做戰(zhàn)略決策，常常需要一把手做出艱難的抉擇。

一、

企業(yè)家的兩大核心能力分別是組織建設(shè)能力和戰(zhàn)略決策能力。兩者誰更重要呢？答案是都很重要、缺一不可。那么，誰先誰后呢？這個(gè)要看兩方面的情況：1、作為一把手或者公司領(lǐng)導(dǎo)層，缺啥補(bǔ)啥，戰(zhàn)略決策能力是短板那就戰(zhàn)略決策能力優(yōu)先，組織建設(shè)能力是短板那就組織建設(shè)能力優(yōu)先。2、如果你的目標(biāo)只是做一家成功的公司，比如做一家優(yōu)秀的上市公司，那么組織建設(shè)能力的重要性優(yōu)先于戰(zhàn)略決策能力。如果你的目標(biāo)是做一家偉大的公司，那么戰(zhàn)略決策能力是優(yōu)先于組織建設(shè)能力的?？傊?，要具體分析，不能一概而論。以我的觀察，中國的領(lǐng)袖企業(yè)家們，或許頂級(jí)的戰(zhàn)略決策能力是普遍有待提升的。從我個(gè)人而言，組織建設(shè)能力相對(duì)戰(zhàn)略決策能力而言是更為薄弱的。本文所探討的戰(zhàn)略決策，主要面向的是有志于開創(chuàng)偉大的公司的人們。當(dāng)然，法乎其上、得乎其中，如果你的目標(biāo)只是開創(chuàng)一家成功的公司，本文所闡述的很多的內(nèi)容相信對(duì)你也是適用的。

二、

戰(zhàn)略決策錯(cuò)誤和組織能力不足，常常是會(huì)交織在一起的。樂視的生態(tài)化反戰(zhàn)略，目前看來無疑是失敗了，為什么會(huì)失敗呢？一方面是戰(zhàn)略本身的錯(cuò)誤。所謂的生態(tài)戰(zhàn)略，一定是要在各個(gè)子業(yè)務(wù)之間實(shí)現(xiàn)強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)的，但很顯然，電視、手機(jī)、視頻、體育、專車平臺(tái)、汽車制造等等，彼此之間在業(yè)務(wù)上并沒有強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，并且都需要消耗大量的現(xiàn)金流，結(jié)果導(dǎo)致難以為繼。另一方面是組織能力的約束，你有很多人、有很多優(yōu)秀的人，他們雖然加入到你這邊了，但沒有經(jīng)歷融入、磨合的過程，沒有經(jīng)歷情感認(rèn)同、秩序認(rèn)同的過程，是很難形成高效的組織能力的。其實(shí)，理論上來講，你的組織能力有多強(qiáng)，決定了你的戰(zhàn)略邊界有多寬，也就是說，你的組織能力越強(qiáng)，你的戰(zhàn)略選擇越多、你可以同時(shí)做的業(yè)務(wù)也越多。仍然以樂視為例，雖然它實(shí)際上并非生態(tài)戰(zhàn)略而是不相關(guān)多元化戰(zhàn)略（注：我認(rèn)為“相關(guān)多元化戰(zhàn)略”是個(gè)偽命題，因?yàn)槿魏蝺身?xiàng)業(yè)務(wù)之間，都是有相關(guān)性的。所以，應(yīng)該將沒有內(nèi)在強(qiáng)關(guān)聯(lián)的多元化業(yè)務(wù)安排統(tǒng)統(tǒng)稱之為是“不相關(guān)的多元化戰(zhàn)略”。），但是，如果你的組織能力特別強(qiáng)的話，其實(shí)你也是可以獲得成功的。所以，戰(zhàn)略錯(cuò)誤并不必然導(dǎo)致樂視的失敗，組織能力跟不上，或者說高估了自身的組織能力，才導(dǎo)致了樂視今日之?dāng)【?。談到樂視的失敗，我非常同意融?chuàng)孫宏斌先生的說法：那些罵賈躍亭的人，連他的一個(gè)腳趾頭都不如。當(dāng)然，這并不影響我們理性的分析樂視和賈躍亭先生的成敗得失。

