8090后員工管理教練張高睿分享基于企業(yè)不斷發(fā)展的需要，管理者已經(jīng)不可能事必躬親，而且員工的‘責(zé)任和權(quán)力之間的關(guān)系也應(yīng)隨著事業(yè)的發(fā)展重新進(jìn)行定位。大膽給部下尤其是年輕的80、90后員工以權(quán)力與責(zé)任，不僅使工作進(jìn)度快、效率高，而且上層的方針能很快傳達(dá)到下層，既有利于明確權(quán)力與責(zé)任的范圍，又能夠激發(fā)員工的積極性，從而使企業(yè)的整體與局部緊密相連，促進(jìn)企業(yè)的?；I
與其指揮干人，不如指揮百人；與其指揮百人，不如指揮十人。帥才善點(diǎn)將，將才善點(diǎn)兵。作為管理者要想成功，就要讓管理回歸簡(jiǎn)單，即擅長(zhǎng)管理手下的幾員大將而不是指揮千軍萬(wàn)馬。這是管理的靈魂所在。


8090后員工管理教練張高睿分享1933年，松下電器出現(xiàn)突飛猛進(jìn)的發(fā)展勢(shì)頭，短短時(shí)間內(nèi)，員工增加到1400多人，這在當(dāng)時(shí)的制造業(yè)中已算是相當(dāng)不錯(cuò)的了，在電器界更是名列前茅的企業(yè)。不過(guò)松下知道，任何企業(yè)在規(guī)模相對(duì)較小時(shí)，管理者能游，刃有余、單槍匹馬地管理企業(yè)的事情；然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、員工的增多，管理者就會(huì)逐漸感到力不從心，造成企業(yè)整體或局部處于崩潰邊緣。
松下也曾經(jīng)把一些權(quán)力交給下屬，但因工廠(chǎng)尚未獨(dú)立，  下屬管理者仍不敢放手去做，事事還得向松下請(qǐng)示，請(qǐng)松下裁定決策。在這種責(zé)任、權(quán)限劃分模糊不清的情況下，出現(xiàn)問(wèn)題是免不了的。但松下卻不原諒自己，而是自咎反省，尋找新的途徑：一定得下放權(quán)力，工廠(chǎng)一定得獨(dú)立。雖然各工廠(chǎng)都勤勉盡力，但實(shí)際效果卻有好壞之分。各工廠(chǎng)的待遇都是一樣的，這是不公平的。長(zhǎng)此以往，必然會(huì)滋生懶惰、保守、不思進(jìn)取的陋習(xí)。


第二年，松下采取驚人之舉，大刀闊斧推行“事業(yè)部制度”，將企業(yè)分成若干事業(yè)部。這樣一來(lái)，每一個(gè)事業(yè)部就像一個(gè)小型企業(yè)，在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、研究、開(kāi)發(fā)等方面都相對(duì)獨(dú)立，擁有一定的自主權(quán)。這樣松下只需直接管理幾個(gè)部長(zhǎng)，再由部長(zhǎng)指揮員工，實(shí)現(xiàn)了最佳的管理目的。


松下認(rèn)為，“事業(yè)部制度”實(shí)際是一種“分權(quán)管理”的方式，部長(zhǎng)對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)，各廠(chǎng)長(zhǎng)對(duì)部長(zhǎng)負(fù)責(zé)，員工對(duì)廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)。從表面形式看，每一事業(yè)部都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，合起來(lái)，又成為一個(gè)大企業(yè)。相互之間則是子公司與母公司的關(guān)系。


松下認(rèn)為，集權(quán)與分權(quán)并存，兩者都得有個(gè)適當(dāng)?shù)亩?。為此，?yīng)制定若干措施并加以有效管理：
(1)每個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)處理本部的事情，但必須定期向總公司匯報(bào)；
2)各事業(yè)部財(cái)務(wù)獨(dú)立，但盈余需交總公司統(tǒng)一規(guī)劃管理，要想融資擴(kuò)充本部，均需向總公司申請(qǐng)；
(3)日常教育由各事業(yè)部獨(dú)立進(jìn)行，但是和企業(yè)的宗旨、理念不能相悖，每一個(gè)員工均需要接受松下經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的教育和學(xué)習(xí)，以培養(yǎng)出志同道合、目標(biāo)一致的松下人；
(4)員工管理和人事的進(jìn)出由各事業(yè)部負(fù)責(zé)，但人事的升遷必須由總公司統(tǒng)一裁決，另外，高中畢業(yè)以上學(xué)歷的員工，未經(jīng)總公司的認(rèn)可，不得擅自錄用；
(5)各事業(yè)部獨(dú)立面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但如果其中一個(gè)部門(mén)研發(fā)的產(chǎn)品和另一個(gè)部門(mén)沖突，必須報(bào)總公司審批并裁決。
這種分權(quán)制度的優(yōu)點(diǎn)是：
(l)不但使企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，而且解決了高層領(lǐng)導(dǎo)力不從心的問(wèn)題；
(2)每一事業(yè)部都是一個(gè)責(zé)任中心，產(chǎn)品劃分，責(zé)任分明，盈虧明匆，
(3)各事業(yè)部都具有小型企業(yè)之特點(diǎn)，互相學(xué)習(xí)，互相競(jìng)爭(zhēng)，互相促進(jìn)，因此能培養(yǎng)出許多技術(shù)專(zhuān)才；
(4)由于各事業(yè)部部長(zhǎng)負(fù)盈虧的全部責(zé)任，這就要求他們必須關(guān)注市場(chǎng)，關(guān)注消費(fèi)者的需求；
(5)每一事業(yè)部都必須靠自己想辦法贏利，培養(yǎng)他們獨(dú)立自主的能力


