大機構(gòu)把它們的入職培訓(xùn)轉(zhuǎn)向教練以及教練式管理模式。以下是一個例子。我被委派參加一個為期三年的歐盟項目，任務(wù)是計劃和推薦一些程序，借此可以使歐洲的駕駛培訓(xùn)從指令式轉(zhuǎn)向教練式。這項工作的根據(jù)就是大量年輕男性駕車造成的車禍?zhǔn)怯汕楦惺М?dāng)而不是技術(shù)因素造成。這正是教練能夠處理的領(lǐng)域；發(fā)號施令對此根本無能為力。歐洲有50萬名駕駛教練，僅英國就有4萬名，而且每年還會增加4000名新手。另外一個例子，人們越來越關(guān)注醫(yī)療制度及其技術(shù)偏見。家庭醫(yī)生對待病人的態(tài)度以往是多么令人舒服，而今變得程式化和沒有人情味。雖然媒體在批評英國的國民醫(yī)療服務(wù)制度，但大多數(shù)人在被間及個人感受時卻表示滿意。與此相比，美國的醫(yī)療制度則算得上是一個恥辱，花費不少，效果甚微。美國人均醫(yī)療花費遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界上任何國家，但在服務(wù)質(zhì)量上僅僅排在20位左右。整個醫(yī)療體系被制藥和保險業(yè)所綁架，追求利潤的最大化而不是保健的最優(yōu)化。
    我們要教育人們以及病人為自己的健康負(fù)責(zé)，這樣所產(chǎn)生的益處遠(yuǎn)超過醫(yī)藥工業(yè)的貢獻(xiàn)，而且花費小得多。這并不是政府多管閑事，恰恰相反，是使人們更好地照顧好自己。這個問題與歐洲駕駛員培訓(xùn)項目的教練有相同之處，就是雙方都需要負(fù)起責(zé)任，這也是教練所能夠達(dá)到的效果。