10月24日發(fā)表《企業(yè)觀察報》
https://www.cneo.com.cn/info/2013-10-23/news_3997.html

           如果讓你列一份當今世界最佳公司的清單，哪些公司會出現(xiàn)在你的腦海?沃爾瑪、戴爾、三星、豐田……是它們品種繁多且質(zhì)量明顯優(yōu)于其競爭者嗎?可能是。是它們渠道更優(yōu)秀，與供方談判能力更高嗎?或許是。是它們的供應鏈和綜合物流能力與眾不同嗎?絕對是。
　　

        這些企業(yè)在供應鏈管理實踐中都成了各自領域的標桿，剖析它們的管理方法，筆者發(fā)現(xiàn)在各自旗幟鮮明的同時，亦呈現(xiàn)出共同的特征。
　
          選對位置
　　 供應鏈運營的高效首先在于合適的地理選址及系統(tǒng)規(guī)劃，從一開始就將工廠、倉庫、配送中心等選址納入企業(yè)戰(zhàn)略層面決策。
　　 最典型實踐是日本的豐田公司,它的供應商均集群在愛知縣(現(xiàn)在更名豐田縣)，距離豐田組裝中心平均才30千米，這為豐田的精益生產(chǎn)提供了地理條件。麥當勞在進入中國之前，先是來中國尋找土豆種植基地，最后選擇了河北承德及內(nèi)蒙古地區(qū)，這為麥當勞在中國實施本地化采購提供了基礎。
當然這里有個原則：離散型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈要盡量集中，流通中越來越輕的產(chǎn)品，其工廠盡量設計在距供應商較近的地方，越來越重的產(chǎn)品，工廠則設置在距離客戶近的地方。

　　簡化結構
　　這里的“簡單”有兩層意思，一是企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品品類簡單。
　　假設走進一家餐廳，侍者為你呈上多達50款菜品的菜單，這背后意味著什么呢?意味著廚房需要為這50款產(chǎn)品備原材料，從而需要更多的倉庫和冰柜，對餐廳而言將有更多的成本損耗、需求預測也可能更不準確，導致這類餐廳缺乏柔性，庫存高、反應慢、成本高的問題隨之產(chǎn)生。
　 　 在供應鏈管理中，產(chǎn)品越復雜，供應鏈波動的可能性就越大。所有成規(guī)?；牟惋嬈髽I(yè)，有一個共性就是品類少，如國內(nèi)面點王、真功夫、國外KFC皆符合此規(guī)則。幾個為數(shù)不多的品種或組合，顧客站在收銀臺前就能夠決策，一手交錢一手交貨，然后自己端著食品去餐桌，這一切在減少服務員的同時也使得后臺操作容易標準化。
　  　2005年之前，國內(nèi)諸多手機制造企業(yè)，如今幸存無幾，它們的共同特點是產(chǎn)品族豐富，規(guī)格多，在盲目滿足顧客個性化的同時，也將自己帶向不歸路。反觀今天依然火熱的AppleIphone，只有一款產(chǎn)品，只用幾種不同顏色打天下。
　　 制造業(yè)如此，服務業(yè)也如此。上海春秋航空能將國內(nèi)航線機票做到99元，在控制成本方面可謂煞費心思。從供應鏈角度來看，春秋航空的經(jīng)典之筆在于統(tǒng)一了飛機型號和艙位，即所謂的“兩單”措施：單一機型、單級艙位。春秋機型只有空客A320一種，機艙沒有經(jīng)濟艙和頭等艙之分。對航空公司而言，最大成本莫過于航油和航材，當飛機型號標準化時，可以用最低數(shù)量的航材庫存維護現(xiàn)有飛機的正常運營。相較于不同艙位的設置，同等艙位有利于增加座位數(shù)量，從而增加單機運力。
　　 簡單的第二層意識是企業(yè)外部供應鏈結構盡可能簡單，即經(jīng)銷商、配送中心或供應商基數(shù)要合理。根據(jù)不同性質(zhì)的企業(yè)，供應鏈外部結構有鏈狀和網(wǎng)狀之分，但無論哪一種，鏈條上的結點越多，意味著需要管理的數(shù)據(jù)點越多且?guī)齑嬖椒稚ⅲ苯釉黾恿藥齑婀芾沓杀竞蜕舷掠螀f(xié)同難度。
　　 筆者曾服務深圳一家客戶，該公司專做樓宇視頻電話，創(chuàng)業(yè)10年，銷售額從100萬元/年做到1000萬元/年，后做到1個億。但在銷售額倍增的同時，公司利潤卻沒有成比例增長。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：公司在快速發(fā)展階段，為了提供更好的客戶服務，在全國租用了28家倉庫，每家倉庫均堆滿了各類庫存，而且經(jīng)常會發(fā)生相互調(diào)撥現(xiàn)象，總庫存價值超過了7000萬元。
　　 最后結論是，企業(yè)利潤被這類庫存吞噬了。后來經(jīng)過客戶分布、品類統(tǒng)計、物流能力優(yōu)化等手段，將28家倉庫減少到4個倉庫。根據(jù)供應鏈中“大數(shù)效應”，庫存直接降低90%以上，庫存金額維持在每庫200萬元左右。
　　 企業(yè)供應鏈內(nèi)部的簡單和外部的簡單兩者息息相關，成功的企業(yè)一定是實現(xiàn)了與“簡單”有關的變量之間的關系均衡。