三、

什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是事關(guān)全局、事關(guān)長遠(yuǎn)、事關(guān)根本的問題和事項(xiàng)。戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素之一是長期性。也就是說，戰(zhàn)略通常是一個(gè)長期的概念而不是一個(gè)短期的概念。一般來說，戰(zhàn)略不是半年、一年、兩年的時(shí)間概念，戰(zhàn)略起碼得是三年五年甚至十年八年的概念。如果你的目標(biāo)是開創(chuàng)一家偉大的公司的話，那么你應(yīng)該要以十年、二十年甚至三十年、四十年的時(shí)間跨度來看待戰(zhàn)略問題。當(dāng)然，這個(gè)和立足于今時(shí)今日、制定并執(zhí)行當(dāng)下的短期計(jì)劃并不矛盾。從起步開始到成就偉大，工業(yè)化企業(yè)最快恐怕也得要三十年，比如蘋果、華為、等等?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)最快恐怕也得要十五年，比如阿里、騰訊、等等。所以，對(duì)于有志于開創(chuàng)一家偉大的公司的早期創(chuàng)業(yè)者來說，從正式起步到目標(biāo)達(dá)成，你心里面要有的大致的時(shí)間概念：最好的情況是需要15年的時(shí)間；正常的情況是需要30年的時(shí)間；不差的情況是需要45年的時(shí)間。你若真的有偉大公司理想，首先要求你有比別人大的多的耐心，內(nèi)心里面并不計(jì)較1、2年甚至3、5年的外在成?。黄浯?，你也是有一個(gè)明確的時(shí)間約束的，短則一、二十年，長則三、四十年，目標(biāo)肯定是要實(shí)現(xiàn)的。這就要求你在做戰(zhàn)略決策、重大選擇時(shí)要有這方面的考慮和衡量，既要有“一萬年不久”的耐心，又要有“只爭朝夕”的緊迫感。

四、

京東的創(chuàng)業(yè)成功，是非常有典型意義的。它的成功，和劉強(qiáng)東的三大戰(zhàn)略有重要關(guān)系。首先是互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。大約在2004年，主要在中關(guān)村賣3C產(chǎn)品的劉強(qiáng)東，上一年因?yàn)榉堑涞木壒?，被迫轉(zhuǎn)戰(zhàn)到互聯(lián)網(wǎng)，非典之后轉(zhuǎn)為雙線作戰(zhàn)，線下十余家門店賣貨和線上賣貨相結(jié)合。這一年線下營收大約1個(gè)億，線上營收大約1千萬，但是年底時(shí)劉強(qiáng)東做了一個(gè)決定，只做線上，不做線下。然后只用了半年時(shí)間就將線下所有門店統(tǒng)統(tǒng)關(guān)掉，而這就是今天京東商城500億美元市值的起點(diǎn)。其次是物流戰(zhàn)略。京東基于自身對(duì)影響消費(fèi)者滿意度的因素分析，發(fā)現(xiàn)物流是導(dǎo)致客戶投訴、不滿意的最大原因，并且認(rèn)為社會(huì)化物流的方式并不能有效解決這個(gè)問題，于是不顧眾人的反對(duì)，下定決心自建倉儲(chǔ)和物流體系，最終形成了自己一項(xiàng)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。另外就是生態(tài)戰(zhàn)略。京東從做3C起步，后來做圖書，如今做生鮮、做百貨、做線下等等，這些是真正的生態(tài)戰(zhàn)略。生態(tài)戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略有什么區(qū)別呢？生態(tài)戰(zhàn)略是從你的用戶、客戶的需要出發(fā)的，比如我在京東上買了電腦，然后我想買書、買一盒牙膏，從我作為用戶的角度而言，我期望是一站式購齊，而不是切換到各個(gè)不同的平臺(tái)。原因很簡單，我作為用戶，我買的是一樣的產(chǎn)品、一樣的品牌甚至是一樣的價(jià)格，那方便對(duì)我來說就是最重要的。什么叫多元化戰(zhàn)略？比如格力做冰箱，作為格力的客戶來說，并沒有一種內(nèi)生的對(duì)格力冰箱的需求，我跑到京東或者蘇寧，買了你格力的空調(diào)后，我再買海爾冰箱就可以了。所以，格力做冰箱，并非客戶需要，而是格力需要。當(dāng)然，格力能力很強(qiáng)，把冰箱做出優(yōu)勢了，完全是可以有機(jī)會(huì)贏得客戶的青睞的。

