企業(yè)教練張高睿分享讓員工快樂(lè)是管理者的天職，只給錢(qián)員工未必快樂(lè)，只有讓其為實(shí)現(xiàn)自身夢(mèng)想而工作，他們才會(huì)感到力量無(wú)窮；給獎(jiǎng)勵(lì)，員工未必滿(mǎn)足，只有讓其看到上司的肯定和重視，他們才會(huì)被真情打動(dòng)。這是赫茨伯格的“激勵(lì)一保健”理論給人的啟發(fā)。


    人們通常認(rèn)為，滿(mǎn)意的反面就是不滿(mǎn)意，如果把造成不滿(mǎn)意的因素消除了，人們就會(huì)感覺(jué)到滿(mǎn)意了。然而，研究表明，  “滿(mǎn)意”的對(duì)立面不是“不滿(mǎn)意”，而是“沒(méi)有滿(mǎn)意”，而“不滿(mǎn)意”的對(duì)立面則是“沒(méi)有不滿(mǎn)意”。


    企業(yè)教練張高睿分享美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格在對(duì)9家企業(yè)大約200名員工進(jìn)行訪(fǎng)問(wèn)調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，能給人們帶來(lái)工作滿(mǎn)意的是一些特定因素，比如工作富有成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作責(zé)任、晉升等，他把這些叫做“激勵(lì)因素”；而使人們覺(jué)得工作不滿(mǎn)意的卻是另外一些特定的因素，比如企業(yè)的政策、行政管理、工作條件、薪金等，他把這些叫做“保健因素”。企業(yè)即使在保健因素方面有很大的改善，也只能安撫員工，減少他們的不滿(mǎn)意，卻不能激勵(lì)他們，使他們滿(mǎn)意。因此，赫茨伯格建議管理者們要更加注重員工的成就感、認(rèn)可感、工作責(zé)任。顯然，能讓員工滿(mǎn)意并獲得激勵(lì)的氛圍，才能給員工快樂(lè)感、滿(mǎn)足感。


    企業(yè)教練張高睿分享盡管赫茨伯格的理論受到許多后來(lái)學(xué)者的批評(píng)，但是他的觀(guān)點(diǎn)仍然廣為流傳，并且深深滲入許多優(yōu)秀企業(yè)的管理理念當(dāng)中。在美國(guó)，過(guò)去用薪酬形式來(lái)表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)越來(lái)越多地被榮譽(yù)榜、電影票、老板的感謝信之類(lèi)的方式所取代。聯(lián)邦快遞公司一年就送出5萬(wàn)多封這樣的感謝信。值得一提的是，聯(lián)邦快遞在員工激勵(lì)方面還有更絕的一招，那就是用優(yōu)秀員工孩子的名字來(lái)給公司的飛機(jī)命名。試想，當(dāng)你的公司有一架和你女兒一樣叫做珍妮的飛機(jī)每天在紐約到芝加哥的航線(xiàn)上穿梭忙碌，你還會(huì)吝嗇你的智慧-和心血嗎？


    企業(yè)教練張高睿分享現(xiàn)如今，人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，如何吸引并挽留人才，在日益注重領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的今天，這項(xiàng)看似簡(jiǎn)單卻具有獨(dú)特魅力的管理策略，已逐漸成為各大企業(yè)經(jīng)理們必修的功課。


    激勵(lì)是一門(mén)藝術(shù)，懂得投其所好，避免現(xiàn)金誘惑成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主導(dǎo)，讓員工快樂(lè)工作，必能收到最佳效益。


    一位在制造業(yè)工作的朋友說(shuō)，他們公司的員工不僅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日當(dāng)天也可以放假，公司每年還為新人舉辦集集體婚禮。這些做法給了員工們一個(gè)與所愛(ài)的人共享浪漫溫馨時(shí)光的機(jī)會(huì)，  讓員工們很感動(dòng)公司的良苦用心。而事后，員工們自然會(huì)把這種快樂(lè)氛圍到工作中去，使工作環(huán)境充滿(mǎn)溫馨。


    一位從事業(yè)務(wù)銷(xiāo)售的朋友對(duì)我說(shuō)，在公司最讓他激動(dòng)和難忘的，不是他拿到月份銷(xiāo)售業(yè)績(jī)冠軍時(shí)，而是他當(dāng)了銷(xiāo)售冠軍后，他的主管和老板皈特地到家里來(lái)祝賀時(shí)的情景。他說(shuō)，那天，他的主管和老板帶來(lái)的感謝上，竟然寫(xiě)出了每個(gè)家人的名字，當(dāng)時(shí)心里涌動(dòng)出一股被肯定被重視的拘驚喜，使自己日后更看重這份工作，更加努力創(chuàng)效。