　　 模塊生產(chǎn)
　　 模塊化或叫成組成產(chǎn)、離散型生產(chǎn)。模塊化制造即零件由供應商提供，企業(yè)自身以組裝為主的生產(chǎn)模式。通過標準化的制造系統(tǒng)模塊重構，快速得到面向定制產(chǎn)品的制造系統(tǒng)，具有高生產(chǎn)率和高柔性。
　 　由于技術的飛速發(fā)展，產(chǎn)品的壽命周期逐漸縮短，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化和個性化，企業(yè)所要定制的產(chǎn)品數(shù)量變多，同時被要求較短的交貨期，典型的由“少品種大批量”生產(chǎn)到“多品種小批量”生產(chǎn)，這成為模塊化生產(chǎn)的推動力。
　 　模塊化是解決供應品種的多樣性和市場需求個性化的重要手段，一方面是因為零部件生命周期比成品生命周期長，另外面臨的基數(shù)少。
　　 以汽車制造為例，一輛汽車有2000個部件，每個部件有不同的型號或顏色，如果做成成品讓顧客選擇，那將意味著巨大的供應鏈風險。理想的做法是，接到訂單后，在最短時間用零件組裝成個性化需求的成品，通過延遲組裝和延遲配送來實現(xiàn)。成功案例是戴爾模式，戴爾產(chǎn)品在生產(chǎn)線上時就已經(jīng)確定了消費者，公司不需要應對終端市場的波動性預測，只需預測標準化的零部件。
　　 長春奧迪總裝車間也是如此，廠長說：“過去生產(chǎn)模式，總裝線需要裝配2萬多個汽車零部件，而采用新的模塊化、集約化管理的新生產(chǎn)線只需要裝配2000多個零部件，當然所需要的工人數(shù)量也減少了很多。”

　　緩沖庫存
　　 供應鏈管理的實質(zhì)是庫存的有效移動，將庫存置于什么狀態(tài)既能快速滿足客戶需求，又能使供應鏈上總成本及風險最小化。庫存緩沖點(Decoupling Points)在其中發(fā)揮至關重要的作用。同樣做電腦，聯(lián)想通過規(guī)模生產(chǎn)將庫存置于成品環(huán)節(jié)，戴爾通過電子商務將庫存置于生產(chǎn)組裝環(huán)節(jié)。
　　 筆者在9月底，參加珠海外商投資協(xié)會組織的培訓課程，有學員反映海外VIP客戶下單后又取消訂單，導致企業(yè)需承擔大量成品庫存。實際上這是因為企業(yè)在面對不確性需求時選擇錯了DP點。戴爾能夠成功，是因為它將接到顧客訂單到實現(xiàn)訂單交付過程中的所有組裝、檢測、包裝、配送時間壓縮到了最低，確定了合適的DP點，從而實現(xiàn)了供應鏈系統(tǒng)高度柔性化。