五、

再強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：生態(tài)戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，表面上看起來都差不多，就是做了很多不相關(guān)或者說弱相關(guān)的業(yè)務(wù)。但是在內(nèi)在本質(zhì)上卻是有著根本的差別的。生態(tài)戰(zhàn)略是從用戶的內(nèi)在需求出發(fā)的，而多元化戰(zhàn)略則是從企業(yè)的自我需要出發(fā)的。淘寶為什么做支付寶，不是因?yàn)榭吹搅私鹑诘木薮笄熬?，而是因?yàn)橘I賣雙方無法建立信任：賣方先發(fā)貨，擔(dān)心收不到錢；買方先付錢，擔(dān)心收不到貨。怎么辦呢？借助一個(gè)公信力強(qiáng)的第三方，也就是支付寶。你們不相信彼此，但是我這么大的實(shí)力，你們這么小的生意，我給你們擔(dān)保、我給你們保存貨款，總歸你們要相信了吧？！包括阿里做物流、做線下布局，等等，本質(zhì)上都是從用戶內(nèi)在需求角度出發(fā)的。另外，更加典型的是美團(tuán)。如果說淘寶是基于產(chǎn)品銷售的生態(tài)系統(tǒng)的話，那么美團(tuán)就是基于服務(wù)交易的生態(tài)系統(tǒng)。所以，美團(tuán)不僅做餐飲、做電影票、做酒店、做飛機(jī)票、做火車票、做外賣，還做打車、做共享單車等等，本質(zhì)上都是從用戶對(duì)服務(wù)需求的角度出發(fā)的，你訂了飛機(jī)票、火車票了，那么很自然的你還需要訂酒店，之后很正常的你還需要打車或者騎共享單車，然后，你再訂個(gè)地方吃飯也是很正常的選擇。這么多的服務(wù)需求，如果你要到各個(gè)平臺(tái)去分開訂，非常麻煩，但是現(xiàn)在美團(tuán)給你一站式搞定了，你自然就會(huì)選擇美團(tuán)。所以，美團(tuán)的戰(zhàn)略是沒毛病的，當(dāng)然，美團(tuán)和阿里的區(qū)別在于，阿里的組織能力是非常強(qiáng)的，是經(jīng)歷了很長期的考驗(yàn)的。但是，美團(tuán)的組織能力或者說組織能力的成長，跟的上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要嗎？這恐怕是美團(tuán)需要直面的重大考驗(yàn)。