管理者要培養(yǎng)自己成為善點(diǎn)大將的帥才，而不是指揮千軍萬(wàn)馬的大將。如此方能讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。


作為一名管理者，為了取得成功，不需要去控制每一個(gè)下屬?？梢酝ㄟ^(guò)有限的幾個(gè)關(guān)鍵人物去控制幾十人、幾百人，甚至幾千人。


李某與朋友聚會(huì)時(shí)聽(tīng)到這樣的傳聞：智利的某大型銅礦公司資金周轉(zhuǎn)不靈，瀕臨破產(chǎn)。為了盡快回籠資金，該公司打算把已經(jīng)付款訂購(gòu)的1500輛大型礦用汽車(chē)和礦山機(jī)械出售，價(jià)錢(qián)聽(tīng)說(shuō)開(kāi)得很便宜。


李某是我國(guó)香港一家大公司的總經(jīng)理。他想：國(guó)內(nèi)許多大型礦山和基建項(xiàng)目都需要工程機(jī)械和運(yùn)輸機(jī)械，如果買(mǎi)賣(mài)成功，那就為國(guó)家節(jié)約了一大筆外匯?；氐焦竞螅R上打越洋電話(huà)到美國(guó)的分理處，要他們盡快查清這個(gè)消息的可靠性。過(guò)了兩天，分理處尹經(jīng)理就回復(fù)說(shuō)消息是可靠的，不過(guò)已有四家公司在洽談；銅礦公司要價(jià)也不高，約為設(shè)備新購(gòu)時(shí)的四五成；這家銅礦公司希望是一攬子買(mǎi)賣(mài)，因資金籌措等問(wèn)題，尚未簽約。


李某思考了一會(huì)兒，再次拿起電話(huà)打到美國(guó)分理處：“尹經(jīng)理，我們希望做成這筆生意，委任你為全權(quán)代表處理這樁買(mǎi)賣(mài)，齊需要事事請(qǐng)示?！币?jīng)理接受任務(wù)之后，立刻飛到智利去與銅礦公司談判，并很快就達(dá)成協(xié)議，簽訂了買(mǎi)賣(mài)合同。


過(guò)了兩天，原來(lái)一直在接洽的另一家公司，拿著支票也準(zhǔn)備做成這筆買(mǎi)賣(mài)?！芭?，對(duì)不起。前天某公司已經(jīng)和我們簽了約。真遺憾，您可是第一家來(lái)洽談的公司呀！”這家公司的代表真是有口難言，這樣一宗涉及款項(xiàng)較大的生意，他沒(méi)有任何決定權(quán)，在請(qǐng)示匯報(bào)中，眼睜睜地把這塊肥肉丟了。
有些人雖然看到了機(jī)會(huì)，但卻猶豫不決、裹足不前。好機(jī)會(huì)往往如過(guò)眼煙云，瞻前顧后、慢慢騰騰只能貽誤戰(zhàn)機(jī)。


賦予下屬的責(zé)任越大，也正說(shuō)明他的能力越大。放手給他一些權(quán)力，往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)意想不到的驚喜：。反之，有能力、有上進(jìn)心的下屬，有時(shí)候反而因?yàn)榈貌坏脚c其能力相匹配的權(quán)力而貽誤商機(jī)，甚至影響一個(gè)人才的培養(yǎng)。


古語(yǔ)云：“將在外，君命有所不受?！闭f(shuō)的是將帥在外可以對(duì)某些事情自己定奪，不必接受君王的命令，也即擁有相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)。


管理者只有授予下屬必要的權(quán)力，放手讓他們處理事務(wù)，才能在瞬息萬(wàn)變的商海競(jìng)爭(zhēng)中贏取時(shí)間和成功。


授予下屬必要的權(quán)力，有助于培養(yǎng)下屬尤其是80、90后員工的自信心，而且可以充分激發(fā)他們的潛能，提高他們解決實(shí)際問(wèn)題的能力。事無(wú)巨細(xì)、事必親躬表面上看管理有效，實(shí)則往往事倍功半、得不償失。