　　精益管理
　　精益或精細管理思想源于日本，其內(nèi)涵有三層。
　　一是對流通對象進行分類管理。這是解決供應鏈系統(tǒng)松弛(沒有價值的、未充分利用的、不增加價值的資源)的有效措施。
　　在蘇寧購買電器時，你是否經(jīng)歷過類似體驗：部分小家電當天可以自己拎回家，體積較大或價格高的家電會由配送中心次日送貨上門?，F(xiàn)象背后實際是蘇寧對庫存的精細分類管理。蘇寧對流量大的低價值商品在門店保持少量庫存，對流量小的高價值商品則將庫存保留在配送中心，從而實現(xiàn)庫存成本與客戶服務水平之間的均衡。歐時電子4800平方米的倉庫僅用36個員工即可實現(xiàn)當日95%的客戶滿意度，其運作重點即在于針對各種物料的進出頻率及數(shù)量進行分析，優(yōu)化了庫位管理。
　　二是一切活動有數(shù)據(jù)，可量化。精益管理思想的前提是用數(shù)字說話，這也是卓越企業(yè)供應鏈管理的顯著特點。夏暉物流(麥當勞的配送中心外包商)對作業(yè)員的績效考核精確到每小時作業(yè)件數(shù)，直接與個人績效掛鉤。
三是消除浪費。精益的英文翻譯為Lean,即瘦的、無肉的、無脂肪的。在供應鏈管理中要消除一切沒有創(chuàng)造價值的浪費，如運輸浪費、倉儲浪費等。目前越來越多企業(yè)使用JIT(準時生產(chǎn)方式)和VMI(供應商管理庫存)就是為了消除或減少供應鏈管理中的浪費現(xiàn)象。

　　客戶至上
　　供應鏈運營的組織架構設計與規(guī)劃以客戶需求為出發(fā)點。美的、海爾的產(chǎn)品面向大眾消費，它們采用事業(yè)部供應鏈運營架構和分權采購以更快響應市場需求。小米手機的供應鏈則更妙，直接將產(chǎn)品的設計包給手機發(fā)燒友，吸引“米粉”參與供應鏈設計過程，通過預售制實現(xiàn)高水平的供應鏈管理。
凡此種種，其模式雖然不同，但核心都是以客戶為起點和歸宿設計供應鏈。

　　伙伴共贏
　 　對待供應鏈中上游伙伴的關系，傳統(tǒng)的美國人思維是“獵人”方式，把市場當作狩獵場，把采購方比作獵人，通過招投標找到最好的獵物，然后慢慢享用。至于“獵物”是誰養(yǎng)大的，那不關自己的事。這種思路在以美國企業(yè)為主導的國際市場看不出任何問題，因為競爭對手都是美國企業(yè)。到20世紀七八十年代，日本制造業(yè)異軍突起，大舉進軍美國及全球市場時，美國企業(yè)的獵人模式遇上了挑戰(zhàn)。家電、汽車、電子等產(chǎn)品從此一蹶不振，其他高科技產(chǎn)品也節(jié)節(jié)敗退。
　　痛定思痛，聰明的美國企業(yè)家發(fā)現(xiàn)他們是被一幫“牧人”打翻在地。豐田、松下、東芝等領頭企業(yè)以牧人角色，積極幫助供應商提高生產(chǎn)制造水平，從而提高整條供應鏈的競爭能力，集團作戰(zhàn)的日本企業(yè)打敗了單兵作戰(zhàn)的美國企業(yè)。
　 　2010年諾貝爾獎得主克里斯托弗曾說，21世紀企業(yè)之間的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭，這意味著傳統(tǒng)的“獨善其身”的企業(yè)管理如今需要轉向“兼濟天下”了。華為作為國內(nèi)成長性最好的企業(yè)，始終追求與供應商共享利益、共擔風險、共同成長的管理思想。
　 　任正非曾在他的一篇供應鏈管理日志中闡述了共贏思想：“供應商的利益、客戶的利益、企業(yè)(制造商)的利益，各方的利益都是企業(yè)供應鏈管理中不能忽視的。供應商作為原料提供者，理所當然需要獲得利益;而企業(yè)為了節(jié)約成本，又會同供應商產(chǎn)生利益沖突;采購人員通過談判，最后使企業(yè)和供應商達到利益平衡。要想長足發(fā)展，企業(yè)必須妥善協(xié)調(diào)各方的利益和關系”。
　　 任何一家企業(yè)的成功，不是一兩句話能說清楚的，卓越企業(yè)在供應鏈管理方面有以上特征，但絕不限于這些特征。學習成功企業(yè)的長處是為了更好優(yōu)化自身，對于多數(shù)企業(yè)而言，在避免削足適履的同時需做的是結合現(xiàn)狀，分析短板，找到一個符合自身情況的最佳實踐路徑。供應鏈管理優(yōu)化不是在白紙上作畫，而是給飛馳的汽車換胎。實施一套新方案容易，但在一個亂攤子上著手卻很難。