六、

做戰(zhàn)略決策，常常需要一把手做出艱難的抉擇。比如，當(dāng)初淘寶做支付寶是面臨重大的政策甚至法律風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)槲覀儑覍?duì)金融業(yè)務(wù)是高度管制的。最終決定做，是馬云拍的板，據(jù)說當(dāng)時(shí)他在決定時(shí)說了兩點(diǎn)：1、如果將來國家需要，我們隨時(shí)將它交給國家。2、如果這個(gè)事情有人要因此坐牢，那我一個(gè)人去，因?yàn)檫@個(gè)決定是我做的，跟你們無關(guān)。據(jù)說馬云當(dāng)時(shí)下定決心做，是因?yàn)樵谶_(dá)沃斯論壇上學(xué)習(xí)到了一個(gè)觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)力的核心是使命感。是使命感讓他下定了決心。這個(gè)是不是聽起來很“虛”甚至很“假”？但我相信是真的，因?yàn)橐粋€(gè)人做出一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很大的決定是需要很大的力量來支撐的，這個(gè)力量來自于哪里呢？根本是來自于你的這個(gè)決定不僅僅是有利于你個(gè)人、你的公司，而是有利于大家、有利于社會(huì)。當(dāng)你從有利于大家、有利于社會(huì)的角度去思考、決策和行動(dòng)的時(shí)候，這其實(shí)就是“使命感”。當(dāng)然，馬云做出做支付寶的決定，除了使命感的因素外，一定也還有別的因素，比如提升淘寶的競爭力，等等。也就是說，這是一個(gè)綜合的考量，而使命感是其中的一個(gè)重要的因素。做決策的重要依據(jù)，除了使命感外，還有一個(gè)就是愿景。愿景是什么？簡單講就是遠(yuǎn)大的抱負(fù)。1994年前后，馬云去美國接觸了互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的偉大，當(dāng)時(shí)還在做翻譯社的他，完全可以回國后下定決心說我要做一個(gè)網(wǎng)上翻譯社，但是他為什么卻做了個(gè)決定說要把中國企業(yè)都搬到網(wǎng)上去呢？恐怕跟他的雄心壯志是有關(guān)系的。當(dāng)然，任何一項(xiàng)重大決策，都不是單方面的考量，媒體有的時(shí)候?yàn)榱宋矍?、或者企業(yè)有的時(shí)候?yàn)榱斯P(guān)，會(huì)刻意的放大、突出高大上的一面。這某種意義上也導(dǎo)致了好些人對(duì)“高大上”的抵觸甚至反感，但是，高大上的因素，很多時(shí)候確實(shí)是真實(shí)存在的。當(dāng)然，務(wù)實(shí)的考量也同樣是甚至更加是真實(shí)存在的，比如當(dāng)初馬云，估計(jì)肯定也算過賬，發(fā)現(xiàn)做一個(gè)把企業(yè)或者機(jī)構(gòu)搬上網(wǎng)的生意，比辛苦做翻譯的生意更好賺錢、更能賺錢。

七、

美團(tuán)王興做打車生意，正面和好朋友滴滴程維開戰(zhàn)了。程維應(yīng)該是比較生氣的，因?yàn)樗麄z經(jīng)常在一起交流，美團(tuán)要做打車，王興一絲一毫都沒有向他透露。程維是怎么知道這個(gè)消息的呢？是從新聞上知道的。對(duì)王興來說，做打車生意絲毫不向程維透露，其實(shí)是他在做一個(gè)抉擇：當(dāng)兄弟情誼和公司利益發(fā)生沖突時(shí)，選擇哪個(gè)？王興是我非常佩服的一位新生代企業(yè)家，但在這件事情上，從兄弟情誼的角度來看，確實(shí)是有些不厚道的。但是如果我是他，我會(huì)怎么辦呢？我恐怕也會(huì)和他做出一樣的抉擇。原因很簡單，王興首先是一個(gè)企業(yè)家，其次才是程維的兄弟。他只是做了一個(gè)企業(yè)家應(yīng)該做的事情。企業(yè)之“公”大于個(gè)人之“私”，這個(gè)邏輯是很清楚的。當(dāng)然，要說明的是，通常情況下，兄弟情誼和公司利益并不沖突。特別是內(nèi)部兄弟之間的情誼和公司的利益，通常而言不僅是不沖突的，而且是高度一致的。類似的例子比如：當(dāng)年阿里巴巴選擇了跟廣東的恒大足球俱樂部合作，而沒有選擇和浙江的綠城足球俱樂部合作，為什么？從家鄉(xiāng)感情的角度，馬云當(dāng)然應(yīng)該選擇浙江綠城。但是從公司利益的角度，選擇更為強(qiáng)大的廣州恒大才是正確的。馬云這個(gè)決策的本質(zhì)，也是選擇了“公司利益”舍棄了“個(gè)人情感”。所以，身處在一把手的位置，扮演最高決策者的角色，很多時(shí)候都要面臨艱難的抉擇，要想盡可能確保決策正確，就需要你思路非常清楚、頭腦非常冷靜。同時(shí)，要能夠從大義出發(fā)、大局著眼，形成自己系統(tǒng)化的正確的判斷基準(zhǔn)。當(dāng)然，這個(gè)判斷基準(zhǔn)也需要與時(shí)俱進(jìn)。

