那么，這兩種類型的團(tuán)隊(duì)究竟具有哪些特點(diǎn)呢？它的優(yōu)點(diǎn)和不足又是什么呢？

一、過近型管理特點(diǎn)

我們先來說一個(gè)人際關(guān)系中經(jīng)常提到的小故事，就是兩只刺猬互相取暖，但是由于它們身上都有刺，所以每次一靠得太近，自己身上的刺就會(huì)扎到對(duì)方。但是離得太遠(yuǎn)的話，又沒辦法取暖。于是它們經(jīng)過這樣反復(fù)嘗試，最后終于找到一個(gè)非常合適的距離，既不會(huì)傷到對(duì)方，又能有效地取暖。

不可否認(rèn)，我們每個(gè)人身上都有刺，在與人交往的時(shí)候，要時(shí)刻注意收起身上的刺，以免傷到他人。如果收不起來，那就離別人遠(yuǎn)點(diǎn)。

團(tuán)隊(duì)管理也是如此。領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員走得太近，時(shí)間長(zhǎng)了必然會(huì)生出很多不必要的麻煩。這怪不得團(tuán)隊(duì)成員，也怪不得管理者本身，而是由于靠得太近，彼此之間身上的刺扎到了對(duì)方（很多時(shí)候都是無意的）。

管理者為什么會(huì)與團(tuán)隊(duì)走得那么近呢？實(shí)際上，沒有一個(gè)管理者不希望自己成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有一個(gè)管理者不希望在團(tuán)隊(duì)中豎立良好的領(lǐng)導(dǎo)形象與口碑。于是，有一部分人采取深入群眾、與群眾打成一片的策略。這種策略本身沒有錯(cuò)，問題就在于那個(gè)字：度。

那么，過近型管理以底有哪些特點(diǎn)呢？

1、管理者與團(tuán)隊(duì)成員共處時(shí)間很長(zhǎng)。要與團(tuán)隊(duì)成員建立深厚的情感和友誼，必然要花時(shí)間相處，此所謂“日久生情”。不但工作在一起，業(yè)余時(shí)間也會(huì)泡在一起。比如吃飯、唱歌、喝酒、聊天、打桌球等等。更有甚者，還有住在一起的。更更有甚者，還有睡在一起的（僅限同性，但非同志）。這樣一種狀態(tài)，感情能不好嗎？

2、管理者與團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)系親密。這里我用了“親密”這個(gè)詞，而非“親近”，更非“親和”。至于為什么，不解釋，請(qǐng)參照前一條。

3、容易走入感情大于事情的誤區(qū)。歸根結(jié)底，大家走到一起來，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的是什么？是為了做成某件事完成某件目標(biāo)的。但是過近型的管理者由于和團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)系太親密，大家在一起談的感情太多了，就會(huì)疏于談事情。有時(shí)候真要談事情了，甚至都有些難以開口。那句話說得好啊——太熟了，不好下手。

4、管理者往往比較講義氣。過近型的管理者認(rèn)為，自己的團(tuán)隊(duì)成員跟著自己，那自己就有責(zé)任和義務(wù)罩著他們。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任心很強(qiáng)。這倒也沒錯(cuò)，錯(cuò)在于，他把他們當(dāng)成私有財(cái)產(chǎn)了。兄弟義氣，姐妹情深，吆五喝六，上山下海，時(shí)間久了就有了點(diǎn)小團(tuán)伙的味道了。

5、會(huì)做很多與工作無關(guān)的事情。工作時(shí)間以感情交流為主線，業(yè)余時(shí)間以感情交流為中心。真正花在工作本身上的時(shí)間和精力少之又少。甚至有的團(tuán)隊(duì)成員和領(lǐng)導(dǎo)者在工作時(shí)間還在交流昨晚一起玩的心得體會(huì)。

