著名互聯(lián)網(wǎng)專家、資深戰(zhàn)略執(zhí)行顧問何萬斌老師，對中國民族品牌的重要代表、世界工程機(jī)械巨頭三一集團(tuán)有著很深的情結(jié)，創(chuàng)建一流企業(yè)、造就一流人才、作出一流貢獻(xiàn)， 三一人這“三個(gè)一流”的夢想和情懷，十五年來一直激勵(lì)著他闖過風(fēng)風(fēng)雨雨。早在2002年底，何萬斌先生作為中南大學(xué)湖南安仁老鄉(xiāng)會的會長，就帶著一眾老鄉(xiāng)拜訪過三一總裁唐修國先生。早在2004年年中，因?yàn)閷θ粦?zhàn)略方向選擇的思考文章，還得到三一董事長梁穩(wěn)根先生的專門約見并稱贊“很有思想”。值此2017年3月1日“三一節(jié)”到來之際，特將一十三年前這篇關(guān)于三一戰(zhàn)略思考的小文章刊發(fā)出來，以作為對三一的祝賀和致敬。2004年所寫的原文如下：

我對公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略方向選擇的不同看法，下面我從五個(gè)方面來進(jìn)行論敘。

第一個(gè)方面，是“全面出擊”還是“重點(diǎn)推進(jìn)”

在工程機(jī)械領(lǐng)域，我們無疑是采取全面出擊的戰(zhàn)略，從重工的幾大事業(yè)部到重機(jī)的挖機(jī)、樁機(jī)以致重裝，甚至我們還把觸角伸向重汽、客車、通訊設(shè)備制造領(lǐng)域。但我覺得并不明智，理由一方面可以通過我們目前不佳的業(yè)績找到證據(jù);另一方面，也是更主要的方面，任何多元化，無論是相關(guān)多元化還是不相關(guān)多元化，本質(zhì)上都是對能力有限性的挑戰(zhàn)。這就象人一樣，很難同時(shí)成為科學(xué)家、文學(xué)家、藝術(shù)家等等，所以，象GE這樣的公司永遠(yuǎn)都是例外。因此對于我們公司來說，選擇“重點(diǎn)突破”戰(zhàn)略可能更為明智。設(shè)想一下，如果我們能集中力量發(fā)展兩到三個(gè)想泵送那樣的事業(yè)部，無疑是更為現(xiàn)實(shí)的。

第二個(gè)方面，是“戰(zhàn)略維持”還是“戰(zhàn)略收縮”

今年以來，國家采取經(jīng)濟(jì)過熱的宏觀調(diào)控政策，我們工程機(jī)械行業(yè)深受影響。面對困境，我們首先想到的是人員優(yōu)化，亦即在堅(jiān)持“全面出擊”戰(zhàn)略上的裁員。如果不考慮行業(yè)未來兩到三年內(nèi)可能的競爭態(tài)勢的話，這樣做并沒有什么明顯的問題，但問題是假設(shè)并不成立。今年以來，卡特彼勒收購山工、覬覦徐工，毫無疑問，卡特彼勒稱霸中國的野心昭然若揭?？梢韵胍姡桓事浜蟮钠渌鼑H工程機(jī)械巨頭和尋求生存空間的國內(nèi)同行之間的聯(lián)姻勢不可擋擋。如果說入世之后所謂的“狼來了”只是預(yù)警的話，那么眼下“狼”真的是到了家門口了。

顯然，我們面臨的真正危機(jī)并不是宏觀調(diào)控政策的影響，無論如何，國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的前景依然明朗。真正的危機(jī)在于國內(nèi)競爭國際化所導(dǎo)致的競爭升級。

在此條件下，通過全面裁員將各個(gè)事業(yè)部競爭力削弱的辦法來度過難關(guān)并不明智。如果我們不能積蓄力量，新的增長來臨時(shí)我們憑什么分一杯羹?相反，如果我們采取戰(zhàn)略收縮的辦法，將全面出擊調(diào)整為重點(diǎn)推進(jìn)，將我們的資金和人力向三到四個(gè)核心事業(yè)部收縮，我們可能可以迎來新一輪的行業(yè)增長。不然，“冬天過后仍是冬天”。