八、

今天很多人批評(píng)樂視賈躍亭，但以我從外部的觀察角度，我不認(rèn)為賈躍亭是個(gè)壞人。或者說，賈躍亭是好人還是壞人，至少不能在當(dāng)下下一個(gè)定論。當(dāng)初賈躍亭說服大家要造新能源汽車，理由是：你看看窗外的霧霾，我們不能讓我們的子孫后代生活在這樣的環(huán)境當(dāng)中。我相信這個(gè)段子的真實(shí)性，我也相信賈躍亭先生是真誠的。除非，若干年以后有鐵證如山的證據(jù)證明我是錯(cuò)誤的，否則，我不改變我的判斷。當(dāng)然，任何人做一個(gè)重大決策，恐怕很難說是僅僅基于情懷，作為一個(gè)實(shí)干家，你一定要有非常現(xiàn)實(shí)、非常務(wù)實(shí)的考量作為基礎(chǔ)。但是，一個(gè)實(shí)干家，只是理性的實(shí)干，而沒有理想主義情懷，我也不認(rèn)為能成為一個(gè)多么了不起的實(shí)干家。至少，不是我最欣賞、最愿意視為榜樣的實(shí)干家?？傊?，我認(rèn)為，一個(gè)最好的重大決策，應(yīng)該是以務(wù)實(shí)為基礎(chǔ)、以情懷為要素的。務(wù)實(shí)和情懷，不應(yīng)該是顧此失彼的，而應(yīng)該是兩者兼具的。其實(shí)，稻盛和夫也有類似的決策：1973年發(fā)生第一次石油危機(jī)后，面對(duì)世界范圍內(nèi)的能源供給緊張局面，京瓷發(fā)起了太陽能研究項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目持續(xù)投入了30年才產(chǎn)生商業(yè)上的回報(bào)。而且大家一看這個(gè)領(lǐng)域有利可圖之后，紛紛進(jìn)來，并且輕易的借鑒甚至利用京瓷的研究成果。對(duì)此，稻盛先生說“因?yàn)槲覀冮L期艱苦的努力，全世界才開始覺醒，‘大家都來重視對(duì)地球有利的自然能源的開發(fā)’，人們都來保護(hù)地球環(huán)境。這種轉(zhuǎn)變應(yīng)該值得我們高興和自豪?！?

九、

從開發(fā)太陽能這個(gè)事件你就可以看出來，稻盛和夫能成為舉世公認(rèn)的偉大企業(yè)家，那一定是有他的道理的。如果沒到偉大的地步，怎么可能在沒有回報(bào)的前提下堅(jiān)持持續(xù)投入一項(xiàng)事業(yè)三十年？！另外，稻盛先生身上還發(fā)生過一個(gè)很有意思的事情，當(dāng)年日本房產(chǎn)泡沫大破滅，很多個(gè)人和公司，因?yàn)槌捶慨a(chǎn)、炒地皮，而遭受重創(chuàng)甚至紛紛破產(chǎn)，但是京瓷公司卻毫發(fā)無損，因?yàn)榈臼⑾壬婚_始就拒絕投資房地產(chǎn)。為什么稻盛先生拒絕投資房地產(chǎn)呢？原因讓人覺得匪夷所思，因?yàn)椴⒎鞘撬惺裁聪纫娭?，而是他覺得買了塊地、買了個(gè)房，放在那里啥都不干，坐等升值，這樣的賺錢方式是不道德的！是的，你沒看錯(cuò)，稻盛先生不投資房產(chǎn)的原因，是因?yàn)樗J(rèn)為沒有經(jīng)過自己價(jià)值創(chuàng)造而獲得的財(cái)富增值是不道德的！！說實(shí)話，如果稻盛不是因?yàn)楂@得了事業(yè)上的持續(xù)成功，如果不是因?yàn)槿毡痉慨a(chǎn)泡沫的大破滅，稻盛先生這樣的說法和做法，完全就是一個(gè)笑話。這也給我們一個(gè)啟發(fā)，當(dāng)我們在“笑話”別人奇怪的舉動(dòng)的時(shí)候，也許暴露的并非對(duì)方的可笑，而是我們普通群眾和偉大人物的重大差別。道理就像《道德經(jīng)》里面所說：“上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之，不笑，不足以為道?！绷硗猓臼⑾壬?dāng)年投資電信事業(yè)，在項(xiàng)目論證的半年時(shí)間里面，他每天自問的一個(gè)問題是：是否動(dòng)機(jī)至善？是否私心了無？在確認(rèn)了自己“動(dòng)機(jī)至善、私心了無”之后，他才下定決心投入電信事業(yè)，并使電信公司最終進(jìn)入到世界500強(qiáng)。當(dāng)然，要特別說明的是，稻盛先生的偉大并非一開始就是這樣，而是經(jīng)歷了一個(gè)漫長的提升過程的。他一開始創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)，更多是為了證明自己的技術(shù)能力、讓自己的技術(shù)得以發(fā)揚(yáng)光大。甚至于，他還玩弄過偷稅的小伎倆并且還被稅官當(dāng)場識(shí)破了。