6、凝聚力強(qiáng)，但目標(biāo)難以達(dá)成。過近型團(tuán)隊(duì)的凝聚力非常強(qiáng)，基本都以管理者為核心?？上г谀繕?biāo)上卻難以達(dá)成，因?yàn)榇蠹业男乃疾辉谀繕?biāo)上。管理者要是抓任務(wù)也非常難抓，這時(shí)他會(huì)發(fā)現(xiàn)，平時(shí)看起來熱熱鬧鬧的團(tuán)隊(duì)，其實(shí)沒有多少真正的戰(zhàn)斗力。

7、管理者容易失去威嚴(yán)。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者沒有任何距離感，甚至把他看成跟自己一樣，只是在那個(gè)位子而已。人們常說人因熟而失禮。這樣的管理者，在團(tuán)隊(duì)中說話有聲音，卻沒有份量。

8、團(tuán)隊(duì)成員從信賴變成依賴。正常的團(tuán)隊(duì)是成員信賴領(lǐng)導(dǎo)者，但過近型團(tuán)隊(duì)卻成了依賴。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者在他們眼里是大哥大、大姐大，有事沒事都找他，吃喝拉撒也找他。

9、管理者容易變成消防隊(duì)員。大家伙兒有事都來找他，他能不變成消防隊(duì)員嗎？哪著火，一個(gè)電話，立馬趕到。這邊火還沒滅呢，那邊又在呼叫了。管理者疲于奔命不可怕，可怕的是管理者在這個(gè)過程中還特有成就感，殊不知他把團(tuán)隊(duì)成員都幫成了低能兒。

10、真正的人才會(huì)感到迷茫和疲憊。什么是真正的人才？真正的人才是希望找一個(gè)好的平臺(tái)，發(fā)揮自己的價(jià)值。而過近型團(tuán)隊(duì)是個(gè)很好的大家庭，可是卻都在談感情，不去做事情，真正的人才感到迷茫，他會(huì)不停地想，我還要留在這里嗎？走吧，舍不得，不走吧，不能老這么玩下去。身心感到疲憊。

11、成員不容易流失，一旦流失會(huì)較多。不容易流失是因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)本身所具有的凝聚力和感情紐帶決定的。而這也恰恰是“一旦流失會(huì)較多”的原因。一個(gè)人走了，會(huì)對(duì)跟他關(guān)系很好的人帶來沖擊或帶動(dòng)。一個(gè)帶一個(gè)，一個(gè)帶一個(gè)，一走就一片。

12、不容易和其他團(tuán)隊(duì)合作。這樣的團(tuán)隊(duì)在其他團(tuán)隊(duì)眼里已經(jīng)是一個(gè)小圈子，別的團(tuán)隊(duì)成員很難介入，即使介入，也會(huì)問題多多。

二、過遠(yuǎn)型管理特點(diǎn)

還記得趙本山的那個(gè)經(jīng)典小品嗎？《昨天今天明天》。崔永元問白云黑土，這么多年，你們有沒有吵過架。黑土說，當(dāng)年經(jīng)濟(jì)條件好了，生活改善了，家里蓋起了二層小樓。這時(shí)白云提出要分居，說是“距離產(chǎn)生美”，結(jié)果距離有了，美沒了。

是的，距離有了，美沒了。這就是過遠(yuǎn)型管理所帶來的最大問題。正如前面所說，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都希望把團(tuán)隊(duì)管好，有一些人采取深入群眾的策略，而還有一些人，他們采取了放養(yǎng)策略——讓大家自己管自己，自己只適當(dāng)監(jiān)督就行了。

于是，管理者和團(tuán)隊(duì)成員之間的距離有了，可是還是因?yàn)槟莻€(gè)“度”沒有把握好，所以，美沒了。

這就像我們?nèi)伺c人之間的相處一樣，距離越遙遠(yuǎn)，看對(duì)方越渺小，要是再遠(yuǎn)一些，對(duì)方的喜怒哀樂都會(huì)跟我們毫無關(guān)系，我們也不會(huì)有任何感覺。就算是親兄弟，長(zhǎng)時(shí)間不走動(dòng)也會(huì)生疏。管理者和團(tuán)隊(duì)之間的互動(dòng)也是如此。

