員工A和員工B是通過招聘，同一批進人一家銷售公司的，兩個人各自有不同的工作方式，但表現(xiàn)都很出色，都有很好的發(fā)展前景。兩年后，兩人分別被提升為部門的業(yè)務經理。一次，企業(yè)為了擴大業(yè)務范圍，需要一位地區(qū)銷售經理。這對兩人來說都是一次不錯的機遇和挑戰(zhàn)，所以他們都提交了申請。但是確定哪一個人卻讓企業(yè)為了難，能力上兩人不分伯仲，表現(xiàn)都不錯。管理者便依據(jù)他們的工作方式決定讓員工A去。但員工B卻認為自己并不比員工A差，很是想不通，于是提出辭職。企業(yè)極力挽留，但仍無濟于事。
    一個極具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工就這樣白自流失了。后來企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的制度不完善，缺少合理的績效考核體系，而對于員工的獎懲和提升，都是由直接上級負責，主觀因素影響較大，沒有做到合理公正。如果公司已建立起正式的考核制度，本著公開、公平的原則予以反饋，就不至于流失這樣一名得力干將了。而這種由主觀因素做出的決定即使正確，也隱藏了很多的風險。
正如經營之神松下幸之助所說：“不管有無制度，經營上總是要經常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公，導致不滿，損害士氣和效率等。所以，有作為的經營者都會采用人事考核制度，努力對員工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價?！币虼?，必要的考核制度要能全面、完整、深入地了解員工品行的優(yōu)劣、才能的高低、工作表現(xiàn)的好壞，有利于企業(yè)人才的最優(yōu)配置和工作的最佳安排。有利于增強決策的公平性，給員工以公平感，從而降低員工流失率。
    根據(jù)亞當斯的公平理論，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不會僅僅關心所得報酬的絕對量，而且還會通過相對于投入的報酬水平與相關人員的比較來判定其所獲報酬是否公平。目前，許多中小企業(yè)，特別是國有中小企業(yè)，仍然存在平均主義思想，表現(xiàn)在：在薪酬待遇和工作量方面，按現(xiàn)行的工資體系，同一工作崗位的老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人很多，而工作量卻明顯少于年輕人。工資待遇論資歷，老前輩多發(fā)，工作量按輩分，老前輩少于，  “公平原理”失效。我國很多中小企業(yè)因為沒有建立起一套合理的薪酬制度，往往讓企業(yè)的優(yōu)秀人員感覺到他們所得與貢獻遠遠不匹配，產生一種沒有被認可的心理，從而紛紛“跳槽”。
    為了避免產生不公平的現(xiàn)象，企業(yè)在制定出考核體系后，應注意一些問題。第一，績效考核標準要清楚。管理者對表現(xiàn)“好”或“普章通”的看法可能不同，對某些特性如“正直”更難客觀評定，所以管理者必須對特性的意義及評定尺度有共同的看法。第二，避免產生“暈輪效應”。即不論員工對某些特性的實際表現(xiàn)如何，管理者一概評出同樣的分數(shù)。第三，避免在量化評<<：分過程中產生“集中趨勢”。許多管理者在評分過程中都會避高避低，而傾向“中庸”的分值。第四，避免偏見。管理者如對某些特性的個體有偏見，而不論員工的表現(xiàn)如何，一概給予高分或低分。因此，不斷完善和加強員工的考核。并根據(jù)考核的結果對員工進行必要的獎懲、升降級、任免、調動，就能夠促進員工兢兢業(yè)業(yè)、努力上進、力爭上游，充分發(fā)揮各自的專長和才智，從而形成良好的組織氛圍。