不管你喜不喜歡他們的風格，80、90后已經(jīng)登上歷史舞臺；不管你喜不喜歡他們的做事方式，80、90后正在成為中國企業(yè)員工的主流。


    8090后員工管理教練張高睿分享是80. 90后改變方式來適應(yīng)60、70后，還是60. 70后改變方式來適應(yīng)80、90后？對于不同的企業(yè)而言，這個答案可能會有所不同，但從歷史的發(fā)展趨勢看，長江后浪推前浪的邏輯一定在發(fā)揮作用，現(xiàn)在的歷史正在由80. 90后書寫，所以，60. 70后鵲攣方式來適應(yīng)80\ 90后，一定會成為大勢所趨。因此，要想領(lǐng)導80、90后，提高領(lǐng)導力和管理素質(zhì)，才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。


    8090后員工管理教練張高睿分享缺乏領(lǐng)導力是許多企業(yè)在競爭中失敗的根本原因，為什么有些企業(yè)可以在競爭中長盛不衰，有些卻曇花一現(xiàn)？答案并不是唯一的，但可以肯定的是，領(lǐng)導力是企業(yè)長盛不衰的關(guān)鍵因素中最重要的一個。在大多數(shù)情況下，企業(yè)和他的競爭對手之間的差別就在其領(lǐng)導力的不同，一家缺乏領(lǐng)導力的企業(yè)必然無法在激勵的市場競爭中戰(zhàn)勝對手，占據(jù)優(yōu)勢。


    索尼公司是世界上民用專業(yè)視聽產(chǎn)品、通信產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導之一，它是全球最大的綜合娛樂公司之一。索尼公司自創(chuàng)建以來在世界上率先開發(fā)出了眾多創(chuàng)新的電子產(chǎn)品，為人們提供了豐富多彩的視吮聽享受。但是，如今它正一步步走向泥潭。


    2005年，索尼公司更換了包括董事長在內(nèi)的7名董事，其原因就是領(lǐng)導力的缺失，導致公司在競爭中趨于劣勢。


    2003年第一季度索尼公司虧損了10億美元，這一“索尼震驚”效效應(yīng)使公司股票價格一路狂跌，兩天內(nèi)下跌25%左右。索尼公司電子產(chǎn)品的潤也下降到大約只有1%，與十年前的10%相比減少了很多。


    8090后員工管理教練張高睿分享索尼公司的時任董事長出井伸之用“隕石與恐龍滅絕”來比喻所面臨的威脅，在他看來Internet和寬頻技術(shù)就是投向索尼的兩顆巨大的隕石打破了索尼公司原有的技術(shù)壁壘。他認為：  “本來只是督促事業(yè)體經(jīng)常復自我更新，以求輝煌的企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營，但現(xiàn)在卻已經(jīng)蛻變成不加快速度變革，就會被大環(huán)境所吞噬的危機?！痹诿鎸@種技術(shù)變革時，出出井伸之雖然借“VAIO”臺式機和筆記本電腦，結(jié)合索尼公司原有的影音資源重返個人電腦市場；用playstation打造了電玩市場的第一品牌，其觸角甚至延伸電影、音樂、網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)品，打造了一個嶄新的數(shù)碼王國。但是其應(yīng)對市場變化的速度緩慢仍然使索尼公司失去了競爭先機，喪失了技術(shù)優(yōu)勢。索尼公司直到2004年5月才發(fā)布了針對iPod的第一個挑戰(zhàn)產(chǎn)品一VAIO pocket，此時已經(jīng)距蘋果公司推出iPod音樂播放器足足有兩年半的間，無論是產(chǎn)品的轟動效應(yīng)還是市場占有率都已喪失殆盡，難怪有人說：“如此漫長的滯后足以說明，對于索尼這個58歲的企業(yè)而言，在新的數(shù)字時代適應(yīng)新的競爭對手是多么困難。”


    8090后員工管理教練張高睿分享而出井伸之對新的商業(yè)模式更是應(yīng)對乏力，面對戴爾公司和甲骨文公司等在B2B領(lǐng)域所從事的商業(yè)活動，利用IT技術(shù)，提升接單、發(fā)貨速度，改進舊的經(jīng)營方式，出井伸之顯得無所適從。雖然他試圖以最大的熱情“創(chuàng)造先見之明及未來性，以培育領(lǐng)導業(yè)界的技術(shù)”，但索尼公司長期采用的是日本傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，強調(diào)的是照顧企業(yè)內(nèi)部的方方面面，難以推行他所制定的足以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代的戰(zhàn)略改革。導致索尼公司在這個“舊世界搖搖欲墜，新世界還沒有形成輪廓”的虛擬世界中感到迷茫，無法單憑想象力去彌補大部分空白。而出井伸之本人也沒有對新形勢指出一個明確的方向，拿不出有力的行動，直接導致了PC商們紛紛進入。


