（一）基于教練技能的模式簡介
    基于教練技能的模式主要是指，企業(yè)教練對被教練者④進行教練技能和行為培訓，通過有效的教練問題來引發(fā)被教練者的覺醒性和職責感，以提升其業(yè)績表現，提高工作效率和效益，協助其解決問題，；進而達成目標。企業(yè)教練通過與被教練者建立立相互信任的教練關系，與被教練者開展有效的教練對話。這種有效的對話是一種拓展性的對話，可使被教練者看到更多的可能和’選擇。教練會幫助被教練者澄清“那是什么（現狀）”及其“真正想要的東西f未來，”，但是，不會提供給斧他從現在走向未來的方法，因為被教練者早就擁有最好的方法和能力而未能自我察覺。教練的工作就是引導被教練者去認.
    （二）英國電信運營商沃達豐公褪馱--
    沃達豐( Vodafone)是英國的一家電信公司，成立于1986年。20世紀90年代中期，由于競爭日趨激烈，沃達豐苗的高層逐漸意識識到為了公司發(fā)展，他們需要一個新的指導耗和合作型的企業(yè)文化來替柯弋原本的以命令和控制為主的企業(yè)文化，所以：他們在進行改造公司的企業(yè)文化的過程中引進了企業(yè)教練幫助其實現目標。這項教練培訓計劃主要包括以下三個階段：(l)教練技能培訓課程：一對一教練：(3)針對已完成前兩個階段培訓人員的總結研討會。
    在第一個階段，舉行為期兩天的教練技能培訓課程，旨在讓經理們掌握和實施有效的教練行為所需要的技巧。這個培訓課程覆蓋了各種教練凍的技能和行為，例如如何設定目標，主動傾聽以及獲取資源。沃達豐公司與教練詢機構一起制作了一個視頻，展示了冬各種教練技能的運用，為經理們提供供了一個范式。它告訴經理們在實紊施教練行為時，基于目標、現實情況以及員工的選擇應采取哪種教練方式謄能更大限度地提高教練行尹為的效果。教程的重點在于讓每個參與培訓的人員在涉及自身團隊的實際情境中實踐他們從教學視頻中所學到的教練技巧。    ．
    在第二個階段，即教練課程3-6周之后。每個參與者都必須安排至少兩次一對一的教練活動。這些教練涪舌動的目的在于保證教練技能的實際操作，排查以及解決日常運作中遇到的問題，同時確保學習成果的遷移。
在第三個階段，即第一個階段結束的3-6月之后。已完成前兩個階段培訓的人員以6人為一組進行總結研討會，旨在共享信息，共同解決在實施教練行為過程中遇到的問題，同時為下一步的總結評估提暈供方便。
    沃達豐公司教練培訓項目取得的重要成果包括：
    1，對于管理者的影晌
    對于大部分的管理者來說，該項教練培訓使他們實現了促進員工發(fā)展這一基本目標。無論是正式的一對一教練活動或者喜縣賄‘阼即時的交流，員工們充分發(fā)表了自己的觀點，使管理者能夠更貞好地了解學員工農對于自身以及企業(yè)未來發(fā)展的看法，雙方的關系得到了明顯的改善。。管理者與員工之間日益增加的相互信任使得員工感到被賞識與被重視，并且便于管理者發(fā)現員引工的潛在能力。管理者發(fā)現他們如今更放心地將任務交給下屬們負責，權力的下放使吏得管理者有更多的時間進行走動式管理。通過教練培訓，使管理者的角色逐漸從傳統的執(zhí)行者向規(guī)劃師轉變。
    2．對于員工的影響
    通過教練培訓項目，經理們更多地授權，員工發(fā)現自己擁有更大的自抖權，他們的自信心得到增強，同時使他們將更名的時間放在工作卜，而不是關注如何保住飯碗和為自己己在工作中的行為辯解。在碰到問題的時候，員們把精力花費在尋找解決辦法上，而不是像以前一樣推諉責任。他們更加關注企業(yè)應如何運作，妻》了解企業(yè)和上司對于他們的行為抱衿期望。
    3．對企業(yè)的影響
    教練技術的培訓項目對于沃達豐公司建立指導合作型的企業(yè)文化提供幫助，使其在日趨激烈的市場上籮新奪回領先地位。從沃達豐公司的案例，我們可以看到企業(yè)在利用提高中高層管理人員的教練技能的教練模式時應該注意的三個問題：1，在整個企業(yè)中，建立一種從，-卜少！管理者在他們的-k級那里接觸到越多的教練技巧，他們就會更多地在自己的管理活動中應用教練技能。
    2，有必要在各個層級的管理者內部形成同等級的小組。因為每個管理者的教練技能總是無法避雋免地呈現出不同的層次，同層級的小組便于管理裡者相互交流和共享信息，這樣才能保證教練技能的有效實施。
    3．教練技能跟其他管理職能結合得越緊密，效果就會越突出。教練技能運用的一個潛在效果就是提高員工績效和促進員工個人發(fā)展。激勵員工將他們的個人努力和企業(yè)目標結合在一起。同時團隊建設和領導力課程也為企業(yè)教練的實施奠定了基礎。