第三個(gè)方面，基于“行業(yè)前景的擴(kuò)張”還是“基于核心能力的擴(kuò)張”

我們集團(tuán)走的雖然是近似的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，但一直以來都有一種四處擴(kuò)張的沖動。從中央空調(diào)到立體停車庫，從電力設(shè)備到通訊設(shè)備，從客車到設(shè)備租賃，如此等等?？陀^上講，我們是什么熱做什么，什么賺錢做什么，基本上沒有體現(xiàn)我們的前瞻性。我們好無疑問要做有前途的行業(yè)，但任何一個(gè)行業(yè)，當(dāng)大家都覺得很有賺頭的時(shí)候你再去做，除非你是大財(cái)團(tuán)，否則基本上沒戲。比如我們做通訊設(shè)備我覺得就是典型的跟風(fēng)行為，在一個(gè)已經(jīng)形成寡頭壟斷的行業(yè)，憑我們的實(shí)力貿(mào)然進(jìn)入，絕不會有好結(jié)果。

我們應(yīng)該把我們的注意力集中在前瞻性的行業(yè)判斷之上，在此基礎(chǔ)上打造我們的核心能力，或者基于核心能力選擇進(jìn)入的行業(yè)。

公司決定打造研發(fā)和服務(wù)兩項(xiàng)核心能力，但我不知道我們當(dāng)時(shí)是否考慮到：在這個(gè)技術(shù)很成熟的行業(yè)中，我們的研發(fā)能力并沒有比較優(yōu)勢，特別是我們還不去關(guān)注某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的時(shí)候;而服務(wù)在某種程度上講和技術(shù)與質(zhì)量是相互替代的，而且服務(wù)本身就是對客戶利益的一種損害，服務(wù)好只是意味著對客戶的損害小一點(diǎn)而已?？傊矣X得我們目前還談不上擁有什么比較優(yōu)勢，更說不上核心競爭力了。

第四個(gè)方面，是通過“自身擴(kuò)張”還是“引進(jìn)戰(zhàn)略投資者擴(kuò)張”

基于以下兩個(gè)判斷：(1)國內(nèi)競爭國際化;(2)在全球范圍內(nèi)講我們不具備技術(shù)優(yōu)勢，更不要說什么核心能力。所以我們通過自身的能力擴(kuò)張來打造世界級企業(yè)是不太現(xiàn)實(shí)的;因此，我們要通過與國際巨頭在技術(shù)研發(fā)上的合作，與他們成立合資子公司等形式充分借用巨頭的力量來壯大自身。在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的過程中，技術(shù)始終應(yīng)該是我們首先要考慮的問題和核心要考慮的問題。在這個(gè)不強(qiáng)調(diào)精神價(jià)值只強(qiáng)調(diào)功能利益的行業(yè)，只有我們在研發(fā)和技術(shù)上真正領(lǐng)先了，我們才能夠生存和發(fā)展。

第五個(gè)方面，在“做大的過程中做強(qiáng)”還是“在做強(qiáng)的過程中做大”

從長遠(yuǎn)來看，“大”和“強(qiáng)”是硬幣的兩面，沒有“大”就不能成其“強(qiáng)”，沒有“強(qiáng)”也難成其“大”。但是，一個(gè)大的公司，如果各個(gè)子部分都沒有競爭力的話，那么暫時(shí)的“大”是靠不住的。就象GE，如果它的“大”沒有奉行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略所帶來的“強(qiáng)”做支撐的話，那么它無疑是脆弱的。反觀我們公司，我們涉足這么多領(lǐng)域，有多少我們是具有很強(qiáng)競爭力的?又有多少是具備在未來能夠強(qiáng)的基礎(chǔ)的?

以上就是我對公司戰(zhàn)略方向選擇的五點(diǎn)思考，我想之所以和公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略不一致，可能是因?yàn)槲沂菑母偁幜Φ慕嵌葋砜紤]，而公司卻是從做大的角度去考慮的。我想我的思考可能是淺薄而不切實(shí)際的，因此若有不當(dāng)之處，敬請批評指正;同時(shí)真心希望我的思考能夠?yàn)楣景l(fā)展做出貢獻(xiàn)。