近日，著名互聯(lián)網專家，資深戰(zhàn)略執(zhí)行顧問何萬斌老師，針對戰(zhàn)略的本質以及互聯(lián)網+背景下企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯，回答了相關提問。據(jù)悉，何萬斌老師是包括新零售、互聯(lián)網+、互聯(lián)網思維等在內的互聯(lián)網變革領域以及企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行領域的權威專家。今年起，他將以個人品牌為支撐，以開放合作的模式，圍繞往高端做培訓、往深度做顧問、往頂端做咨詢，往頭部做資本等業(yè)務，構建一個開創(chuàng)性模式的管理智業(yè)服務的生態(tài)系統(tǒng)。以下是他以個人為例，對互聯(lián)網+戰(zhàn)略相關問題既深度又精彩的回答。

問：什么是戰(zhàn)略的本質？

答：事關全局的、長遠的、根本性的問題，都屬于戰(zhàn)略的范疇。戰(zhàn)略不是孤立的，所以談戰(zhàn)略的本質，往下要談執(zhí)行，往上要談理想。什么叫戰(zhàn)略？什么叫執(zhí)行？什么叫理想？戰(zhàn)略，就是做正確的事情。執(zhí)行，就是把事情做正確。理想，則是我們的終極目標或者方向。如果說理想在云端的話，執(zhí)行就是在地上，而戰(zhàn)略就是給執(zhí)行插上翅膀，讓我們從地上到達云端。執(zhí)行一定是立足現(xiàn)實的。而理想一定是超越現(xiàn)實的。戰(zhàn)略的根本價值，就是化解理想和現(xiàn)實的沖突。換句話說，戰(zhàn)略正不正確的標準，就在于你最終是否有效的化解了理想和現(xiàn)實的沖突問題。

如何化解這種沖突呢？做戰(zhàn)略，不是先確定愿景（理想）、再分成幾大關鍵步驟、再找到實現(xiàn)最近步驟的路徑、然后再高效執(zhí)行并不斷優(yōu)化調整。因為這樣的流程，在今天這樣外部環(huán)境瞬息萬變的背景下，尤其是互聯(lián)網的背景下，多數(shù)是無效的。

為什么無效？因為工業(yè)化的核心邏輯和互聯(lián)網的核心邏輯是相反的。工業(yè)化的核心邏輯是“控制”，所有過去的管理理論、管理模式、企業(yè)實踐，幾乎都是圍繞著“控制”二字展開的。為什么工業(yè)化可以控制呢？工業(yè)化的核心是大規(guī)模制造、大規(guī)模傳播、大規(guī)模銷售，所有這些“大”的背后，都有一個共同的核心：規(guī)模效應。因此，工業(yè)化本質上是企業(yè)主權，生產是企業(yè)主導，傳播是企業(yè)主導，銷售也是企業(yè)主導。

但互聯(lián)網的核心邏輯是“失控”。以騰訊為例，QQ發(fā)布之前，公司預留了200個員工號，當時覺得足以滿足未來十年、八年團隊增長的需求了。當時還計劃用5年時間突破1萬人在線。實際結果是，因為網民熱捧，用戶增長速度之快，完全超出了所有人的想象。在當年11月份注冊用戶數(shù)就達到了100萬，5年后注冊用戶數(shù)超過了2個億。為什么會失控？互聯(lián)網背景下，本質上是用戶主權，傳播是用戶主導的、購買是用戶主導的，而生產最終也會是以用戶主導的。

今天，在互聯(lián)網的背景下，工業(yè)化的“控制”邏輯開始失效，取而代之的是“失控”邏輯。而在互聯(lián)網+的背景下，則是互聯(lián)網的失控邏輯和工業(yè)化的控制邏輯兩者的融合。但無論是哪種背景，戰(zhàn)略的核心邏輯都不再是“強化控制”，而是“因勢利導”。

