銷售隊伍等等等等……。而這些工作的總和，在康師傅叫做“通路精耕”，在可口可樂叫做“101系統”。相信這兩個名詞大家一定不陌生。

 消費品行業(yè)靠產品優(yōu)勢靠廣告優(yōu)勢靠一兩個促銷短期獲利的企業(yè)也有，但是那都是智小謀大的格局，因為你的優(yōu)勢立刻會被模仿。你在用“工具”做市場。相反國際企業(yè)的拜訪率管理、深度分銷體系不是“工具”，而是“模式”。當“模式”遭遇“工具”的時候，也許“工具”使用者會逞一時之利，但他終究會失敗，因為結構決定功能，“模式”在解決結構上的問題，與“工具”不在同一個競爭層面。

 營銷規(guī)則走到今天，已經偷不得懶，消費品企業(yè)想持續(xù)發(fā)展必走這條路，沒有電梯只有樓梯！王老吉走到今天，他制勝的法寶早已經不是他的差異化產品優(yōu)勢和“怕上火就喝王老吉”的定位，央視打廣告的涼茶都三四家了，產品優(yōu)勢、廣告優(yōu)勢很容易被人模仿。加多寶公司讓人敬畏、讓競品短時間內無法望其項背的，是他的終端拜訪能力，走上街看一看，幾年前原本籍籍無名的王老吉，在加多寶的操作下，如今當之無愧是全中國終端海報貼的最多的品牌，這才是加多寶的核心競爭力?？渴裁?？首先是“拜訪率”！

 【課后思考&應用】

 思考：你目前的產品是否出現大賣場單一渠道銷售“利潤風險”、“競爭風險”、“專業(yè)風險”、“結構風險”。你的產品有沒有可能多渠道銷售？

 討論：你目前能規(guī)律性拜訪的中小終端網點有多少？如何通過“規(guī)劃廠家人員拜訪線路周期性拜訪終端”、“讓經銷商加人加車拜訪終端”、“開設分銷商覆蓋經銷商覆蓋不到的終端”等方法，提高對終端的拜訪率和覆蓋面？

未完待續(xù)，敬請關注！