那么，這種過遠(yuǎn)型的管理有哪些特點(diǎn)呢？其實(shí)，它的特點(diǎn)正好與過近型管理特點(diǎn)相對(duì)。

1、管理者與團(tuán)隊(duì)成員共處時(shí)間很短。管理者除了工作時(shí)間與團(tuán)隊(duì)在一起，業(yè)余時(shí)間基本不與大家相處。即使是在工作時(shí)間，也很少走到團(tuán)隊(duì)中去，而是坐在辦公室或是忙自己的其它事。

2、管理者與團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)系一般。因?yàn)闆]有相處，就沒有感情，僅有的感情也是來息職務(wù)上的上下級(jí)，關(guān)系自然一般。

3、容易走入事情大于感情的誤區(qū)。過近型管理者更關(guān)注事情，只希望團(tuán)隊(duì)把事情做好，至于其它，最好不談。

4、管理者往往對(duì)人比較淡漠。因?yàn)橛辛诉@樣的性格，才有了跟團(tuán)隊(duì)成員之間的距離。不喜歡跟別人交流，不喜歡人際相處。對(duì)做為下級(jí)的團(tuán)隊(duì)則更是如此。

5、工作效率和積極性不斷下降。大家基本上都是在被放羊，但這跟真正的放羊又不一樣。真正的放羊是你把羊趕到肥沃的草地就可以了。可是把團(tuán)隊(duì)撂在那，他們有多少會(huì)主動(dòng)吃草呢？時(shí)間長(zhǎng)了，工作效率下降。工作效率一下降，工作積極性隨之下降。

6、沒有什么凝聚力，目標(biāo)難達(dá)成。沒有感情，沒有交流，大家很少看到管理者，管理者也很少真正去幫助他們，何來凝聚力？目標(biāo)怎么會(huì)達(dá)成？

7、管理者容易失去威信。前面的過近型管理者失去的是威嚴(yán)，這里的過遠(yuǎn)型管理者失去的是威信——人們很難相信一個(gè)不管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者?？科渎毼挥绊懥?shí)在是微乎其微。

8、成員與管理者之間沒有信賴可言。因?yàn)榇蠹抑勒翌I(lǐng)導(dǎo)也沒用，他不管事。所以團(tuán)隊(duì)也就習(xí)慣于自己去解決問題。對(duì)管理者不會(huì)有信賴可言，用現(xiàn)在的話說，那不靠譜。

9、管理者無所事事，容易成為抱怨對(duì)象。沒事的時(shí)候，大家相安無事，管理者也樂得清閑，更加沒有作為。一旦有事，團(tuán)隊(duì)就會(huì)把氣撒到管理者身上，認(rèn)為就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不管事，才出問題的。

10、真正的人才會(huì)感到迷茫和憤怒。是的，真正的人才對(duì)不作為的領(lǐng)導(dǎo)感到憤怒，他本指望能跟一個(gè)能干的引路人學(xué)點(diǎn)東西，結(jié)果，什么都做不了，什么都學(xué)不到。你說他氣不氣，白白浪費(fèi)大把光陰啊。

11、成員很容易流失，三三兩兩地走。沒有凝聚力，沒有目標(biāo)感，有些人會(huì)在這耗著，好歹耗個(gè)基本工資。可是再喜歡耗的人也不會(huì)永遠(yuǎn)耗下去。人們開始離職，今天這個(gè)走，明天那個(gè)走，后天又是誰誰走。走了就走了，倒是不會(huì)對(duì)其他人帶來多大影響，因?yàn)榇蠹冶緛砭筒唤恍摹?/span>

12、沒有團(tuán)隊(duì)愿意跟他們合作。一盤散沙的團(tuán)隊(duì)，誰愿意跟他們成一伙呢？

以上我們分析了過近和過遠(yuǎn)兩種不恰當(dāng)距離的管理，那么，究竟該如何有效把握好這個(gè)管理距離的“度”呢？都有哪些方法和原則呢？歡迎關(guān)注下期話題《管理的距離（下）：六條建議》