戰(zhàn)略的本質，就是將理想和執(zhí)行有效打通。執(zhí)行一定要立足現(xiàn)實，而理想則一定是超越現(xiàn)實的。因此，在互聯(lián)網的背景下，最好的戰(zhàn)略，不再是對結果實現(xiàn)了最強的控制，而是讓執(zhí)行的每一步都不浪費，讓每一個動作都是在為理想的實現(xiàn)添磚加瓦；并且，還能讓理想不成為執(zhí)行的負擔，而是為執(zhí)行實實在在的賦能。

問：您一貫強調知行合一并且身體力行，那請問您個人的戰(zhàn)略是什么呢？

答：熟悉我的朋友們都知道，我的理想是堅決要做成一家世界級的偉大的公司。什么叫世界級的偉大的公司呢？如果放在今天，就相當于是華為、阿里、騰訊或者蘋果、微軟、谷歌這樣的公司。那么，我的現(xiàn)實是什么呢？雖說是一個在互聯(lián)網變革、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行領域處于領先位置的的新銳管理學者，但從創(chuàng)業(yè)角度而言，哪怕我已經是一家百億級上市公司的創(chuàng)始人，這樣的理想都是遙不可及的，更何況我還只是一個站在創(chuàng)業(yè)起跑線上的小兵呢？！

所以，我面臨的現(xiàn)實和理想的沖突，估計比所有人、所有的企業(yè)都要大。正因為如此，我如何通過對自身戰(zhàn)略的構建，來嘗試化解現(xiàn)實和理想的沖突，這對廣大企業(yè)做深層次的戰(zhàn)略的探索，是有價值的。

我面臨的實際情況是：我既不能脫離我的管理學者的身份，又要隨時能脫離管理學者的身份。之所以要隨時能脫離管理學者的身份，是因為一旦發(fā)現(xiàn)諸如滴滴、摩拜那樣能在3~5年的時間里面就能成就十億甚至百億美金公司的機會時，我要能夠在半年內甚至3個月內就可以全力撲上去。之所以現(xiàn)在不能脫離我的管理學者身份，是因為這是我眼下的安身立命之本，我要靠這個吃飯。而且，類似滴滴那樣的創(chuàng)業(yè)機會出現(xiàn)之前，我必須還要確保我們的創(chuàng)業(yè)能量始終是處于一種持續(xù)快速累積的狀態(tài)。

作為一名管理學者，要保持創(chuàng)業(yè)方向選擇上的高度靈活性，就意味著我要選擇打造個人品牌為主的“輕模式”，而不是打造公司品牌為主的“重模式”（當然，如果有好的合作者，我可以以董事長+小股東身份，參與做一家管理智業(yè)機構）。

當我選擇打造個人品牌時，我的核心能力是什么呢？個人品牌的打造，無非兩個方向，要么廣度，要么深度。什么叫廣度？就是像吳曉波、郎咸平、羅振宇、羅永浩那樣擁有廣泛的知名度，成為大眾名人。什么叫深度？就是像陳春花、王明夫、彭劍鋒、王璞那樣的擁有深厚的專業(yè)度，成為小眾高人。目前來看，我并不具備做廣度的基因和條件。幸運的是，我恰恰具備做深度的基礎和優(yōu)勢。

往深度方向打造個人品牌，就需要堅持和強化高端定位。所以，做培訓，我堅持只做高端培訓，比如內訓課，我只做10億規(guī)模以上企業(yè)的高管層培訓，而且需要以公司名義或者董事長、總裁名義邀請，同時稅后課酬單天（6小時）是6萬元起。做咨詢，我堅持只做頂端咨詢，只和國內或國際一線咨詢公司前十大合伙人（或者業(yè)內公認的咨詢大咖）合作。只做萬億行業(yè)前三名（或者規(guī)模200億以上）企業(yè)的戰(zhàn)略層面的咨詢項目。同時，我還提供深度顧問服務，常規(guī)業(yè)務型企業(yè)需規(guī)模十億以上，創(chuàng)新業(yè)務型企業(yè)需有百億潛力。另外，還會在適當時機做一支創(chuàng)投基金，也就是做資本。

