韋爾奇帶領(lǐng)GE進行轉(zhuǎn)型長達十五年，靠的是一個理念：所有事業(yè)部都必須成為所屬領(lǐng)域的第一名或第二名，否則就得整頓、裁撤或賣掉。然而，1995年，就在內(nèi)部主管訓(xùn)練中心的課堂上，一群中階主管卻告訴韋爾奇一個震驚的訊息。他們說，韋爾奇的這個愿景，正在扼殺公司成長。事業(yè)部主管并未競相追求成長，反而玩弄手段、窄化市場定位，以便成為所屬市場中的龍頭，公司因此失了許多機會。面對這個當(dāng)頭棒喝，韋爾奇的因應(yīng)對策就是修改想法。不久，他提出一個新宣示：每個事業(yè)部應(yīng)該以市占率不及10%的領(lǐng)域為目標(biāo)范圍，并投入創(chuàng)造力和精力，找出吸引顧客的創(chuàng)新做法。韋爾奇表示，1990年代后期，GE能享有兩位數(shù)的年增長率，都要歸功于這一做法。

GE是世界最大教導(dǎo)型組織

這個故事具體說明了教導(dǎo)型組織的良性教導(dǎo)循環(huán)。在教導(dǎo)過程中，身為良師的韋爾奇，同時也從學(xué)生那里學(xué)到寶貴的實務(wù)信息，這使他跨越思考局限，進而傳授新的想法。這種互動不但是GE過去二十年成就輝煌的重要原因，也將使它繼續(xù)維持全球最有價值企業(yè)的地位。韋爾奇留給接班人伊梅爾特的是一個世界級的教導(dǎo)型組織。在這里，人人教導(dǎo)并學(xué)習(xí)，因此日益聰敏睿智。伊梅爾特本人正是這個教導(dǎo)型組織的杰作，他也相信，GE領(lǐng)導(dǎo)人的核心競爭力，就在于成為優(yōu)秀良師。成功制勝的領(lǐng)導(dǎo)人都是良師，成功制勝的組織也會鼓勵教導(dǎo)，這種組織是被有意地設(shè)計成教導(dǎo)型組織，所有經(jīng)營流程、組織結(jié)構(gòu)及日常營運機制全都建立在促進教導(dǎo)。更重要的是，成功組織的教導(dǎo)模式獨具特色，是一種雙向甚至多向教導(dǎo)的模式。整個組織里，各層級的“教師”與“學(xué)生”彼此教導(dǎo)與學(xué)習(xí)，構(gòu)成一種良性教導(dǎo)循環(huán)，激發(fā)更多學(xué)習(xí)和教導(dǎo)機會，也創(chuàng)造更多新知識。良性教導(dǎo)循環(huán)讓成功企業(yè)的員工日益聰敏，更有凝聚力和活力。

要在組織內(nèi)創(chuàng)造知識和凝聚力，關(guān)鍵就是不斷擴張、螺旋狀的良性教導(dǎo)螺旋。這種相互教導(dǎo)的模式，帶動越來越多的組織成員加入，也在促使人員合作的同時，進一步創(chuàng)造知識。

教導(dǎo)型組織是為了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

創(chuàng)造教導(dǎo)型組織的主要目的，是為組織培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)，就是要能聰明思考和行動，又能教導(dǎo)其它人。公司要在市場競爭中制勝，領(lǐng)導(dǎo)人必須能認清顧客需求，并快速而有效地滿足他們。為了要成功不墜，領(lǐng)導(dǎo)人還必須教導(dǎo)其它人成為領(lǐng)導(dǎo)人。

這意味擴大教導(dǎo)范圍，讓組織的每個層級、每個人都提升領(lǐng)導(dǎo)能力。這也意味打造培養(yǎng)新一代高階主管所需能力的養(yǎng)成管道，是企業(yè)長存的關(guān)鍵。