事必躬親導(dǎo)致的結(jié)果：一是效率低下；二是下屬失去工作積極性。因此必須通過(guò)合理授權(quán)，使下屬右充分發(fā)揮自己能力的平臺(tái)。在必要的指導(dǎo)和監(jiān)督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力，鼓勵(lì)其獨(dú)立完成工作。


管理之妙就在于只“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。太多的指點(diǎn)和提醒，會(huì)讓員工茫然不知所措。每一個(gè)人都有自己的工作方式，如果只是一味地灌輸，員工就什么也學(xué)不到，甚至都不敢面對(duì)挫折和困難。這不加大了管理者的工作量，還使自己和員工都失去了最好的自由發(fā)揮的空。間。給員工一個(gè)任務(wù)，讓他自己去做，相信他能做好，也就是相信自己的眼光。


在諾基亞公司里，一項(xiàng)制訂好的計(jì)劃如果沒(méi)有具體且可靠的人來(lái)實(shí)施，是不會(huì)得到貫徹執(zhí)行的，這是公司的規(guī)定。前總裁奧利拉說(shuō)：“諾基亞不是只有少數(shù)幾個(gè)人才能說(shuō)話(huà)，其他人都在那里洗耳恭聽(tīng)，而是任何人公司每制訂一項(xiàng)計(jì)劃都必須有執(zhí)行人員在場(chǎng)，并且允許他們發(fā)表自己  ，真實(shí)的想法和觀念。只有一項(xiàng)計(jì)劃完全得到執(zhí)行人員的同意和贊成，才能：被確定，然后相關(guān)的負(fù)責(zé)人才能進(jìn)一步制訂執(zhí)行計(jì)劃，并委派專(zhuān)門(mén)的小組負(fù)責(zé)。每一個(gè)員工在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)計(jì)劃存在失誤時(shí)都有權(quán)提出異議，并作出適當(dāng)?shù)男薷摹．?dāng)然，這樣制訂計(jì)劃相對(duì)比較耗費(fèi)時(shí)間，為了節(jié)省時(shí)間，強(qiáng)調(diào)速度，一些企業(yè)管理者是不愿這樣做的。


正如米切爾——諾基亞在福特沃斯分廠(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)理，他在龐大的諾基．亞全球員工中只是一個(gè)小“芝麻官”—一所說(shuō)：“諾基亞從不像其他的大公司那樣官僚習(xí)氣嚴(yán)重，它是獨(dú)特的，在具體執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，上司從不規(guī)定你必須用什么方法來(lái)做，每個(gè)小組都有完全的自由決定權(quán)。除了某些，須共同遵守的標(biāo)準(zhǔn)以外，你可以自行決定具體的行動(dòng)方案，只要它是符合事實(shí)、有利于預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?！?br />不僅基層管理者從不強(qiáng)迫自己的下屬按照自己的行為方式做事，公司高層領(lǐng)導(dǎo)，包括總裁兼首席執(zhí)行官奧利拉也從不武斷地作出決定。非技術(shù)出身的奧利拉，在說(shuō)到WCDMA、GPRS、HSCSD或其他專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)時(shí)，他和其他對(duì)技術(shù)不在行的高層管理人員總會(huì)謙遜地往后站——即使是在公共場(chǎng)合也是如此——而讓那些技術(shù)專(zhuān)家自由地暢談。  “我們總是讓最了解情況的人做決定?！边@是諾基亞制定戰(zhàn)略和作出決策的最高指導(dǎo)原則，同時(shí)也保證了諾基亞戰(zhàn)略的正確性和有效執(zhí)行。也正是由于這種對(duì)“最了解情況的人”的尊重和賦予權(quán)力，諾基亞才形成了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力，保持了企業(yè)的活力和卓越的執(zhí)行力。


8090后員工管理教練張高睿分享習(xí)慣“從頭管到腳”的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)常不禮貌地干預(yù)和干擾別人的工作過(guò)程，這可能是管理者的通病。而這也容易形成一個(gè)怪圈：上司喜歡事無(wú)巨細(xì)，越管越變得事事小心謹(jǐn)慎獨(dú)斷專(zhuān)行，疑神疑鬼；同時(shí)，部下也越來(lái)越縮手縮腳，養(yǎng)成依賴(lài)、從眾和不愛(ài)思考的習(xí)慣，把最為寶貴的主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。這是一個(gè)惡性循環(huán)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是很不．利的
每個(gè)人的精力是有限的，不可能一個(gè)人做好所有的事情。因此，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)把權(quán)力授予適當(dāng)?shù)娜?。授?quán)的真正手段是要能夠給人以責(zé)任、賦予權(quán)力，并要保證有一個(gè)良好的報(bào)告反饋系統(tǒng)。美國(guó)前總統(tǒng)里根是一位很出名的“放任主義者”，他只關(guān)注最重要的事情，將其他的事情交給手下得力的人去負(fù)責(zé)。因此，自己可以經(jīng)常去打球、度假，但并不妨礙他成為美國(guó)歷史上最偉大的總統(tǒng)之一。