總結一下，戰(zhàn)略是什么呢？就是在互聯(lián)網變革（新零售、互聯(lián)網+等）以及企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行兩大領域，以個人品牌為中心，往深度做專業(yè)，往高度做客戶，來提供相應的培訓、咨詢、顧問、資本服務。

問：這個戰(zhàn)略巧妙在什么地方呢？

答：一個最好的戰(zhàn)略，應該滿足兩個條件：1、你的每一個動作，既在解決現(xiàn)實問題，又在解決理想問題。2、你的每一個動作，既解決相應業(yè)務問題，又解決相關業(yè)務問題。舉例說明：比如參與做一個管理咨詢項目，既可以眼下產生收益，客戶又可以成為潛在的創(chuàng)投或創(chuàng)業(yè)出資人。同時，積累了做咨詢項目的經驗，這個經驗不僅有助于做下一個咨詢項目，而且還有助于開展顧問和培訓業(yè)務。又比如做了一個創(chuàng)新型業(yè)務企業(yè)的顧問，既可以眼下產生收益，客戶又可以成為未來的投資標的甚至創(chuàng)業(yè)載體。同時，過程中積累的對創(chuàng)新業(yè)務的深入感知，既有助于服務新的顧問客戶，又可以成為培訓和咨詢的素材。而且，做的所有的業(yè)務，都是可以強化我在互聯(lián)網變革領域或者企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行領域的認知。

那么，這個戰(zhàn)略會導向什么地方呢？控股經營三家上市公司、既做咨詢又做資本還做商學的和君集團以及王明夫先生是管理智業(yè)領域的榜樣和標桿。但是很顯然，成為第二個和君既不現(xiàn)實也不明智。如果做“小和君”的話，這樣的戰(zhàn)略選擇，體現(xiàn)不出戰(zhàn)略家的水平，也不符合讓創(chuàng)業(yè)能量持續(xù)快速累積這一標準。那怎么辦呢？既然和君的方向是做大做重做強。我們呢？做小做輕做高就可以了。選擇“輕模式”打造個人品牌，就是做小做輕。做小做輕，即是從現(xiàn)實出發(fā)的選擇，也保證了創(chuàng)業(yè)方向選擇上的靈活性。那什么叫做高呢？和君是一個綜合性的咨詢公司，1500余名合伙人，每年有成百上千個咨詢項目，涉及各個企業(yè)的各個層面，但我只參與領袖公司的戰(zhàn)略層面的咨詢項目，這個叫做高。又比如，和君管理的基金規(guī)模過百億，那我做的基金可能總共只有5個出資人不到1個億的規(guī)模，但是每個出資人都是領袖級企業(yè)或企業(yè)家，這個叫做高。另外，如果做投資基金,那就不只是參照和君，還要考慮我們在整個基金江湖中的獨特性。比如以早期的創(chuàng)投基金圈為例，試圖和IDG、順為資本、真格基金、金沙江創(chuàng)投、晨興資本這樣的一線基金并肩，那就是一場曠日持久的戰(zhàn)爭，在戰(zhàn)略上并不明智。如果做一支在他們之下的小基金，并沒有多大的戰(zhàn)略上的價值。因此，我們這支基金的獨特性在哪里呢？首先，最重要的一點是，我們堅決只找領袖企業(yè)和領袖企業(yè)家做我們的出資人，也就是說我們只做頭部資本。其次，我們只投不超過10家企業(yè)而且原則上都要是我顧問服務過的；并且，創(chuàng)業(yè)者傾向于偏草根類型，因為更接地氣并且可形成互補。再次，被投企業(yè)原則上都要具備未來成為我們自身的創(chuàng)業(yè)平臺的可能性。

當然，我們與咨詢培訓顧問公司，比如和君集團或者說和君的某個明星團隊，一定是合作關系而非競爭關系。我們不會做一家咨詢公司，我們會選擇與一線的咨詢公司合作；我們不做培訓公司，我們會選擇與一線的培訓公司合作。我們甚至也不會去做獨立的基金公司，我們可能會在著名基金品牌下做一支具備高度獨立性的小基金，當然，雖然是小基金，但我們要選擇頭部資本。因此，我們和別的基金公司也主要是合作關系而非競爭關系。