    8090后員工管理教練張高睿分享出井伸之的另一個領(lǐng)導不力的表現(xiàn)就是對新興市場的忽視，以中國市場為例，索尼公司的反應(yīng)比起韓國廠商就像日本的國技——相撲一樣的慢騰騰。LG電子CEO就曾毫不諱言地說：“LG和某些日本企業(yè)的區(qū)別在于，它們可能會把產(chǎn)品中不好的部分轉(zhuǎn)移到中國來銷售，但LG卻是把最優(yōu)秀的技術(shù)和人力投入到中國。”一直以來索尼公司都更為倚重歐美和本土市場，中國市場被其視為“可以慢幾拍”，新產(chǎn)品的上市速度總是遠遜于其他市場且售價遠高于其他市場，以致一位索尼發(fā)燒友抱怨：  “索尼公司在中國市場上犯了一個錯誤，索尼公司的新產(chǎn)品不是買不到，就是買不起?！边@種態(tài)度實質(zhì)上是源于其僵化的經(jīng)驗。但新興市場增長的勢頭完全令其大跌眼鏡。中國消費電子行業(yè)自1995年以來一直發(fā)展迅猛，年增長率基本為20%，2003年數(shù)字消費產(chǎn)品銷售量增長了22%，到2007年中國的消費電子業(yè)銷售額達到940億美元。索尼公司并沒有對中國市場給予足夠的關(guān)注，仍死抱著“高端高價”的教條，而此時三星在中國市場的策略已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌焚|(zhì)與設(shè)計與索尼相比各有千秋，卻又沒那么貴”，其慣用的策略是高價推出新產(chǎn)品，同時迅速用降價后的老產(chǎn)品占領(lǐng)市場。這樣做的好處是既讓中國老百姓知道三星是高端品牌，又讓其有能力消費其時尚產(chǎn)品，從而使三星立足高端而上下通吃，迅速占領(lǐng)市場。這樣一來，索尼公司自身的技術(shù)優(yōu)勢無法顯現(xiàn)，其價格更成為自己的一個陷阱，導致了其在中國市場上的潰敗。就連索尼公司的執(zhí)行副總裁大木充也不得不承認：  “索尼公司本來應(yīng)該采取的年輕化與積極策略，現(xiàn)在卻成了三星的主打，我們應(yīng)為此。反省?！?br />

    8090后員工管理教練張高睿分享這些問題都導致了在多元化過程中，索尼公司模糊了原有的優(yōu)勢形象，技術(shù)優(yōu)勢的路線也越來越難以維系，正如索尼公司的一位管理人員所說：“越來越多的廠商都擁有了先進的技術(shù)，每當索尼公司推出一種新的產(chǎn)品，他們很快就能跟上，產(chǎn)品性能上并沒有太大差別，索尼公司能獨領(lǐng)市場的時間越來越短?！倍鎸κ袌龅倪@種變化，以出井伸之為代表的索尼公司領(lǐng)導層并沒有及時作出應(yīng)對，沒有進行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，而是仍舊沉浸在自己的輝煌中，使自己漸漸在競爭中落后。


    2005年3月，日本索尼公司臨時董事會任命63歲的索尼（美國），公司董事長霍華德。斯特林格升任總裁，包括有日本“理想企業(yè)家”之稱的出井伸之在內(nèi)的其他7名董事一起下課。


    8090后員工管理教練張高睿分享喪失了有效領(lǐng)導的出井伸之被換帥是一個必然的結(jié)局，在競爭日益激烈化的今天，沒有優(yōu)秀的領(lǐng)導力，是無法帶領(lǐng)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的。任任何優(yōu)秀的企業(yè)，其內(nèi)部都應(yīng)有一套行之有效的領(lǐng)導價值體系——領(lǐng)導者重策略的制定，更重視策略的創(chuàng)新、時效，并能充滿激情地投入到企業(yè)建設(shè)中，帶領(lǐng)企業(yè)共創(chuàng)輝煌。