    許多人都看過(guò)馬戲團(tuán)的表演，其中有許多有趣的節(jié)目。有個(gè)傳統(tǒng)節(jié)叫“小狗做算術(shù)”。每次當(dāng)教練員舉起一個(gè)數(shù)字的牌子時(shí)，小狗就能準(zhǔn)確地叫出幾聲。這時(shí)，教練員就會(huì)從口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴里，以J真示賞和鼓勵(lì)，小狗也高興地?fù)u搖尾巴。下一次教練員再讓它算時(shí)，也總能答對(duì)c


    同樣，另一個(gè)馬戲表演——大狗熊騎自行車(chē)也是這樣。每騎一段教練就往它嘴里塞兩粒糖。有一次教練員的糖不夠了，只往它嘴里塞了一粒，那只大狗熊馬上從自行車(chē)上下來(lái)，一屁股坐在地板上不起來(lái)了，急得教練貞筆寵赤灶


    上面的兩個(gè)例子說(shuō)明：動(dòng)物，也包括人類(lèi)自己，有一種天性就是會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。而這正是我們所要論述的最重要的領(lǐng)導(dǎo)原則。


    企業(yè)教練張高睿分享美國(guó)有一個(gè)叫米契爾·拉伯福的人，他是從車(chē)間里一步一步成長(zhǎng)起來(lái)的管理專(zhuān)家。在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，他一直為一種現(xiàn)象感到困惑，那就是許多企業(yè)不知出J什么乇抽，／c論領(lǐng)導(dǎo)者如何使出“渾身解數(shù)”，企業(yè)的效率還是無(wú)法提高很多；員工、下屬還是無(wú)精打采，整個(gè)企業(yè)就像一臺(tái)生銹的機(jī)器，運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)特別費(fèi)勁。他試圖從眾多的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)著作中向領(lǐng)導(dǎo)大師、們討教，可結(jié)果仍是一頭霧水，不明所以。最后有人告訴他，最偉大的真理往往最簡(jiǎn)單，當(dāng)你不能理解一項(xiàng)問(wèn)題時(shí)，就去從最基本的找起，你會(huì)發(fā)現(xiàn)答案的。就這樣，米契爾·拉伯?；剡^(guò)頭，反復(fù)思索自己的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐，最后終于悟出了一條最簡(jiǎn)單、最明白，同時(shí)也是最偉大的領(lǐng)導(dǎo)原則。


    拉伯福認(rèn)為，當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無(wú)效率、無(wú)生機(jī)，歸根結(jié)底是由于它們的員工考核體系、獎(jiǎng)罰制度出了問(wèn)題?！皩?duì)今天的組織體系而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間有一大段距離?！?br />

    拉伯福說(shuō)，他所辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)得來(lái)的世界上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)原則就是：“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情?！?br />

    企業(yè)教練張高睿分享領(lǐng)導(dǎo)的精髓確實(shí)就是這樣一條最簡(jiǎn)單明白不過(guò)卻往往最容易被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)別人做什么。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，需要通過(guò)下屬的進(jìn)取精神去完成預(yù)期目標(biāo)。但是，如果沒(méi)有員工獎(jiǎng)勵(lì)，員工的士無(wú)法振作起來(lái)，更談不上完成工作目標(biāo)了。


    企業(yè)教練張高睿分享同樣，領(lǐng)導(dǎo)需要建立合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來(lái)營(yíng)造一種積極的團(tuán)隊(duì)文化，以強(qiáng)化員工的動(dòng)機(jī)，促使其更積極有效地工作。研究人員通過(guò)衡量各種獎(jiǎng)勵(lì)的重要性，發(fā)現(xiàn)最有價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)是工資，隨后是晉升、個(gè)人的發(fā)展和作為某群體成員的成就感。價(jià)值最低的獎(jiǎng)勵(lì)是好感與尊敬、安全和表?yè)P(yáng)。換句話(huà)說(shuō)，工資、有出人頭地的機(jī)會(huì)和滿(mǎn)足內(nèi)心的需要，對(duì)員工的激勵(lì)最為強(qiáng)烈，而需要安撫和安全感的激勵(lì)較弱。


    企業(yè)教練張高睿分享激勵(lì)因素價(jià)值的大小因員工人文特征的不同而不同，年齡較大、任期較長(zhǎng)的員工和那些家庭人口多的人對(duì)金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)最為重視；未婚員工或家庭＼口少的，通常受到較多正式教育的80、90后員工則認(rèn)為較高層次的獎(jiǎng)勵(lì)，如表?yè)P(yáng)、好感與尊重、成就感更有價(jià)值。