十、

碧桂園在馬來西亞靠近新加坡這一側(cè)，做了一個(gè)名叫“森林城市”的超級(jí)大盤，這個(gè)樓盤顧名思義，就是像森林一樣的城市，項(xiàng)目的目標(biāo)是成為未來人居的新典范，項(xiàng)目整體規(guī)劃超過10平方公里，實(shí)際上就是在造一座新城。這個(gè)項(xiàng)目我還親自到現(xiàn)場考察過，環(huán)境確實(shí)非常好，它的海景之美麗迷人，確實(shí)是非同凡響?？梢哉f，這個(gè)項(xiàng)目的前景是非常之廣闊的，開盤之后的銷售形勢也是非常之好，而且，未來這個(gè)項(xiàng)目也是可以推廣到世界各地的。但是，很快就迎來了我們國家的外匯管制，其結(jié)果就是主要靠我們中國人海外置業(yè)而實(shí)現(xiàn)的樓盤銷售，瞬間降到冰點(diǎn)。雪上加霜的是，支持這個(gè)項(xiàng)目的馬來西亞首相在新一輪競選中下臺(tái)了，而新上任的首相據(jù)說當(dāng)初就對(duì)這個(gè)項(xiàng)目明確持反對(duì)態(tài)度。就這樣，一個(gè)開創(chuàng)性的超大地產(chǎn)項(xiàng)目，接連兩次受到兩次政治因素的沖擊，其短期前景無疑因此而被蒙上了巨大的陰影，如果背后沒有實(shí)力雄厚的碧桂園，可能項(xiàng)目也就因此而夭折了。當(dāng)然，這樣的項(xiàng)目的長期前景依然是值得被看好的。

十一、

萬達(dá)前幾年做電商的事情備受整個(gè)企業(yè)界關(guān)注，目前看來，并不成功。這個(gè)案例我覺得是非常值得探討的，連王健林先生都能犯的挺大的一個(gè)錯(cuò)誤，無疑是值得任何一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖警醒的。我對(duì)萬達(dá)電商本身沒有深入的研究，我之所以一開始就不看好萬達(dá)電商，是從一個(gè)側(cè)面的細(xì)節(jié)。當(dāng)時(shí)媒體鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的新聞是，萬達(dá)電商800萬年薪招聘電商總經(jīng)理。我一看這新聞就知道，萬達(dá)電商危險(xiǎn)了。為什么呢？萬達(dá)招聘的電商總經(jīng)理，一定是有比較好的外在光環(huán)的。有著這樣外在光環(huán)的互聯(lián)網(wǎng)人才，如果自己去創(chuàng)業(yè)，拿到好的融資的機(jī)會(huì)是蠻大的，那他為什么不選擇去創(chuàng)業(yè)而是選擇來你這打工呢？說到底，就是沒有企業(yè)家精神，至少，沒有高水準(zhǔn)的企業(yè)家精神。要特別說明的是，我和萬達(dá)電商的總經(jīng)理從來就沒有任何直接、間接的交集。在我看來，看人，怎么看？說一千道一萬，就是看一個(gè)人實(shí)實(shí)在在的選擇和行動(dòng)。蔡崇信當(dāng)年放棄500萬年薪，只拿500塊月薪，說明什么？不僅僅是說明他看好阿里巴巴的長期價(jià)值，更重要的是說明他自身是有企業(yè)家精神的，對(duì)未來是有很大的期許的。一個(gè)能放棄眼下到手500萬的人，無非是因?yàn)榭粗惺聵I(yè)的成就，看中未來的5個(gè)億、50億甚至500億。所以，你讓一個(gè)沒有企業(yè)家精神的優(yōu)秀人才，去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)去和淘寶PK,結(jié)局會(huì)如何，當(dāng)然是猜得到的。其實(shí)，不要說PK淘寶，連萬達(dá)內(nèi)部的很多事情你都是不太可能搞的定的，這其中更多的當(dāng)然是萬達(dá)的原因，但是個(gè)人能量不夠，肯定也是原因之一。當(dāng)然，萬達(dá)內(nèi)部的典型的工業(yè)化文化，和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)所需要的文化是截然不同的。兩者文化差異的最大體現(xiàn)之一，就是工業(yè)化企業(yè)是以老板為中心的文化，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則是以用戶為中心的文化。前者是向上看的，領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威很重要，凡事更多以老板為中心。后者是向下看的，一切圍繞著用戶的需求和反饋，凡事更多以用戶為中心。話說回來，萬達(dá)電商的失利對(duì)萬達(dá)集團(tuán)來說并非壞事，因?yàn)橹辽僮屓f達(dá)想清楚了，加快鞏固和強(qiáng)化自己的線下優(yōu)勢，才是自己更應(yīng)該發(fā)力去做的。