之后，再考慮從被投企業(yè)中選擇一家作為我們創(chuàng)業(yè)的載體，從而實現(xiàn)我從管理學者到創(chuàng)業(yè)者的自然過渡。當然，在此之前的幾乎任何時候，我們都可以保持方向選擇上的靈活性。一旦發(fā)現(xiàn)并確認有更好的機會，我都可以在較短的時間內全力投入進去。

這樣一個戰(zhàn)略，有點像騎在一個飛輪上，你所有的努力都可以匯聚起推動飛輪往前走的能量，從而讓飛輪朝著理想的方向越轉越快。而且，過程中還隨時可以帶著匯聚起來的能量跳到另外一個飛輪上去。這相當于就是一個“戰(zhàn)略飛輪”。

當然，任何既定戰(zhàn)略，在堅決執(zhí)行的同時還要保持警醒。因為任何人都無法保證自己堅信不疑的東西一定是對的，所以要始終保持對真理和規(guī)律的敬畏。

問：期望我的這個問題沒有冒犯到您，雖說“夢想還是要有的，萬一實現(xiàn)了呢？！”,但您說的要做一家世界級的偉大公司的理想，實在是太虛無縹緲了，說實話，如果不是了解您的過往經歷以及思想邏輯，怎么都覺得這有點像傳銷騙子用來忽悠人的口號。這真的是您的理想嗎？您真的相信它能實現(xiàn)嗎？

答：感謝你的這個問題，這一次我很樂意回應。首先我想說明的是，所有的未來，一定是存有不確定性的，這不是信心問題，這是基本的科學常識。因為，我們連自己下個月要坐的航班，都沒法保證一定就可以安全著陸，那我們怎么能保證二三十年后一定會怎么樣呢？！

但未來絕非不可知的，就像成功，一定有運氣和機遇這樣偶然性的因素在里面，但是，長期來看一定是有必然性的。而且，只要周期足夠長，必然性就肯定會遠大于偶然性。

今天那些世界級的偉大的公司，無論是蘋果、谷歌、微軟，還是華為、阿里、騰訊，他們確實是強大到讓人覺得不可思議。但是，如果我們站在20年、30年之后的世界去看呢？在那個時代，一定有同樣偉大的公司，他們在今天是默默無聞的，甚至于壓根就還沒有成立。從這個層面上而言，我們肯定是有成就世界級的偉大的公司的機會的。當然，我們要服務的那些已經有幾十億幾百億規(guī)模的企業(yè)，更是有這樣的機會。

當然，如何把機會變成現(xiàn)實呢？首先，一定要對理想有堅定的信念，關鍵是要足夠堅韌。其次，一定要具備頂尖的戰(zhàn)略思維，要切實的發(fā)現(xiàn)成就一家世界級的偉大的公司的戰(zhàn)略機會。

以手機行業(yè)為例，為什么雷軍的小米手機會被華為、OPPO、VIVO超越？為什么羅永浩的錘子手機還在生死線上掙扎？因為雷軍是用新的互聯(lián)網模式做舊的手機行業(yè)。當互聯(lián)網模式被別人拷貝過去之后，拼的就是怎么做手機或者說做制造業(yè)了。在別人沉淀了幾十年的老本行里面，你作為一個只有幾年沉淀的沒有顛覆性新招的公司，你怎么玩的過人家？！羅永浩的個人品牌做的是很好，但是你用不新的互聯(lián)網模式做一個舊的手機行業(yè)時，再強大的個人品牌都是小兒科，你怎么玩的過人家？！

這給我們什么啟示呢？當你想做一個世界級的偉大的公司的時候，根本的思路就是，你一定要做全新的事情，而且最好是用全新的模式，否則，絕無可能。

全新的事情是什么？我有比較深入的思考和一定的探索，只是現(xiàn)在還不到公開說的時機。但有一點是肯定的，今天巨頭們在談的，比如大數(shù)據(jù)、比如人工智能，那一定不是全新的事情。