8090后員工管理教練張高睿分享人才是成就一番事業(yè)的關(guān)鍵，無(wú)論到什么時(shí)候，人才都是立業(yè)之本，這道理知易而行難。有了人，善用人，企業(yè)就會(huì)有一切；沒(méi)有人，不善用人，企業(yè)就會(huì)失去一切。關(guān)鍵在于怎樣用人，怎樣看待這個(gè)問(wèn)題，總而言之，就是在信任的基礎(chǔ)上，放手讓下屬自己去干。
在很大程度上，領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性在于用人的科學(xué)性，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)就是用人的藝術(shù)。在用人用智方面，能夠用人之腦的，能夠合成眾人之智的，才算是最高明的領(lǐng)導(dǎo)者。睿智的領(lǐng)導(dǎo)者本身并不需要十項(xiàng)全能，但必須學(xué)會(huì)如何整合眾人的智能以為己用。
但現(xiàn)實(shí)中，也有一些單位的領(lǐng)導(dǎo)干勁十足，精力充沛，處事明快，每天忙得不亦樂(lè)乎，他們總是大事小事一把抓，事必躬親，即使讓下屬自己做-鑿小事，也不放心，處處過(guò)問(wèn)。這只能說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬極度地不信任，不敢放手讓下屬自己做事。這樣的話(huà)，不僅抑制了下屬的活力，自己也孤掌難鳴，不會(huì)有好的企業(yè)業(yè)績(jī)。


8090后員工管理教練張高睿分享把一些重要的事情交給下屬去做，體現(xiàn)他們的能力和重要性，這一舉動(dòng)恰恰表現(xiàn)出你對(duì)下屬的信任，其他任何的方式，都不如這種領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)得直接、有效。并且領(lǐng)導(dǎo)者也能有精力和時(shí)間去處理更重要的事，何樂(lè)而。


8090后員工管理教練張高睿分享與下屬推心置腹，千萬(wàn)不能只把這句話(huà)放在口頭上，而是要放到實(shí)際行動(dòng)中。要把這句話(huà)牢記于心，并時(shí)時(shí)處處體現(xiàn)在行動(dòng)之中，這才是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的英明之舉。否則，口頭上對(duì)下屬如何信任，而實(shí)際上卻對(duì)他們百般猜疑，那樣只能是“搬起石頭砸自己的腳”。


8090后員工管理教練張高睿分享作為一個(gè)有責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)，用人一定要有一貫性，即使在下屬出現(xiàn)失誤時(shí)，也要敢于用人不疑，放手讓他們自己去干。


8090后員工管理教練張高睿分享有的領(lǐng)導(dǎo)者在下屬出錯(cuò)時(shí)，表面一套，背后一套，表面上同情你、幫助你，表現(xiàn)出他如何的仁義、大度，暗地里卻懷疑你、出賣(mài)你。這種領(lǐng)導(dǎo)雖能欺騙一時(shí)，但最終必會(huì)被下屬識(shí)破，露出他卑鄙的嘴臉。朋友之間相處，講究“患難朋友才是真正的朋友”。領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間相處，一個(gè)重要的原則也是這樣，贊美下屬的忠誠(chéng)，在他處于逆境時(shí)特別要敢于信任他，向他伸出援救之手。只有蓬奔，才能體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的高明。


8090后員工管理教練張高睿分享作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)將部下放到最能發(fā)揮作用的崗位上去施展才干，以實(shí)現(xiàn)崗位所需和人才所長(zhǎng)的最佳結(jié)合。同時(shí)，對(duì)一些從事某項(xiàng)工作有難度的員工，要多進(jìn)行鼓勵(lì)，使其在新的挑戰(zhàn)和壓力下，重新認(rèn)識(shí)自己、調(diào)整自己和發(fā)揮自己，不斷給他們搭建一個(gè)能真正發(fā)揮自己潛能、表現(xiàn)自己才干的新“舞臺(tái)”，為他們創(chuàng)造一個(gè)想拼搏的環(huán)境與空間，讓全體下屬?gòu)乃枷氲叫袆?dòng)能時(shí)時(shí)感悟到有干頭，從而煥發(fā)更大的工作熱情。


8090后員工管理教練張高睿分享最成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些把工作放手讓下屬去做的人，是把下屬培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者的人，是使領(lǐng)導(dǎo)者成為變革者的人。