十二、

2014年，我在全國各地做《互聯(lián)網(wǎng)思維》演講時(shí)，幾乎每次都會(huì)將“工業(yè)化企業(yè)三駕馬車”聯(lián)想、海爾、萬科，和“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)三駕馬車”騰訊、阿里、百度做一個(gè)對(duì)比。我說，從創(chuàng)辦時(shí)間上來講，前者平均大約是30年，后者平均大約是15年。但是從市值上來講，前三者的總市值也就大約是后三者的總市值的10%。只用1/2的時(shí)間卻創(chuàng)造了10倍的市值，這就是說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的效率，是工業(yè)化企業(yè)的20倍。時(shí)至今日，阿里、騰訊加起來將近1萬億美元的市值更是說明了這一點(diǎn)。為什么會(huì)有如此巨大的差別呢？“求之于勢、不責(zé)于人”。根本的不在于人的差別，而在于你是否順應(yīng)了最大的時(shí)代潮流。以蘇寧為例，這無疑是一個(gè)標(biāo)志性的工業(yè)化企業(yè)，其創(chuàng)始人張近東先生，在1999年的時(shí)候?qū)ｉT跑到中關(guān)村考察電子商務(wù)，考慮到當(dāng)時(shí)的電商基礎(chǔ)實(shí)在太薄弱，于是決定將戰(zhàn)略確定為走線下電器賣場的連鎖擴(kuò)張，從此開啟了蘇寧的發(fā)展傳奇。但是，也因此而被阿里巴巴遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了身后，被當(dāng)年的“小弟弟”京東商城后來居上。張近東和蘇寧的組織建設(shè)能力，無疑是非常之強(qiáng)的，絕無可能亞于劉強(qiáng)東和京東，我相信跟馬云和阿里巴巴應(yīng)該也是一個(gè)量級(jí)的。所以，問題在于，關(guān)鍵的抉擇時(shí)刻，你選擇了面對(duì)現(xiàn)實(shí)，還是面向未來。立志要?jiǎng)?chuàng)建偉大公司的人們，一方面，你要有意識(shí)的逐步建立自己的根據(jù)地，就像三一當(dāng)年做焊接材料、人造金剛石觸媒一樣，雖然這些業(yè)務(wù)的市場空間都不大，但是如果沒有這些業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)，是不可能有后來三一重工這樣的龍頭子公司出現(xiàn)的。另一方面，你要始終牢記，要想大成，一定是要面向最不可思議的未來，一開始跟在別人的身后，然后一步一步的趕超，就像華為那樣，也不是沒可能成就偉大，但我認(rèn)為主流的方式，恐怕還得是立足現(xiàn)實(shí)、面向目前還沒有被主流所看好但卻代表著最不可思議的未來的領(lǐng)域。